Ledarskap – Mannen lämnade henne

Tydligen kom det oväntat – hennes man lämnade henne för en annan kvinna. Vi som jobbade nära Marianne visade empati och tom sympati. Det var lite synd om Lena. Men alla omkring henne trodde förstås att allt skulle lägga sig efter ett tag. Detta var inte första separationen i vår arbetsgrupp. Men ack vad vi bedrog oss. Marianne kom att uppvisa en ovanligt kraftig och seg emotionell reaktion. Skilsmässan kom att ligga som en tung vått hand över oss alla under en lång tid.
 

Marianne var ömsom stark och beslutsam, ömsom svag och obekväm. Hon pendlade mellan bitterhet och tomhet. Ja, jag vågar påstå att Marianne började tänka sämre. Ha ett allmänt sämre omdöme, och hon började fatta oförnuftiga och ologiska beslut. Även i arbetslivet.  Så småningom blev situationen svår och knepig inte bara för Marianne utan för oss alla arbetskamrater. Vi började undvika henne. För vilken fråga vi än samtalade om i arbetet eller på fikat så lyckades Marianne på ett närmast häpnadsväckande sätt knyta den till sin skilsmässa.

Eftersom Marianne hade en tung post i verksamheten så kunde inte hennes prestation undvaras under all för lång tid. Andra blev lidande. Vad gör man som chef? Man är omtänksam. Talar med personen förstås. Man försöker avlasta så gott det går. Man försöker efterhand vara tydlig och säga hur vi alla upplever det och om vi hjälpa till på ytterligare något sätt. Men det fanns stora inslag av förnekelse och allt var bara andras fel och särskilt då hennes förre man. Trots att han inte hade med vårt att arbete att göra.  Men det var lik förbenat hans fel. Jag kommer ihåg att jag kände mig villrådig och ensam, till och med lite rädd.  Jag hade som chef inget uppslag till lösning.

Men en dag efter lunch så tog jag mig samman och gick in till Marianne. Efter lite allmänt snack om ingenting kom jag fram med mitt budskap. ”Har du något emot att jag tar en kontakt med företagshälsan och berättar hur jag känner?” Jag visste att Marianne hade sökt hjälp hos företagshälsovården, men resultatet hade uteblivit. Ja, det gick bra!

Jag gick samma eftermiddag upp hälsan och samtalade med en av socionomerna. Hon lyssnade uppmärksamt och jag förstod att hon nu fick en ny vinkling av problembilden. Tidigare hade fokus i terapin legat på Mariannes relation till den förre mannen. Efter mitt samtal vidgades fältet till att även inkludera arbetsplatsen. Ja, resultaten var inte ögonblickliga, men ändå förhållandevis snabba. Under månader hade vi i omgivningen stått ut med Mariannes introverta tankar, men nu handlande det bara om någon vecka så var hon tillbaka på banan igen. Mer arbetssugen än någonsin. Och efter ca ett halvår började hon se klart på det som varit. Kris och utveckling, myntade Cullberg en gång. Ja, kanske det.

Ledarskap – Se till att semesterplaneringen blir klar i tid

Jag undrar om det finns något som skapar så mycket oro i en organisation som en kraftigt försenad semesterplanering.  De anställda vet inte när de får semester och de kan inte planera resor med mera. Försenad semesterplanering skapar diken mellan ledning och medarbetarna. Och det är du som chef som är ansvarig. Du kan inte skylla på någon semesterplaneringsgrupp eller något annat. Du skall se till att planeringen blir gjord och förhandlad inom utsatt tid.

På nästan alla företag finns det överenskommelser om semesterns förläggning. Men det finns många olika utformningar och tillvägagångssätt. Den viktigaste punkten är att det finns bestämt datum när medarbetarnas önskemål om semester ska vara inlämnade. Och den andra viktiga och helst kända tidpunkten är när planeringen skall vara klar.

Enligt många avtal skall semesterplaneringen vara klar den 15/4 och praxis i övrigt är färdig planering senast den 1/5. Men ändå finns det arbetsplatser som inte ens den 15/5 har fått fram någon ordentlig semesterplanering. Och det är förståeligt om medarbetarna då gnyr och gnäller. Och är arga. Regeln är enkel – Börja i tid, så blir du klar i tid! Gärna långt före 15/4!!

Ledarskap – Sluta inte hälsa på din personal

Många chefer slutar ibland av olika skäl hälsa på sin personal. Nä men, så kan det väl inte vara, tänker kanske du som läsare. Jodå, så är det. När chefen stör sig på något kan hans/hennes lösning vara att sluta hälsa. Det kan gälla en person eller grupp av personer. Men plötsligt blir medarbetarna inte sedda. För oftast riktar sig demonstrationen nedåt. Det är lite märkligt när någon görs till en icke människa. För jag tror det handlar om att göra någon till ingenting. Ett straff för det kända eller okända som medarbetaren gjort.

