fredag 17 december 2010

Ledarskap – Det är alltid svårt att organisera rätt

Alla som har varit ute i arbetslivet några år känner igen företeelsen – Omorganisation. Ofta känner chefen på sig att något måste göras. Men han eller hon vet inte vad. Då är det handlingskraftigt att omorganisera. En omorganisation syns och märks, men oftast är det fel väg. I nittio procent av fallen leder en omorganisation till ingenting, förutom möjligen ökad sjukfrånvaro. Som chef vill man bara inte kännas vid detta!

Vill man öka kvaliteten och effektiviteten i en organisation finns det en mycket bättre väg att gå nämligen att börja arbeta med samverkan. Det gäller att få människor att interagera bättre och snabbare och det sker inte bäst genom att rita nya organisationsscheman i form av fyrkanter och strukturer. Produktionsökningar sker bäst genom att både se på flödena och på relationer, och därefter verka för förbättringar. Och inte minst det senare kan ge oanade tillskott.

Att se över en produkts eller tjänsts flöde i en organisation brukar kunna medföra ganska stora rationaliseringspotentialer. ”Normalt” är flödesspåret inte tillräckligt rakt eller snabbt. Det finns för många stopp och avstickare. Rådet är enkelt - Ta bort alla produktionshinder,

Men den stora potentialen ligger på samarbetssidan. Som chef måste man söka se en "sann" bild av hur samarbetet är. Detta eftersom personalen ser olika på vad som är ett problem och vad som inte är det. Själv tycker jag att det bästa sättet att skapa sig en bild är att i samtal eller via frågeformulär ställa öppna frågor. Visst, det blir lite efterarbete i form av systematisering och sammanställning. Men de är det värt! När man ställer justa frågor får man sjufalt tillbaka.

Samarbete på arbetsplatsen är således viktigt. Det är viktigt för företaget att nå framgång, men det är också viktigt för medarbetarnas självkänsla. I dagens arbetsliv når ingen framgång på egen hand. Chefens mål måste alltid vara att skapa en samarbetskultur och hålla den vid liv.

Till slut och mycket kort: När de två ovanstående insatserna är genomarbetade så faller en eventuell ny organisationen ut av sig självt. Då fordras det inga uppslitande omorganisationer. Alla förstår behovet av förändring.

fredag 10 december 2010

Ledarskap – Bjuder du på kaka före eller efter semestern?

Hallå där chef. Låt mig ställa två frågor - Bjuder du dina medarbetare på kaka vid semestertid? Och bjuder du i så fall före eller efter din semester? Varför nu detta då? Tja, tiden runt din semester kan visa på hur du trivs med ditt arbete.

Att inte bjuda på någon kaka alls visar på en bristande social förmåga eller på att du inte trivs så bra i din chefskostym! Då kan finnas skäl till eftertanke. Vad vill du med ditt arbetsliv? Vill du vara chef eller är du på bara fel plats?

Att bjuda på kaka före semestern är en god gest som visar på att du uppskattar semestern. Du vågar visa att du längtar efter ledigheten. Att bjuda på kaka efter semestern visar på att du uppskattar ditt arbete. Du är så glad att vara tillbaka att du vill visa medarbetarna det. Att bjuda både före och efter kan vara rätt men också fel. Kan ge en släng av inställsamhet, om inte initiativen kommer riktigt från hjärtat.

Så några ord om den näraliggande ångesten! Som jag förstår arbetslivet är det naturligt att känna sig utarbetad när man går på semester. Det kvittar när semestern infaller, för när stunden är inne skulle man inte orka en dag till. Sådana känslor förefaller vara helt naturliga. Ångest inför semestern kan däremot betyda att du har svårt att släppa greppet. Du är rädd om din position eller tilltror inte andra att klara sig utan dig. Detta får nog ses som en liten varningssignal.

Likaså är det väldigt vanligt att man som chef känner en aning ångest när semestern är slut. Det skall ta emot lite att börja arbeta - En sund reaktion. Eller känner du bara glädje och då är du att gratulera. Men har du en alltför hög ångestnivå kan det finnas skäl att fundera över vardagen. Man skall inte behöva fara illa inom sig för att återgå till jobbet. Trivs du verkligen?

fredag 3 december 2010

Ledarskap – Dålig företagskultur. Då lyser humorn med sin frånvaro

Jag har varit inne på temat förr – Råder det en dålig företagskultur på ett företag så är humornivån låg. Jag vill inte sträcka mig till ekvivalens. Det vill säga att humor alltid skapar bra organisationer. Men långt bort är det inte! Dåliga organisationer däremot är garanterat humorbefriade! Och därför fungerar verksamheten inte smidigt heller!

En förutsättning för humor är självdistans och det är samma egenskap som en bra ledare måste ha. Man måste kunna se på sig själv med friska obundna ögon. Humor skapar goda relationer och är ett sätt att fungera på och att överbrygga arbetslivets friktioner. Humorn ligger som varm balsam över det formella och hjälper till att skapa kontakt och lösningar. I vissa situationer skapas också omtanke och värme. Man avdramatiserar maktpositioner och mjukar upp det stela, byråkratiska och korrekta.

Visst kan humorn innebära och innehålla satir, parodi, lyteskomik med mera. Men på en sund arbetsplats finns det inte mycket utrymme för dessa yttringar. Möjligtvis det undantaget som riktas mot chefen i det tysta. Men som chef får man acceptera lite tissel bak ryggen så länge det inte går till överdrift. Det är bara ”normala” inslag i den motkultur som finna på alla arbetsplatser.

När jag nu talar om humor menar jag vardagshumorn och inte den planerade muntrationen som ibland kan förekomma vid personalfester och dylikt. Då förkommer det planerade inslag som oftast är väldigt elaka om än inbäddade i lekfull dräkt och roliga kläder. Mången chef och mången medarbetare går från dessa fester med taggar i hjärtat.

