Ledarskap – När fackordföranden blir chef

Ibland händer det att någon ur personalen byter sida. Till exempel kan en före detta aktiv facklig företrädare byta sida och bli chef eller arbetsledare. Oftast verkar det gå bra men inte alltid. En dag satte jag mig ner och tänkte på de sidbyten jag upplevt i mitt arbetsliv.
 

När jag tänkte tillbaka till sextiotalet och byggsvängen så hamnade jag på några fackligt aktiva snickare som bytte sida och blev verkmästare. Det gick förvånansvärt bra. Problemen i övergången verkar ha varit små eller åtminstone hanterbara. Ok, det var en annan tid och arbetsplatskultur då, men verkmästarna måste även då vara smidiga för bristen på yrkesarbetare var stor och ingen stod med mössan i hand. Och det fanns lönsamhetskrav då också!

Efter detta hamnar mina tankar på den statliga offentliga sektorn och inom administrationen. Här var det relativt vanligt att personalföreträdarna konverterades till chefer. Och det var inte helt lyckat alla gånger. Många kom aldrig in i att vara arbetsgivarrepresentant. Man fortsatte med ett fackligt tänk. Arbetsplatseffektiviteten kom på undantag. Den viktigaste sysslan var förhandlingar. Allt skulle förhandlas. Arbetsledaransvaret var som bortblåst. Produktivitet och lönsamhet var helt okända ord.

Jag får väl säga några ord om mina sejourer inom den landstingskommunala och primärkommunala verksamheten också. På något sätt var de lika förhållandena inom den statliga sektorn.  Klev någon från den fackliga sidan över till arbetsgivarsida så behöll man sina lojaliteter. Undantag var de förtroendevalda som kom att sitta i styrelser eller nämnder. De blev så mycket arbetsgivarrepresentanter att man baxnade. De ståndpunkter dessa herrar och damer kunde slippa ur sig hörde hemma i artonhundratalets patronvälde.

Men tiderna har ändrats. Ser vi idag till den kommunala verksamheten inkl. landstingen så överger en tidigare facklig företrädare snabbt sina lojaliteter när man väl blir chef. Och fort går det också. Det är lite som de tongångar man på sjuttio och åttiotalen kunde höra i nämnderna. Och det här skapar problem från många utgångspunkter. Väldigt många anställda ställer sina förhoppningar till den blivande chefen. Hon eller han har ju sunda synpunkter. Nu äntligen skall det väl bli bra. Nu skall vi väl kunna genomföra allt det som vi tidigare framför, men där ingen lyssnat på oss.

I samband med rekryteringen verkar allt vara lugnt. Men ganska snart ger den nye chefen andra signaler. Det låter tom värre än på den gamle chefens tid. Alla tidigare ståndpunkter och åsikter är som bortblåsta. Nu är blicken riktad uppåt och chefens blick främst inriktad på nästa chefsnivå. Nu gäller det att vara mycket chef och helst lite mer, så att man visar lojalitet uppåt. Sin relation till de tidigare arbetskamraterna försöker chefen behålla med lite av ett dubbelspel. Men de håller inte. Snart är de anställda lite anti, och banden till chefen kapas allt mer. De uppstår nästan ett motsatsförhållande. Och så blir klimatet de facto ännu sämre än på den gamle chefens tid! Alla känner sig missnöjda och missförstådda. Även chefen.

Måste det bli så här. Nej, inte om man i tid förbereder parterna. Den blivande chefen måste i samband med rekryteringen tidigt tillkännage de värden hon/han tror på och tänker driva. Detta ger både arbetsgivarsidan och personalen en rimlig chans att gör korrekta värderingar och val. Likaså måste det till en inkubationstid mellan det fackliga uppdraget och den nya chefsrollen. Den fackliga företrädaren måste ges möjlighet att sätta sig in en annan position. För de är två skilda uppdrag att vara personalrepresentant och att vara arbetsgivarrepresentant. Detta måste alla parter inse och acceptera. Och problemen måste förebyggas.

Ledarskap – Den tysta produktiviteten

När vi i vardagslag talar om produktivitet så har vi så gott som alltid ett ovanifrån perspektiv. Det är någon chef von oben, som skall tänka och komma med idéer.  Mycket sällan uppmärksammar vi att den stora produktivitetsutvecklingen har sin grund i det nära arbetet och sker bland första linjens folk. Det är här det har hänt, det är här det händer och det är här det kommer att hända! 