Nu tänker inte jag på disträa chefer som fullt upptagna i sig själv glider fram i korridoren, utan på de chefer som mycket medvetet väljer att inte se. Personer som med blicken hård fästad i en avlägsen punkt kan gå förbi dig och ignorera din hälsning. Ja, inte känns det bra inte. Hälsa är en social handling som man vill göra. Och när man hälsar utan respons känns det extra tungt. Detta vet chefen intuitivt om. Och han/hon nyttjar instrumentet till att dana dig. Du skall förstå att du gjort något fel och nu skall du göra avbön. Bättra dig och förstå att i framtiden inte göra om dumheten. Dumheten? Men man vet kanske inte om vad man gjort? Då skall du enligt chefen ha förstånd att fråga vad du gjort. Och därefter skall du inte göra om det. En tankevärld hämtad från 1800-talets pressusiska disciplin. Ledaren står nära gud.

Men bäste chef, inte gör du väl på detta sätt? Kunde väl tro det. Det är bara dom andra som gör så. Man utgör så att säga aldrig själv det dåliga sällskapet. Nåja, men om du som chef slutar med sådana dumheten kanske det känns bättre för medarbetarna.

Ledarskap – Chefen och produktivitetsutvecklingen

Produktivitet är inget enkelt begrepp. Det är en väsentlig skillnad mellan teori och praktik. Men även det svåra är intressant. Vad är produktivitet då? Produktivitet handlar om hur mycket som produceras under en viss tid. Om produktiviteten i en verksamhet ökar innebär det att produktionen ökar mer än antalet arbetade timmar.

Att jag idag tar upp ämnet är att begreppet produktivitet är något närmast okänt på den offentliga sidan. Man har helt enkelt inget intresse av saken. Man mäter tid och kostnader, men man mäter eller prisätter aldrig eller sällan produktionen. Och det är synd. Visst kan det vara svårt, men absolut inte omöjligt. Med andra ord vet inte en kommun, ett sjukhus eller en statlig myndighet om man förbättrar sig eller försämrar sig över åren. Man vet bara att kostnaderna ökar.

Vad gör ledningen när kostnaderna ökar – jo man skär ner på anslagen i större stycken. Tanken är att nedskärningen skall leda till ökad effektivitet och ökad produktivitet. Men så är sällan fallet – istället leder det till stress, oro och mindre produktion. Nu omorganiserar man igen, säger personalen. Och oftast blir en större produktionsminskning än vad som är absolut relaterat till anslagsminskningen.

Tänk om man istället hade bestämt sig för en årlig produktivitetsutveckling om någon procent. Då skulle man slippa all uppståndelse, all oro, och alla tvära kast. Man skulle ge de lokala cheferna en möjlighet att i tid planera sin verksamhet. Och man skulle få en successiv vardagsrationalisering. Jag är förbryllad att man inte på allvar vill ge sina chefer möjligheten att ta ansvar fullt ut för verksamheten. I det offentliga kan man väl åtminstone börja tala om produktivitet. Bara en sån sak!

Ledarskap - Byråkratin är på väg tillbaka

Hurra! Byråkratin är på väg tillbaka! Vad menas? Under dryga två decennier har vi ju monterat ned pyramiderna. Eller? Ja, det sägs så i det offentliga samtalet och på mängder av organisationsutbildningar. Men hur ser det ut i verkligheten? Är inte våra företag och organisationer idag mer byråkratsikt uppbyggda än någon gång förut? Jo, jag vill tro det. Och dessutom håller det på att bli än mer byråkratiska vad tiden lider.

Antalet kontrollsystem i våra företag har ökat. Antalet chefer är inte mindre nu än tidigare, tvärtom! Aldrig har vi haft så mycket standardiseringar och regler som nu. Aldrig har prestationen varit så noga reglerad som nu. Allt skall ha en prissatt arbetsorder. Aldrig har punktligheten var så fokuserad som nu. Aldrig har vi haft så mycket tidsmätning och löpande band som nu. Aldrig har vi hat så mycket mål som nu. Aldrig har vi hat så mycket struktur och beskrivna rutiner som nu. Detta är verkliga hårdfakta, men det talar vi inte om. Istället talas det om diffusa inflytande, medbestämmande, etik, värdegrunder med mera. Men detta är mestadels bara prat utan koppling till arbetslivets alltmer strukturerade villkor. Vi döljer den krassa utvecklingen bakom en massa tomma ord.