Den vanliga mjuka vardagshumorn gör att vi håller oss friska och trivs på våra arbetsplatser. Alla har vi väl stött på en arbetskamrat med gott humör och nära till skämt och skratt. En person som kan avdramatisera besvärliga situationer. Bäste läsare, har du suttit i fackliga förhandlingar någon gång så tänk efter. Gick inte de förhandlingar bäst som hade utrymme för humor och en rolig historia. De närvarande människorna fick liksom plats och trängdes inte bort av allvaret! Man kunde se och förstå varandra! Och nå resultat!

fredag 26 november 2010

Ledarskap – Dina anställda har egen magkänsla

Glöm inte bort att även din personal har en bra maghetkänsla för vad som är rätt och fel. När du i ord informerar eller värderar eller sätter regler med mera så värderar personalen först din trovärdighet och sedan innehållet. Är det som sägs något viktigt som kommer från hjärtat eller är det bara adapterade ord som förs fram av olika anledningar?

Många chefer kan inte hålla tillbaka sina härskarambitioner och söker ständig respekt och bekräftelse. Personalen känner av den förbindliga utsidan, men också den kalla självcentrerade insidan. För att undvika uppfattas som en rank och splittrad chef måste man som chef träna sin förmåga till självdistans och dessutom arbeta med sin självkänsla. Det räcker absolut inte med ett gott yttre självförtroende. Utan ett stabilt och relationsorienterat inre blir du avslöjad. Du blir inte omedelbart avsatt, men din tid på firman är utmätt. Du kommer snart att byta jobb!

Magkänsla, eller om man vill intuition, kan ses som lagrade sinnesupplevelser. Personalen känner med utgångspunkt i sina erfarenheter snabbt av om något är rätt eller fel och kan dessutom hantera väldigt komplexa information. När du säger något gör medarbetarna direkt en helhetsbedömning och sedan börjar man nagelfara detaljerna. Är du och budskapet i otakt faller skuggan på dig. Personalen känner ett inre obehag.

Om man som chef ibland tvingas att framföra budskap som strider mot sitt eget inre, är det lika bra att ”erkänna” detta för sig själv och för omgivningen. Då kan man bibehålla sin trovärdighet och till och med stärka den.

fredag 19 november 2010

Ledarskap – Se upp med umgänget

Idag skall jag försöka bli lite kort och konkret. Cheferna inom ett företag eller en organisation har ibland för bråttom och är för ytliga när man tar ställning. De bygger sina beslut på samma informationsunderlag som snurrar runt i ledningsrummet eller på golfbanan. Ofta är informationen ytlig och av dagsaktuellt slag. Beslutsfattare äter lunch med varandra, går på samma party, åker på samma tjänsteresor med mera. Man lever i samma värld och är innefattad i samma informationsmassa.

Den här formen av instängd och avstängd information leder till självsäkerhet, tvärsäkerhet och flockbeteende. Den stora risken är att hela chefsflocken i organisationen vandrar fel eller kommer vilse. Till stor nackdel för verksamheten eller företaget.

Visst måste chefer få träffa varandra, men de är också tvungna att träffa andra. Det är varje enskilds chefs plikt att söka djupare förståelse av ett problem. Och det får man genom att lyssna på andra personer och själv söker kunskap genom andra kanaler än i styrelserummet och på golfbanan. Bäste chef, vill du ha ett bra beslutsunderlag, så ta en sväng ut i verksamheten och tala med personalen. De vet och kan mer än du tror!

På 1980-talet skapades benämningen - Management by walking around. Ledarstilen fick stort genomslag då blev på sitt sätt riktigt trendig. Bäste chef, den håller lika bra idag!

fredag 12 november 2010

Ledarskap – är inget för narcissister

Läste en artikel i tidningen Chef om att en norsk forskare, Christian Enger Gimsöm vid Handelshöyskolan BI i Oslo, kommit fram till att narcissister ofta blir chefer. Vi har hört det förr. Men det är likafullt intressant

” Personer som är arroganta och självupptagna dras till ledande positioner och klarar sig ofta bra i anställningsintervjuer. Gimsö säger också att ödmjukhet är underskattat i näringslivet, och att de bästa ledarna ofta är de som inte gör så mycket väsen av sig,”

För mig har detta stått klart i många år. Personer med en extrem självupptagenhet, tydlig arrogans och avsaknad av empati har jag aldrig haft mycket för. Jag har aldrig (medvetet) anställt denna personlighetstyp och jag har valt bort att arbeta i närheten av sådana personer. De stjäl helt enkelt för mycket energi av omgivningen och ger inget tillbaka till verksamheten. Och ofta får de helt opåkallade utbrott eller horn i sidan till någon. De skapar många arbetsmiljöproblem.

Den narcissistiska personlighetstypen är inte särskilt vanligt, men återfinns som sagt ofta som ledare inom politiken, organisationer, och företag. Till förfång för verksamheten. Det mest kännetecknande för dessa män och kvinnor är att de alltid förnekar sin personlighet. Det går inte att nå fram till dem med ett vanligt samtal. Det slår tillbaka på den som försöker. Och det är ett dilemma!

För om man kunde få dessa personer att inse realiteter i deras relation till omgivningen skulle de nog bli utmärkta chefer. De behöver bara tagga ner! Jag tror faktiskt att det måste till en djupgående terapi eller analys för att kunna påverka dessa mänskor till en bättre hållning. Men det bästa är förstås att aldrig anställa en sådan person. Det finns så många andra duktiga och kloka personer att tillgå!

fredag 5 november 2010

Ledarskap - Allt går an, bara inte chefen förlorar sin prestige

Prestige är ett begrepp och ett mått på hur omgivningen värderar en person eller en grupp. Alltså något som kollektivet tillskriver/tillmäter någon. Men när det handlar om chefskap leds definitionen över till något snävare och mer narcissistiskt. Då handlar det om vikten av att chefens egenbild hålls uppe. Det vill säga prestige är något som utgår från chefen egenuppfattning.

I våra företag är den viktigaste principen att chefen aldrig får förlora sin prestige, alltså tappa ansiktet. Det handlar inte främst om status och rang utan om vikten av att värna självbilden. Och omkring detta synes vår ledarskapskultur vara överens. En chef kan bära sig illa åt, eller å det grövsta misslyckas, men så länge det inte tär på den egna självbilden sitter chefen lugnt kvar.