I det tysta har många företag och organisationer bäddat in fortlöpande förutsättningar för produktivitetsutveckling. Det har man gjort genom att lägga över ansvar på anställda. Ansvar för vardagen i form av genomförande, utförande och att ta nödvändiga kontakter.

Som exempel kan nämnas hemtjänstverksamheten hos äldre eller byggrenovering av en bostad. I båda fallen gäller det att få vardagen att fungera så smidigt som möjligt. Trots att det kan vara många aktörer inblandade.

Undersköterskan som vardagssköter den gamle tar själv direkt med sjuksköterskan, sjukgymnasten eller arbetsterapeuten med flera när behov föreligger. Det är inte så många år sedan sådan kontakt skulle gå via arbetsledarna.  På motsvarande sätt kan de vara inom byggsektorn De olika hantverkarna håller själva inbördes kontakt och planerar jobben så att allt flyter på. Det finns inte utrymme för spilltid eller onödig ställtid. Jobben måste rulla på.

Det är egentligen sällan som stora von obenbeställda omvälvande förändringar leder till ökad produktivitet. Det kan förekomma i de fall det finns rena systemfel. Men annars är det vardagsrationaliseringen som ger effekt. Alla de ständiga små förbättringarna.  Men för att uppnå förbättringar måste de finnas förutsättningar. Det måste ställas krav på produktivitetsutveckling och det måste finnas utrymme så att man på fältet kan organisera vardagen allt bättre.

Arbetsgivarnas småsinthet lägger ibland krokben för produktiviteten. Som exempel kan nämnas målerifirmornas ovilja att skaffa smarta tapetseringsmaskiner. Eller kommunernas ovilja att skaffa arbetstekniska hjälpmedel i form av liftar med mera. I dessa två exempel är det inte bara produktionskraften som blir lidande utan även arbetsmiljön. Det är en häpnadsväckande trång inställning som finns på sina håll till den tysta produktiviteten.

Ledarskap – Så gjorde vi i Borås.

Så gjorde vi i Borås eller det var bättre i Borås. Känner du igen medarbetaren som vet bäst och som ständigt refererar till en tidigare arbetsplats. Efter ett tag känner man som chef en inre mättnad, milt uttryckt. Man slits mellan dubbla känslor. Vikten av att öppet ta emot nya impulser och lära sig av andra å ena sidan. Men å andra sida håller man på att går förlorad  i Besserwisserträsklandet, tålamodet tryter. Man minimerar successivt sina kontakter.

Många förståsigpåare säger att det är lätt som chef att hantera besserwissern. Han eller hon har ofta har låg självkänsla med stort självhävdelsebehov. Jag vet inte det. Besserwissern är inte bara en personlighetstyp. De kan vara lagda åt att alla möjliga håll och till och med vara helt normala, vad det nu kan vara för något. Men i vart fall inte avvika alltför mycket från alla (oss) andra. Det vill bara berätta att de vet mera.

Egentligen blir man som chef inledningsvis inte trött på synpunkterna utan på det eviga refererandet till Borås (eller motsvarande). Det blir som om ordet Borås kommer att stå en upp i halsen. Sen må synpunkterna vara hur kloka och relevanta som helst, men bara ordet Borås nämns så är det färdigt. Nästa steg är att man inte hör eller bryr sig i vad medarbetaren över huvud taget säger. Han/hon kan tala om ett teveprogram, men mina öron är stängda.

Vad gör man? Ja, den som det visste. Det handlar normalt om personer som vill väl och inte om några psykopater eller så. Själv brukar jag tillämpa två strategier. Den ena, vilken är svårast, är att ta ett samtal med vederbörande och så tydligt som det låter sig göras förklara att jag med flera irriterar sig på honom/henne. Denna utsaga brukar bemötas med hur bra det var i Borås. Men det är bara och kämpa på och återkomma med synpunkterna. Efter ett tag minskar eller punkteras det yttre självförtroendet och dina synpunkter når fram till självkänslan. Kanske är det första gången i livet som vederbörande får höra en ärlig mening. Besserwisser gör inte en omedelbar reträtt. Det tar lite för vederbörande att lägga om sin framtoning.