Men kan man se något positivt i byråkratins återkomst? Ja, jag hoppas det, för grundtanken med den byråkratiska organisationen var att skapa bra resultat. Och dessutom konkreta resultat. Produktionen stod i centrum. Man kan ju därför hoppas på en tyngdpunktsförskjutning från de tomma symbolhandlingar till konkreta handlingar som stärker produktionen. Det viktigaste är inte att produktionen är väl beskriven utan att den är väl fungerande. Så gärna byråkrati, men utan alla tomma floskelord. Som det var på femtio-, sextio- och sjuttiotalen. Hurra för den gamla tiden!

Ledarskap – En uppvisning i genuin okunskap

Ibland händer det! Kravet kommer från olika håll - Det måste hända något. Men många chefer saknar kunskap och insikt om vad de egentligen skall göra och varför. Man vet bara att omgivningen önskar sig förändring. Produktionen går bra, men något måste ändå göras. Och den svårfångade osäkerheten är det inte lätt att göra något åt.

Vad gör man som chef? Jo, man gör som andra! I brist på självständighet, insikt, kunskap med mera så härmar man andra chefer. Att dels göra något, att dels göra som andra, ger legitimitet och uppskattning. Folk känner igen sig. Chefen blir en handlande ledare. Men chefen blir också ett offer för de ständig växlande moderiktningarna. Nja, chefen är väl kanske inte offret utan medarbetarna som lever i ett oavbrutet förändringsbrus. Ständigt sätter man främmande tvångströjor på organisationer som har en egen lokal och effektiv vitalitet. Organisationen får liksom aldrig nå sin bästa verkningsgrad. Man är ständigt fjättrad i en obekväm kostym.

En chef idag skall inte bara leverera ekonomiska resultat, man skall också leverera symbolhandlingar. Och de senare har inget med själva produktionen att skicka. De lever sitt eget liv riktade mot omgivning såsom styrelsen , fackföreningar och marknaden. Symbolhandlingarnas värde ligger i att de visar på hur högtstående detta företag är i en del (ytliga) hänseenden. Symbolhandlingarna har alltid ett underhållningsvärde.

Vi kan ta kvalitetsarbeten som exempel på det ytliga. Alla företag och organisationer har pågående kvalitetsarbeten. Men dess främsta värde ligger många gånger i symboliken. Man vill utåt kunna visa på ett stort intresse för kvalitet. Ja, man kan tom blanda in marknaden i processen för att visa på sitt stora engagemang. Men i verkligheten är man inte ett dugg intresserade av bättre kvalitet i mera genuin bemärkelse. Var sig det gäller produkten eller arbetsmiljön. Uppståndelsen, genom kurser och seminarier med mera, som kvalitetsarbetet medför är mycket mera värt än riktiga förbättringar. Chefen framstår som modern, men också om man så vill som en nickedocka - han/hon saknar genuin kunskap om det mesta. Och medarbetarna stönar i det tysta och lider av skådespelet och av den felaktiga kostymen.

Ledarskap – Vara chef för specialister

Mången skribent hävdar att specialister inte skall vara chefer. Min uppfattning är tvärtom. Specialister kan mycket väl vara chefer, förutsatt att de är lämpliga. Och ges bra utbildning. Detta tema har jag tagit upp i tidigare inlägg. I dag tänkte jag hålla mig till perspektivet att vara chef för specialister. Är detta något speciellt då? Nja, ibland kan det nog vara lite annorlunda. Specialister är i vissa hänseenden ensamvargar, men de kan också vara nog så sammanhållande. De är solitären i stark grupp.

Det mest kännetecknade för en specialist är förkärleken för uppgiften. En specialist kan lägga ner 95 % av sin tid på det egna arbetet. Allmänna möten och gemensamma enhetsträffar står inte högt i kurs. En specialist vill arbeta och inte slösa bort tiden på en massa tjafs. Inte heller relationsskapande är specialistens gren. Man tänker inte ens i termer av relation. Samverkan mellan människor är bara ett redskap för att lösa uppgiften. Viljan och inriktningen är problemlösande.

Specialister kan dock sluta sig samman och hålla en gemensam ståndpunkt. Och det gäller främst vid omorganisationer där de riskerar att splittras och skickas ut på andra enheter. Eller när en ledig enhetschefstjänst håller på att tillsättas med en abstrakt och pratglad person. För specialister skall chefen vara kunnig och konkret. Eller när deras status naggas i kanten av, från deras synpunkt sett, okunniga administratörer. Då kan den gemensamma yrkesandan svetsas samman.

Att vara chef för specialister fordrar fingertoppskänsla och lyhördhet för att kunna skapa de rätta relationerna i gruppen och mellan chefen och medarbetarna. Specialister måste respekteras och omhuldas. De är lite egenkära och lättstötta. En specialist når man enklast via dess arbete. Ett visat intresse från chefen för specialistens uppgift öppnar kanalen för gott samarbete. Som chef för specialister måste man således vara konkret och intresserad. Abstrakta personligheter göre sig icke besvär.