Det negativa som sker rinner av chefen som vatten på gås. Chefen tar inte åt sig någonting. Han eller hon är hal och hård, inget fäster på en teflonchef. Den här typen av chefer har två förhärskande försvarstekniker vid uppkomna problem. Antingen talar de om något annat som om de inte märkt vad som hänt eller händer eller är de tysta och håller sig borta från rampljuset. Till dess allt lagt sig!

Denna ledarskapskultur kan vara en av förklaringarna till att dåliga chefer kan bita sig kvar år efter år. Det är först när chefen börjar tvivla på sin egenbild som det börjar hända saker. Och då är det oftast för sent. Något har då redan gått rejält över styr. Och det är mer eller mindre uppenbart för alla och envar att chefen inte kan sitta kvar. Då tackar chefen för sig med tårar i ögonen och lägger regelmässigt skulden på någon annan eller någon yttre omständighet. Fram för mogna chefer med självinsinkt och utvecklad självkänsla. De vinner alla på i längden!

fredag 29 oktober 2010

Ledarskap – Varför är psykoanalytikerna så tysta om chefskap?

Just nu är den kognitiva terapin av högsta mode, och psykoanalysen är mera tillbakaträngd i praktiken. Men detta kan väl inte vara den grundläggande förklaringen till varför psykoanalytikerna är så tysta i den allmänna debatten och särskilt omkring frågor om ledarskap och chefskap. Eller är det förklaringen? Eller är teorin förminskad i så stor utsträckning att den blivit anpassad till något mer politiskt korrekt? Ses psykoanalysen idag bara som en behandlingsform? Det finns många frågor att ställa!

Går vi tillbaka några årtionden fanns det en mycket vitalare debatt om psykoanalysen som teori och framför allt om psykoanalysens möjligheter att förstå mänskligt beteende i allmänhet och chefskapet i synnerhet. Men detta samtal har i det närmaste dött ut. I dag har vi inga referensramar att hålla oss till. De mesta absurda ledarstilar kan flyta på till förfång för företagen och personalen. Och tokigheterna betraktas som normala. Och bara för att man på en kurs tar till sig de rätta orden betyder inte det att man som chef förmår leva som man lärde.

På många arbetsplatser känner man idag uppgivenhet, förtvivlan och upprördhet. Ledningen utrycker i det ena dokumentet efter det andra fina ord och goda uppfattningar. Men i praktiken gör man något annat.

Om det är någonstans som psykoanalysen kan ge förståelse så är det inom ledarskapet. Arbetsuppgiften som chef innebär att förstå mellanmänskliga relationer, förstå sina egna behov och drivkrafter, konflikter, kommunikation, auktoritet och följsamhet. Chefskapet ät komplext och psykoanalysen har mycket att erbjuda den som är intresserad. Det finns många olika ledarstilar men det finns ingen som slår det relationsorienterade ledarskapet. Svårigheten ligger att hitta varje chefs individuella väg dit! Klivet från påklistrad attityd till personligt förankrat beteende kan vara långt. Och här kan psykoanalysen som teori eller praktik vara till värdefull hjälp.

Mer var är utövarna i den allmänna debatten? Har dom lagt sig på divanen och väntar på bättre tider, eller? Då är det nog dags att lämna divanen och kliva in i handledarrollen, och i grupp hjälpa cheferna till förändring och ett bättre ledarskap. Det är nog också dags att psykoanalytikerna ger sig in i den allmänna debatten och speglar en del av kulturyttringarna i samhället. Denna debatt måste man våga ta, utan anpassning till det politiskt korrekta.

fredag 22 oktober 2010

Ledarskap – Hur sköttes frågan om chefsvikarie på din arbetsplats under semestern?

Många arbetsplatser har inte riktig ordning på vem som vikarierar för ordinarie chef under tex semesterperioderna. Särskilt vanligt synes det vara inom sjukvården och inom äldreomsorgen. Chefer går på semester, men varken personal, kunderna, växeln eller någon annan vet vem som vikarierar.

Detta förhållande bryter både mot gällande författningar, som gällande avtal. Det är självklart att de anställda skall veta till vem de skall vända sig vid problem. Än värre är att även kunderna drabbas. Ta en brukare eller anhörig inom äldreomsorgen som vill komma i kontakt med enhetschefen under semestertider. Ja, det kan ta upp till en dags flitigt telefonerande - kors och tvärs -innan någon i organisationen kan säga vem som vikarierar. Och denna stöld av andras tid är inte försvarbar. Så här får det bara inte gå till.

Hur man kan lösa vikariefrågan får bli ett annat inlägg; nu vill jag bara fokusera på att vikariefrågan skall ha en lösning och att den valda lösningen skall vara känd i organisationen och särskilt då i växeln!

Hur sköttes frågan om chefsvikarie på din arbetsplats i somras? Fanns det en känd lösning? Eller uppstod det problem? Bäste läsare, du får gärna dela med dig av dina erfarenheter oavsett om du är anställd eller kund!

fredag 15 oktober 2010

Ledarskap – Cheferna måste skärpa sig när det gäller sjukskrivningarna

Ofta får jag vittnesmål om hur dåligt många chefer fungerar när det gäller de anställdas sjukskrivningar. Försyndelserna är så många att man blir matt vid blotta tanken.

Om någon anställd sjukskriver sig är det chefens skyldighet att i stort sett direkt ta en kontakt och fråga - Hur det är? Och vad man gemensamt eller på annat sätt kan göra. Men, oj vad det slarvas på denna punkt. Det finns anställda som kan vara borta en månad utan att höra ett ljud från sin chef. Detta är oförsvarligt. Chefen har en skyldighet att så långt möjligt är se till att en anställd inte blir sjuk och vid sjukdom skall han eller hon snarast underlätta återgång i arbetet helt eller delvis. Det är chefens uppgift är att ge den anställde stöd, råd och hjälp under sjukskrivningen och under rehabiliteringen.

Varje arbetsplats är skyldig att ha nedtecknande rutiner omkring arbetsmiljöfrågor och hur chef och anställd skall handla vid inträffad sjukdom. Ingen av parterna skall kunna skylla på att det inte finns rutiner eller avsaknad av tid. Tar inte arbetsgivaren självmant fram rutiner är det personalorganisationernas skyldighet att kräva rutiner. Hjälper inte detta får man vända sig till arbetsmiljöverket. Det kan synas hårt, men såsom det slarvas på vissa företag måste hårda påtryckningar till. Och när väl rutinerna är på plats skall de följas. Följer inte arbetsgivaren rutinerna får facken än en gång ryta till. ”I värsta fall” får hjälp tas från arbetsmiljöverket.