Men det finns en strategi till som jag tillämpar och det är moteld. Inte i form av andra andra synpunkter utan i form av utmanande frågor. Be besserwisser förklara sig mera. Acceptera inte generaliserande eller svepande uttalande. Be om problembild, förtydligande, detaljer, exempel, resultat med mera. Denna form av kontakt är tröttande. Sen är det bara att hoppas att du som chef orkar längst. För efter ett tag drar sig besserwissern för att komma med överflödiga synpunkter. Han/hon får det så jobbigt varje gång och börjar efterhand inse att du som tillämpar någon form av nytt bemötande. Ett bemötande som är obekvämt. Du är vänlig men överdrivet intresserad.

Ledarskap – Framställa sig själv i bättre dager

Många ljuger lite grand i samband med anställningsintervjuer. Både i ansökningshandlingarna som vid intervjuer. Ljuger är kanske inte rätt ord, men det läggs till och dras ifrån från den sökandes sida. Nåja, nu gäller det väl inte bara den sökande. Även arbetsgivaren kan tumma på verkligheten. Man vill allt framstå som en god och bra arbetsplats. Trots att problemen är många och chefen illa omtyckt! 
 

Så egentligen är en anställningsintervju ett litet drama som spelas upp och där båda parter intar vissa bestämda roller. Man vill i den goda andans namn helt enkelt lura varandra.  Vi kan kalla det intryckspåverkan.  Arbetsgivare vill framstå som den goda arbetsplatsen och den sökande som innehavare av de efterfrågade och bästa kvalifikationerna. Spelet kan börja. Men kan man spela teater utan publik?

Jo, vid anställningsintervjuer går det utmärkt. Parterna är varandras publik. Och spelet skall inte producera någon nytta utan egenvärdet ligger just i spelet och leken. Parterna roar varandra. Det handlar om underhållning för stunden. Anställningsintervjuer kännetecknas av pratsamhet från båda parter. Inte lyssnande, och inte svarande. Parterna faller gärna varandra i pratet, och man svarar gärna på sina egna frågor.

Men så är det väl ändå inte? Nog är väl de flesta anställningsintervjuer seriösa. Ja, det skulle man ju hoppas på. Men ser man till resultatet av anställningsprocesserna så förstår man att det finns uppenbara fel någonstans. Alltför många arbetsgivare ångrar i efterhand den rekrytering man gjort. Och det kan ju inte alltid bero av så kallad otur. Någon gång kanske det är ett adekvat resultat av anställningsförfarandet.

Jag vill gå så långt att jag påstår att många chefer inte är kompetenta att göra rekryteringar. Och detta känner cheferna av innerst inne. Därför anlitas rekryteringsexperter och allehanda sakkunniga psykologer. Och nu hoppar man ur askan i elden. För blir det inte garanterat fel innan så blir det nu. En organisation eller företag måste kunna bemanna sig själv. De är inte många utomstående som grejar ett nöjaktigt resultat. För som utomstående känner man helt enkelt inte till företaget eller kulturen eller arbetsuppgifterna. Och hur skall det då kunna bli bra?

Att dra in en så kallad utomstående expert är att förstärka upp teaterinslaget. Nu har man inte bara spelande aktörer utan också en regissör, ytterligare en part i skådespeleriet. Alla närvarande anpassar sig till den situation man befinner sig i. Intervjun blir till ett enda teaterstycke. Det är nästan omöjligt att bryta mönstret. Handlingen följer sin egen agenda och den blir till ett tvång.

Kan man inte arrangera bra intervjuer då. Jo, det tror jag eller snarare vet jag. Men det fordrar att det skapas en bra situationskultur. Orkar man inte tänka igenom situationen gäller det att hålla intervjun ”liten”. Låt den närmaste chefen och en medarbetare få ta ett samtal med den sökande över en kopp kaffe. Denna enkla metod leder sällan fel!

Ledarskap - Att lämna referenser eller inte…

Idag skall jag återvända till ämnet att lämna referenser. Tänk dig att du har en anställd som varit misstänkt för ett allvarligt brott, men där åklagaren valt att lägga ner förundersökningen. Personen är således inte dömd för något eller numera  ens misstänkt. Han är lika fri och oskyldig som alla vi andra. När undersökningen är nerlagd är man inte misstänkt, och så länge man inte är dömd för något är man oskyldig, eller?? 
 