Det är arbetsgivaren som enligt lagen har ansvaret för att arbetsmiljön inte ger upphov till olycksfall eller ohälsa, och arbetsgivare och arbetstagare skall gemensamt verka för att skap en god arbetsmiljö. Arbetsgivaren kan inte och får inte fly sitt ansvar!

fredag 8 oktober 2010

Ledarskap - Sök fyrklövern för att hantera besvikelser

Som chef har man att bära många förväntningar. Man har förväntningar på sig själv, på familjen, på medarbetarna, på marknaden, på arbetstagarorganisationerna, på kollegorna med mera och med flera. Därtill kommer att alla nu nämnda i sin tur har förväntningar på chefen.

Och då förstår man det finns utrymme för brustna förväntningar. Det står inte i mänsklig makt att som chef kunna leva upp till alla "kraven", antingen de sätts av chefen själv eller av någon annan! Förväntningar är en sak, verkligheten en annan. Brustna förväntningar hör till vardagen för en chef. Men talar vi särskilt mycket om förväntningar och framförallt om brustna förväntningar. Nja, det gör vi nog inte inte.

Brustna förväntningar på en chef leder lätt förtroendekriser från omgivningens sida. Ett enkelt råd är därför - lova aldrig mer än du kan hålla. Men hur gör man med de förväntningar som chefen har på sig själv och på omgivningen. Det är inte lika enkelt. För det ligger i chefsskapets natur att ställa krav på sig och andra. Och oftast ligger ribban ganska högt. Sänka ribban, ja, jag vet inte om det är lösningen. Det är bra med lite tuffa mål!

Nej, en bättre väg är nog att som chef lära sig att hantera besvikelser, utan att vända udden mot sig själv eller andra. En chef måste lära sig hantera motgångar och svek i stort och smått. Det ingår i rollen. En period var det "inne" med mentorer. En teoretiskt bra tanke, men svår att förverkliga. Mentorerna kom att bli orakler som mest värnade sin egen självbild. Mycket förenklat kan man däremot säga att det gäller att välja rätt livspartner, rätt överordnad chef och rätt sidordnad chefskollega. Där har man som chef en god lyckoklöver med tre fina delblad att söka stöd hos. Vill man ha ett fjärde föreslås företagshälsovården.

Sedan är det enkelt - man talar med en eller flera av dessa. De lyssnar och medan du talar kommer du själv på lösningen eller ser en lämplig gå väg att gå vidare. That´s it!

fredag 1 oktober 2010

Ledarskap - Som chef är man ofärdig

Som chef är man nästan alltid ofärdig när kvällen kommer. Sällan eller aldrig har man fått gjort det man hade tänkt sig göra just denna dag. Men å andra sidan har det blivit gjort så mycket mer eller annat som inte direkt låg i planeringstuben. Och detta är faktiskt ett gott betyg åt chefen.

Som chef är man till för verksamheten och de anställda. Produktionsproblem av vilket slag de månde vara har alltid företrädesrätt. När man som chef börjar att undvika problemen är organisationen farligt ute. Flyktbeteende sprider sig snabbt som ringar i organisationen och då uppstår en ansvarslös kultur. Så egentligen handlar det om du som chef eller organisationen skall känna sig "nöjd" på kvällen. Det valet är enkelt. Som chef får du stå tillbaka. Så är det!

Det nu sagda skall självklart inte tas som intäkt för att chefen inte skall sträva efter att ha att struktur på vardagen, och att även planera och organisera sin tid. Det är ett chefsåliggande att kämpa för ordning och reda, även för egen del. Men medarbetarnas hälsa påverkas i positiv riktning av en chef som är relationsorienterad, samt intresserad av och visar omtanke om sina medarbetare och deras arbetsituation. Nöjda medarbetare ger på sikt en nöjd chef. Den sanna och äkta känslan finns alltid utanför kroppen. Ett uppmuntrande ord från en medarbetare eller goda produktionssiffror värmer hjärtat hos alla chefer. En bra chef är således såväl relationsorienterad som prestationsorienterad. Dessa två hållningar är varandras förutsättning och komplement.

Så bäste chef, känner du dig missnöjd på kvällen med att du inte fick gjort det du ville göra, så tänk en tanke till. Tänk på allt du istället fick gjort. Och vips så känns det mycket bättre. Och tänk sen på den klapp du fick på axeln strax efter fikat, ja då känns det riktigt bra. Fick du ingen klapp? Lugn, det kommer. Medarbetarna skall bara upptäcka att du är ett gott stöd och vill väl!

fredag 24 september 2010

Ledarskap - Vad gör en chef lycklig?

Rubriken är lika omöjlig att besvara som frågan om hur långt ett snöre är! Men om jag utgår från mig själv tror jag att några faktorer är - att det går bra på ”marknaden”, att få beröm från överordnad chefer eller helst underställda, att kunna göra något bra eller klokt för personalen, eller att få uppleva en stunds samvaro med personalen. Alltså ganska enkla mellanhavanden, men ändå så svåra saker att i praktiken få uppleva.

Det är klart att privatlivet också påverkar arbetssituationen. För min del har den inverkan varit något ”ensidig” När det var störningar i privatlivet, blev jag en sämre chef. Jag blev mer självupptagen. När det flöt på bra i privatlivet var påverkan i arbetslivet inte särskilt stor! Men den fanns där! Ett annat förhållande som med åren fick allt större betydelse var vikten av att ha en god hälsa. Detta nu inte sagt i förhävelse eller överdriven självtillit. Det finns många bra chefer som trots problem med hälsan gör jättebra jobb. Men jag hade bara slumpen att ha hälsan med mig.

Till sist några ord om den vanligaste lyckobringaren nämligen makten. Ett svårt ämne. Det går inte att förneka att det ligger en glädje i att ha makt. Och makt kan både brukas och missbrukas. Men det gäller att se upp så att makten inte används för falska lyckoupplevelser. Sådana upplevelser som inte har med verksamheten att göra undan vars enda drivkraft är chefens inre behov. Sådana konstruerade maktupplevelser kan liknas vid onaturliga och överdrivna shoppingbehov; de ger båda en kort och falsk lyckotillvaro. Dock gör de personalen med flera olyckliga! Och på sikt sänks även du som chef!!

fredag 17 september 2010

Ledarskap - Utvecklingssamtal och lönesamtal - en kort fundering

När det gäller att skapa en bra relation mellan chef och medarbetare räcker det inte med bara med ett årligt utvecklingssamtal och ett lönesamtal. Nej, det fordras förstås lite mer! Det fordras framförallt ett dagligt aktivt engagemang av chefen – eller om man vill använda modernare uttryck – det fordras ett coachande ledarskap.

Ett coachande ledarskap handlar främst om att chefen måste komma över sin egen rädsla. Makt och rädsla hänger oftast ihop. Att komma över rädslan är inte alla gånger det enklaste, men vägen går alltid över att även chefer skall känna trygghet.

När chefens egen rädsla är minimerad eller helst borta kan han eller hon lära sig att lyssna, fråga, och förklara. En chef måste ha ett ärligt, öppet sinne som förmår kommunicera med omgivningen. Man måste kunna ta in info, tolka den och sätta den i relation till sina egna tankar. Och sist men inte minst gäller det att kunna förklara sina egna intentioner på ett begripligt sätt. Då ökar både din och organisationens prestation. Vill du vara en bra chef? I så fall skall du bryta dig ur den nuvarnade chefskulturens tvångströja där medarbetarna reduceras till s.k. resurser. Medarbetarna är människor.

fredag 10 september 2010

Ledarskap - Arbetslivets framtida utmaning

Arbetslivets framtida stora utmaning ligger i demokratiseringsfrågorna. Sjutiotalet innebar förändringar i arbetslivet, men kanske än mer förändringar i retoriken. Våra politiker beskrev då i grälla ordalag hur mycket bättre allting skulle bli framöver. Men alla de högstämda orden kom efterhand att ligga ur fas med utvecklingen och verkligheten. Och så fick vi en backlash när det gäller den enskildes engagemang. Det fanns i praktiken ingen väg att delta i samtalen på arbetsplatsen. Förr kunde man i alla fall tala med sitt arbetsplatsombud som sedan tog saken i företagsnämnden Nu fanns inte denna väg mer. Fack och arbetsgivare slutade att nyanserat tala med varandra, man möttes bara vid förhandlingar! Många tyckte och tycker att demokratin fungerade bättre med de gamla företagsnämnderna. Systemet gav i alla fall utrymme för engagemang och i viss mån inflytande.

Men självklart är det inte för sent att gå vidare mot något bättre. Och det är här som chefen kommer in. Chefens roll kommer att förändras. Framöver kommer det att ses som självklart att den nära chefen inte bara företräder sin egen verksamhet utan han svarar även  för helheten. Utmärkande för en god chef är viljan och förmågan att ta tillvara varje medarbetares tankar, samt att skapa engagemang för verksamheten i sin helhet. Goda förebilder kan 60-talets Volvo och Asea vara. Där och då kände alla sig som en viktig kugge. Men även  fackens roll kommer att utvecklas. Deras uppgift kommer att främst handla om att stödja den enskildes trygghet, rättigheter och engagemang. Så som det var förr. När facket även var till för den enskilde.

Det är en direkt utmaning för cheferna att öka medarbetarnas inflytande och engagemang. Som i sig är en lösning till bätter effektivitet och lönsamhet.

fredag 3 september 2010

Ledarskap - Chefen behöver inte veta allt

På möten, vid fikat och annorstädes händer det att man som chef får olika frågor. Att respondera och vara öppen är ett viktigt inslag i chefsrollen. Det mesta går att hantera och besvara direkt. God kommunikation är a och o i en organisation. Medarbetarna skall våga fråga och chefen skall våga svara.

Men någon gång får man en knivig fråga som inte låter sig hanteras på stående fot. Som chef har man, av olika anledningar, inget bra svar att ge. Om du inte kan besvara en fråga - Be om betänketid. Ett annat knep är att höra efter vad frågeställaren själv tycker eller vad andra närvarande tycker. Då får man en uppfattning om det verkliga innehållet i frågan. Och kan då lättare hantera situationen. Men det är sällan fel att ”begära” betänketid. Känner du dig osäker eller om du vill ha möjlighet till rådrum eller samråd – begär betänketid. Då faller du inte så lätt i fällan. Om du behöver samråda med högre chef, var öppen och säg det.

Men det viktigaste av allt är att inom rimlig tid komma tillbaka till frågeställaren med ett svar. Att försöka dra ut på tiden och ”glömma” frågan gör bara chefen till åtlöje i medarbetarnas ögon. Chefen - vare sig det är en han eller hon - uppfattas då som feg och ryggradslös. Och det är inte bra förstås, för det är viktigt för chefen är att vårda relationen till de anställda.

fredag 27 augusti 2010

Ledarskap - Chefer skall inte härska

Det är egentligen smått fantastiskt att vi efter snart tjugofem år med medbestämmandelagen idag har chefer som går på kurser i Härskartekniker. Egentligen är det än märkligare när man betänker att de frivilliga och demokratiserande företagsnämnderna började införas redan år 1946. I arbetslivet har vi således en lång tradition av framväxande samverkan att falla tillbaka på. Och så börjar vi på 2000-talet hylla dominans, själviskhet och enögdhet. Märkligt och farligt! Inget företag eller organisation överlever utan motiverad och engagerad personal.

Det är demokratifrågorna som i framtiden måste stärkas, inte patronfasonerna. Och med demokratifrågor menar jag inte löntagarfonder utan ökat vardagsinflytande som ger såväl ökad hälsa som ökad prestation. Alltså utövande av en bra chefsroll som ligger 180 grader tvärtemot härskarteknikerna.