Tänk dig att du har en anställd som har varit antingen misstänkt för förskingring i en idrottsförening eller misstänkt för utnyttjande av barn i en idrottsförening eller misstänkt för våld mot styrelsemedlem i en idrottsförening. Det han/hon ev. har gjort har ingen koppling till dig som chef eller arbetet. Nu har den personen sökt jobb som ekonomichef i annat företag, lärare på annan ort, eller som föreståndareför brottsofferjouren i annan stad. Och som dennes chef har du  blivit kontaktad för att lämna referenser. Och du har absolut inget att anmärka på personens sätt att sköta sitt arbete eller i övrigt verka och fungera hos dig. Tvärtom, en bättre medarbetare kan man inte tänka sig. Så i den delen föreligger inga svårigheter.

Men så var det förstås det här med att personen har varit föremål för åklagarens intresse. Hur skulle du hantera detta? Skulle du vara tyst eller skulle berätta som referent? Mm, en inte helt enkel fråga att ta ställning till. Det finns många överväganden att göra. Och frågan är om det finns något svar som är rätt eller fel.

Jag har själv en gång ställts inför denna situation och jag valde att vara tyst. Rätt? Kanske inte, men med facit i hand var det rätt. Utan att närmare gå in på fakta. Men det kunde också kanske ha blivit fel. Tänk om personen ertappats med ett nytt brott likartat det som han en gång misstänktes för. Hade det då varit lika rätt att vara tyst. Nej, förmodligen inte. Kanske hade jag bara tur och framför allt medarbetaren tur. För denne hade aldrig fått jobbet om jag hade berättat som det var.

En gräns kan vi sätta direkt. Som referent får man inte komma med antydningar och allahanda spekulationer eller egna misstankar och slutsatser. Säger man något får man hålla sig till torra fakta såsom att någon varit föremål för utredning och att åklagaren lagt ner undersökningen. Som referent får man aldrig ens vara i närheten av att medverka till förtal eller mobbning.

Men personen är ju de facto inte dömd. Tillkommer det då på mig att döma genom att berätta? Ni vet, ingen rök utan eld. Ja, här har vi kärnfrågan. Och på den har jag inget generellt svar. Jag kan bara säga som jag känner. Nej, jag skulle nog inte berättat. Då skulle jag sätta mig över rättsapparatens bedömning. Och det vette katten om jag är skickad för det? Men hur skulle jag ställt mig om jag fått en rak fråga såsom om personen varit i klammeri med rättvisan eller har några lik i lasten, vet jag inte. För ljuga vill jag inte heller!

Nu vill jag till sist säga att jag absolut inte är säker på att min hållning är den rätta. Genom att resonera annorlunda kan man säkert komma till et annat slut.

Ledarskap – Chefen har med sin hund på jobbet

På företaget har vi ett antal regler som vi försöker följa. Ja ni vet, det här vanliga. Siste man släcker och låser, vi fikar inte på rummen, vi hjälper städerskan med att plocka undan, vi säger till när vi lämnar huset, vi röker inte inomhus med mera och med flera. Reglerna följs på ett bra sätt av alla. Men det finns ett undantag. Chefen själv kan slarva. En av våra regler är nämligen att inte ta med hundar till jobbet. Vi har några pälsallergiker bland medarbetarna. Men chefen tar ibland med sig sin hund till företaget. Han tycker sig då ha svårt med tillsynen av hunden hemma. 
 

Och det här skapar irritation särskilt bland pälsallergikerna. Men alla reagerar så gott som. Lider man inte av allergi så tycker man det är orättvist. Nåja, det sista kan man väl kanske bortse ifrån. Jämfört med alla bonusprogram med mera som finns på sina håll, så är nog privilegiet ganska ringa. Nej, problemet får nog anses vara att chefen, och det är en han, utövar sin makt på ett felaktigt sätt.

Men olyckligtvis har de två medarbetarna en svårare form av hundallergi – de får hosta, nästäppa, utslag, andnöd och rinnande röda ögon. De mår inte bra när hunden är i lokalerna. Men ser inte chefen detta? Jo, men han väljer att se bort. Sannolikt är kärleken till hunden starkare och kanske det tom är så att om det vore någon medarbetare med högstatus hade han handlat annorlunda. Nu handlar det om två medelålders damer som sköter ordermottagningen. De två damerna ökar dosen på sin medicinering så fort hunden skulle kunna förväntas dyka upp. Men det hjälper mindre, problemen består i betydande omfattning.

Vad gör man? Det handlar inte om avsaknad av regler eller okunskap o dessa. Det handlar inte om okunskap om problemet i sig eller följderna av handlandet. Det handlar bara om en man som efter eget tycke sätter sig över det alla är överens om. Och så handlar det förstås om att det är chefen som är problemet!