Som chef skall man tjäna internt, det vill säga stödja medarbetarna och förstå externt, det vill säga vara insatt i marknaden. Att tjäna betyder inte att utöva feghet eller mesighet. Det betyder undvika friktion och söka bra förståelse. Om du chefar rätt kommer organisationen att följa din vilja utan härskartekniker. Genom att vara uppriktig och förklarande vinner du sympatisörer. Genom att vara uppriktig och förklarande vinner du också egen växande insikt. Du kommer då i ökad utsträckning att ligga rätt i dina beslut.

fredag 20 augusti 2010

Ledarskap - Chef, investera inte din prestige i förändringen

När det görs organisationsförändringar i företag och organisationer byggs det oftast in prestige i organisationsfyrkanterna. De allra flesta förändringar görs under ett visst motstånd från några berörda och den som har ansvaret för ändringarna får känna på en del kalla vindar. Och då är det lätt att låsa upp sin egen syn och fastna i fyrkanterna och kanske till och med bli aspektblind. Motståndet skall bekämpas och saken drivas igenom till varje pris – och när ändringen är på plats är den - i dina ögon - det bästa som gjorts på denna jord.

Visst kan man göra omarbetningar av en organisation utan något större motstånd, men det fordrar att man har en motiverande startsträcka, och till detta finns det inte alltid tidsutrymme. Nej, de flesta ändringar görs under motstånd i olika usträckning. Men då skall man komma ihåg att i motståndet finns information som kan vara nyttig och användbar. Om än inte för stunden, så i framtiden. Bind därför aldrig upp din prestige i en organisationsförändring. Det finns i redan startläget en skara andra lösningar som är bättre. Du har bara inte sett dem (ännu)! Lyssna kontinuerligt på de synpunkter och förbättringsförslag som kommer. Det gör bara saken bättre!

Ett annat sätt att bättre nå framgång är att genomföra små successiva förändringar - istället för uppslitande stora ändringar. Då vinner du minst tre saker. Det blir inget eller litet motstånd, och du får en fungerande vardagsrationalisering. Och du hinner tänka över alla synpunkter som kommer dig till dels.

fredag 13 augusti 2010

Ledarskap - Trendbrott i chefsfrågan

Idag blir det en kort och allmän reflexion. Undras om vi inte är inne i början på ett paradigmskifte när det gäller chefsfrågan. Äkta engagemang och förmågan att åstadkomma resultat synes bli viktigare än formell utbildning och "anpassad" framtoning. Allt fler företag har upptäckt chefens betydelse för bolagens resultat. Chefen måste förstå att ligga rätt med "produkterna" och han måste förstå organisationens betydelse för ekonomin. Både i vad gäller intäkter och utgifter!

En engagerad personlighet som har känsla för både mjuka och hårda värden är vad allt fler företag letar efter vid sina chefsrekryteringar. Chefer som både kan se kundnyttan och personalnyttan, om än inte samtidigt, så dock i omedelbar anslutning till varandra. Bolagen måste på ett vinnande sätt kunna leverera det som efterfrågas av kunderna. Att som chef kunna förstå innebörden i ordet service, och kunna omsätta det i den egna verksamheten, blir också allt viktigare egenskaper.

Kanske jag har fel - men femtiotals- och sextiotalschefen - synes vara så sakteliga på väg tillbaka!

fredag 9 juli 2010

Ledarskap - Utbildning, kurser och verkligheten

Chefer går på kurs och blir ”tända på nya idéer”, men när man kommer hem till företaget blir allt som vanligt igen. Varför har nya insikter så kort hållbarhet? Och varför är det så svårt att förändra?

Svaret är enkelt. Den som går en ordinär chefkurs blir visserligen upplivad, men sällan övertygad på ett djupare plan. Och utan övertygelse väljer många chefer att fortsätta den enkla och vanliga vägen. Förändring fordrar såväl glöd som stöd.

De alldagliga kurserna har säkert en för stunden habiliterande verkan på cheferna, men betyder sällan något för företaget. Vill man uppnå det senare måste man bädda för en utveckling genom att skapa former så att chefen från sin chef och från sina nyckelpersoner får såväl glöd som stöd! Då kan den successiva förändringsviljan börja ta vid. Till froma för företaget och verksamheten!

fredag 2 juli 2010

Ledarskap - Bra Bloggar i min blogglista

Tänk så många bra bloggar och hemsidor det finns om ledarskap och organisationsfrågor. Gedigen kunskap som är helt gratis. Verkliga pärlor som kan vara till utomordentlig nytta när man som chef vill utveckla sin organisation eller om man själv vill utvecklass om person . (Det senare är förstås en förutsättning för det första!)

Min integritet "förbjuder mig" att nämna namn på bra bloggar mm, men du finner en hel del fint i mina listor. Och jag läser själv många av dem regelbundet och med stort nöje. Det är bra konstigt att verkligt högkvalitativa bloggar etc inte har många, många fler besökare. Som chef måste man våga välja bort det ytliga och söka en djupare kunskap och klokare tankar. Det som är strömlinjeformat och tillrättalagt faller visserligen snabbt på plats i våra dagliga tankemönster, men det stimulerar inte till ändringar och förbättringar. Dussintankarna leder oftast bara till permanens eller i värsta fall regression. Som sagt ta gärna en titt på mina länklistor!

fredag 25 juni 2010

Ledarskap - Ny som chef, tideräkningen börjar inte med dig

”Det har tidigare dessvärre saknats en övergripande utvecklingsplan för företaget som visar på bolagets långsiktiga mål och visioner. Nu har vi tagit fram en sådan. Och nu skall vi lämna det gamla bakom oss och blicka framåt”, säger den nye Direktören och ler självbelåtet. Tillåt skribenten av detta inlägg att känna tvivel inför ett sådant uttalande.

Jag känner inte tvivel inför att det tas fram en utvecklingsplan eller att man vill blicka framåt; nej jag känner tveksamhet inför hållningen att det skulle föreligga en underlåtenhetssynd. Som chef kan man bara ta ställning till behoven i sin egen tid och framåt. Man skall inte döma historien. Att så göra är en politisk hållning. Politiker älskar att lägga ansvaret för dagens problem på tidigare ansvariga. Det är ett sätt att göra sig själv ansvarslös.

Alla åtgärder som görs i ett företag skall bedömas utifrån sin tids värderingar och möjligheter. Och de som tidigare var satta att leda verksamheten var på intet sätt dummare än dagens ledare. De gjorde förstås sitt bästa för företagets bästa, och var nog så kloka. I annat fall skulle företaget sannolikt inte ha funnits idag!

Nej, en ny chef skall förstås känna ödmjukhet inför både som varit och det som kommer. Att klandra det gamla är att klandra alla de medarbetare som varit med och byggt upp verksamheten. Det gäller att som chef förstå sin roll och oftast sin korta position i företagets historia och framtid.

Men finns det några mera konkreta risker utöver en etisk utgångspunkt om vad som är lämpligt eller olämpligt? Ja, det finns det. När chefen lyfter en ventil för ansvarslöshet sprider sig möjligheten som en löpeld i företaget. Man kan alltid med chefens goda minne skylla uppkomna problemen på det tidigare. I företaget fixerar medarbetarna sig mer på orsak och bakgrund än på lösning. Ett reaktivt synsätt smyger sig lätt på.

Utveckling innebär att den gamla kartan inte fungerar längre och att någon nytt måste till. Det är en naturlig process i ett företag. Man får understundom ändra sin bemanning, sin organisation, sina produkter - Inget konstigt med det. Men behovet av ändringar är inte detsamma som att man tidigare var aningslösa eller handlingslösa. Tideräkningen börjar inte med den nye chefen.

fredag 18 juni 2010

Ledarskap - Alla måste vara effektiva, även högste chefen

Effektivitet kan ses som graden av måluppfyllelse i förhållande till de använda resurserna. Vissa organisationer lyckas i större utsträckning omvandla sina resurser till produkter och tjänster än vad andra gör. Och vari ligger den avgörande skillnaden i resultat mellan den ena eller den andra organisationen. Varför lyckas några bättre än andra? Det vanligaste svaret är att det beror av kvaliteten på cheferna. Och så är det nog. Dugliga och kompetenta chefer ger goda resultat i form av effektivare produktion. Men är alla chefer i en organisation lika effektiva. Ja, det är en bra fråga som är svår att besvara.

Frågan är svår att besvara därför att vi i företagen sällan har några nyckeltal att hålla oss till i fråga om lönsamhetsmått, verksamhetsmått eller finansiella mått. Därför besvarar vi oftast frågan om chefseffektiviteten utifrån mera subjektiva uppfattningar såsom vad vi tycker om personen. Det är då lätt att främst ta intryck av personens framtoning före hans eller hennes verkliga kunnande och förmåga. Och tittar vi på en organisation kan man många gånger se att första linjens chefer är konkreta personligheter, sedan blir cheferna allt mer abstrakta ju högre upp vi kommer i hierarkin. Kan man ta detta som ett tecken på sjunkande effektivitet?

Det skulle man nog kunna göra, tror jag. I vart fall är det min erfarenhet att chefseffektiviteten avtar upp i organisationen. Om chefseffektiviteten uppskattas till 60% för första linjens chefer är den inte mer än 30% på toppen av pyramiden. Ju högre upp, desto mer kvasisysselsättningar i form av möten och överläggningar. Det gäller för högste chefen att verka upptagen och verksam. Men bidraget till organisationen är allt bra lågt. Att den samlade organisationen trots allt lyckas ha en 50% effektivitet beror av lägre chefers högre förmåga och duglighet.

Men stopp, vi måste väl ändå ha mer än 50% effektivitet i våra organisationer. Nej, det är ytterst sällan. Sätt den inre effektiviteten till 75% (hur väl vi producerar) och den yttre till 75% (hur väl vi säljer) så har vi total effektivitet på 56%. Vad skall man dra för slutsatser av detta. Jo, att utbildningsinsatserna i en organisation skall riktas mot toppen. Där gör de störst nytta. Och utbildningsinsatserna skall inriktas på att göra högste chefen till en konkretare chef. Han eller hon måste lära sig förstå den verklighet som ligger utanför den egna uppfattningen om sin egen stora duglighet. Kort sagt - Cheferna måste läras sluta spela abstrakt teater!

fredag 11 juni 2010

Ledarskap - Skall cheferna sitta samlade eller vara i verksamheten

Ett gammalt och kärt ämne att diskutera är vissa mellanchefers fysiska placering eller mera var direkt – Var skall chefen ha sitt kontor!

I de allra flesta fall är lösningen så självklar att ingen skänker frågan en tanke. Men inom vissa områden såsom handikappomsorgen, äldreomsorgen, gatukontoret, entreprenadverksamhet, byggverksamhet kan frågan ibland komma upp till meningsbyte. Skall tex en äldreomsorgschef sitta på sitt boende eller skall kontoret vara samlokaliserat med andra äldreomsorgschefer? Ja, det är frågan!

Hur är då positioneringen. Chefens hållning ät oftast att man vill sitta med sina kollegor för att kunna få stöd och råd i arbetet. En samlokalisering är också en arbetsmiljöfråga. Att vara chef är ensamt och ensamarbete skall minimeras. Dessutom vill man kunna få vara ostörd när man håller på administrativt arbete. Företaget brukar ha uppfattningen att chefen skall vara nära verksamheten, dvs. säga kunder och personal. Det är liksom det som är syftet med uppgiften. Den underställda personalen brukar så gott som alltid vilja ha sin chef nära och tillhands.

Så egentligen är läget solklart. Chefen skall vara i verksamheten. Argumenten för detta är mördande tunga. Och ändå är det mycket vanligt att chefer inom äldreomsorgen med flera ställen är samlokaliserade till en plats och oftast långt från verksamheten. Hur är detta möjligt? Ja, det frågar jag mig också.

Vid varje arbetsmiljöundersökning framkommer att personalen vill ha en närvarande chef. Detta förbättringsutrymme brukar bli högt rankat. Samma säger kunderna. Man vill kunna hitta någon att framför sitt beröm eller klagomål till. Ändå låter vi cheferna fly sin arbetsplats till förfång för verksamheten. Tråkigt!