Vad gör man?? Tja, jag önskar jag visste. Det går aldrig att sia om utfallet när man tar itu med ett sådant här problem. Det kan lösa sig bra, men det kan också sluta mindre bra på något sätt. I vilket fall som helst får man gå stegvis fram. Det första steget är att de två damerna själva talar med chefen. Nästa steg är att de lokala fackföreträdarna gör detsamma. Det tredje steget är att samtlig personal utser några representanter att tala med chefen. Och det fjärde steget är att facket centralt tar upp överläggningar. Det femte steget är att arbetsmiljöverket kopplas in. Och det sjätte steget, ja det bestämmer arbetsmiljömyndigheterna.

Någonstans i kedjan löser sig nog saken. Eller inte. Kanske någon av de anställda kan hjälpa chefen de dagar han har problem. Konstigt nog fungerar att det gamla knepet att söka positiva lösningar bäst. Kanske chefen kan förvara hunden i något annat utrymme. Det gäller att söka en bekräftande lösning.  Målet är inte att någon skall få rätt utan att problemet skall lösas. Ett annat knep kan vara att få chefen med på ett möte med den lokala brukshundsklubben och den lokala allergiföreningen eller kanske det lokala hunddagiset. Målet måste vara att göra chefen till en bättre chef. Åtminstone på denna punkt. Och han måste själv få komma på lösningen. Eller i varje fall själv tro att han själv löst en gordisk knut.

Hur som haver blir min slutkläm – Chefer skall ha sunt förnuft. En chef skall själv begripa att inte utsätta sin personal för hälsovådlig verksamhet. Det är hans/hennes skyldighet att värna arbetsmiljön.

Ledarskap – Hur lägger man sig bäst i medarbetarnas arbete?

En av de svåraste saker en chef har att hantera är att avgöra hur mycket man ”skall lägga sig i” när det gäller en underordnad. I vardagslag kallar vi det hjälpa till, stötta, uppmuntra, kontrollera, ge feed back, småprata, peppa, inspirera, komma med idéer, visa intresse och mycket, mycket mer. Men allt handlar om en interaktion mellan chefen och en underställd. Men eftersom både chefer, underställda och arbetsplatser är minst sagt olika, så finns det inga färdiga svar eller formler. Men några ord går alltid att säga. Åtminstone att det är lätt att göra fel.
 

Ytterst handlar saken om gåvor och återgällning, makt och motmakt, tjänst och gentjänst. Den här socialpsykologin är en rolig form av samvaron i livet och jag har varit inne på saken tidigare bland annat i mitt inlägg ”Ledarskap: Att bjuda på en semla, 17 juli, 2009”. Och det intressanta är att just interaktionen utgör det mest centrala i chefsrollen. För det är just i samspelet som kvaliteten avgörs och mervärdena skapas. Kanske någon läsare kan dra sig till minnes den norske professorn Johan Galtungs synsätt om rangobalans. Han med topdog och underdog. Och utövar man sin chefsmakt på fel sätt uppstår det lätt en förlamande rangobalans. Som chef får man inte vara för auktoritär eller för vek. För båda synes kunna skapa rangobalans. Inte heller får man som chef iklädda sig expertrollen eller den lille professorn. Även dessa roller kan trigga igång rangobalansen. Det gäller att hitta en hållning där man som chef står på samma golv som medarbetaren och där man som chef respekterar sina medarbetare. I en bra relation utövar chefen inte makt eller kränker medarbetarens självkänsla.

Knepet ligger i att chefen frågar sig in i interaktionen och låta medarbetaren själv berätta och själv söka feed-back på sina tankar och åtgärder.  Lite okunniga frågor från chefens sida smörjer processen. Men den verkliga svårigheten ligger i att som chef hålla tillbaka sina effektivitetsambitioner. Okunniga chefer tror att s.k. flashighet av medarbetarna uppfattas som framåtanda. Men så är det verkligen inte. Relationer kräver sin tid. En annan fara är att inte vara klar över syftet med relationen. Okunniga chefer agerar i första hand för att tillfredställa sin egen självkänsla. Man vill vara bror duktig. Men detta duger inte. Det är medarbetarens självkänsla som skall stärkas.

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen - Ödmjuka chefer fungerar bäst. Och ödmjuka chefer ser sällan till sitt eget bästa i första hand. Man vet att kedjan är att: aktiva medarbetare ger bra resultat som i sin tur ger nöjd chef.