Men om man är platschef på tre ställen hur skall man göra. Enkelt, man fördelar sin tid mellan de tre ställena. Man lägger i vart fall inte 80% av tiden på ett fjärde gömställe. Svårare än så är det inte!

fredag 4 juni 2010

Ledarskap - Medarbetarna är inga schackpjäser

I våra företag ser vi medvetet eller omedvetet chefen som subjekt och de anställda som objekt. Och objekten är de som utsätts för subjektets handling. De är krångligt med satslära, men den kan vi hoppa över och enbart fokusera på ordparet objekt-subjekt, som avspeglar mycket av vår människosyn. Många beteendekunniga personer hävdar att objektifiera en annan person och samtidigt känna empati är närmast en omöjlighet. När chefen objektifierar så blir medarbetaren en osjälvständig resurs utan ett eget Jag, det vill säga utan mänskliga egenskaper eller humant värde. Medarbetaren blir en resurs. Och därmed ser inte chefen medarbetaren lika verklig och viktig som sig själv. Arbetslivet har glidit över i ett rollspel.

I våra chefsutbildningsprogram tror jag man till och med kan säga att chefer tränas i att objektifiera medarbetarna. Flertalet program ser på organisationen som en arena för strid och där chefen lärs se medarbetarna som fiender som måste objektifieras för att kampen skall kunna vinnas. Ett sådant synsätt får till följd att organisationens energi läggs på den inre verksamheten istället för på den yttre, dvs på marknaden och kunderna. Sådana organisationer brukar inte rosa marknaden särskilt länge eller väl precis.

Bemöt dina underställda som subjekt. Hur skall man då som chef göra om man vill bättra sig och skapa ett gott arbetsklimat. Det första rådet är att skippa alla härskartekniker såsom Osynliggörande, Förlöjligande, Skam- och skuldbeläggning med mera. Härskartekniker hör inte hemma i en organisation där chefen ser medarbetarna som subjekt. Ibland kan det vara svårt att som chef se på utpräglade individualister som subjekt. De har en förmåga att själva inta objektsrollen. Men då gäller det att komma ihåg att deras självförtroende är högt, men självkänslan låg. Som chef får man då anstränga sig för att komma personen nära och få honom eller henne att känna att man bryr om vederbörande just som människa och inte som en produktionsresurs. När man når fram till Jaget kommer delaktigheten som ett brev på posten. Individualisten byter successivt kostym till att bli ett för företaget engagerat subjekt.

Oj, nu blev inlägget lite snårigt märker jag. Men jag tror att du som läsare ändå förstår mitt budskap. Behandla medarbetarna som människor. Det vinner både du som chef och företaget på!

fredag 28 maj 2010

Ledarskap – Vill du bli chef. Ta på dig rollen som sekreterare

Det finns ingen genväg eller säkert knep om man vill göra karriär som chef. Det är rätt kontakter och hårt arbete som gäller - I nu nämnd ordning. Men det är klart att vissa grepp kan öka på möjligheterna. Som alltid gäller det att synas vid rätt tillfällen och vara med där det händer. Eller ännu bättre se till att det händer.

Ett knep är att indirekt vara med och styra genom att vara sekreterare i olika sammanhang. Det kan gälla att skriva protokoll vid de veckovisa mötena. Det kan handla om att vara sekreterare i utvecklingskommittén. Ja, det kan handla om att hålla i pennan överallt där det skrivs protokoll eller minnesanteckningar. För när man håller i pennan har man möjligheten att formulera beslut och ställningstaganden på ett riktigt bra sätt. Och därtill får man insikt i vad som är på gång och så får man som bonus goda relationer till de olika makthavare som sitter som ordförande eller ledamöter. Som sekreterare är man lite av maktens handgångne man eller kvinna. Att hålla i pennan är således ett bra sätt att sopa banan för sig själv.

Hur skall man nu verka som sekreterare? Ja, omkring detta har det skrivits mycket så det hoppar jag över i detta sammanhang. Under ett sammanträde sägs det mycket och allt är inte lika väsentligt. Det avgörande knepet ligger i att urskilja det viktiga och att kunna sammanfatta detta. Men vad är viktigt i det som sägs? Ja, det kan handla både om det som sägs och vem som säger det. Inflytelserika personers inlägg måste ges en lämplig återspegling i protokollets brödtext. Vi människor är lite fåfänga och vill helst läsa sådant som vi själva sagt

Men det viktigaste av allt gäller sammanfattningen. Be ordföranden att summera det viktiga eller ännu bättre gör själv den viktiga sammanfattningen. Då når du långt och kan på ett indirekt sätt utöva makt. Betydelsen av välskrivna protokoll kan inte underskattas. Därför får man som chefskandidat inte vara lat i de här sammanhangen. Att ta på sig omaket att skriva bra protokoll är en investering som kan ge sjufalt tillbaka. Det kan, om det vill sig väl, göra att du blir chef!

fredag 21 maj 2010

Ledarskap - Lätt att förälska sig i och på jobbet

Ja, det är lätt att som chef förlora sig i jobbet. Man kan till och med tala om en förälskelse. Alla som är eller har varit chefer på något sätt har sannolikt också känt av den där flow-känslan när allt bara fungerar. Man går liksom på rosenmoln och tycker liv och arbetsliv är toppen. Man kan lägga ner hur mycket energi och tid på jobbet utan känna av det minsta trötthet eller stress. Eller normala sociala kontakter. Man är helt enkelt förälskad i jobbet.

Men det finns eller kommer andra tider när jobbet inte är lika intressant utan uppmärksamheten och förälskelsen söker sig andra vägar och kan tom rikta sig mot person. Nu är du som chef inte lika villig att ägna så mycket tid åt jobbet. Det finns annat som intresserar mer. Och det må väl vara hänt så länge objektet för ditt intresse inte finns i din egen organisation. Relationer inom din egen enhet leder mestadels till problem. Ganska snart läser omgivningen av situationen och sen börjar skitsnacket. Det kan vara totalt grundlöst, men det saknar betydelse, skitsnack föder sig självt. Och problemen kan snabbt bli stora. Många ser plötsligt jävsituationer vid tillsättningar av tjänster, ojämn fördelning av din uppmärksamhet, favorisering vid lönesättning, läckor av affärshemligheter. Stämningen sänker sig och lägger sig som en tung slöja på arbetsplatsen.

Men vad gör man när känslorna slår till? Man trycker på Off-knappen, så enkelt är det. Som chef skall man inte ha någon relation med någon ur sin egen personal. Detta är inget moraliskt ställningstagande utan ett etiskt. Som chef har man kravet att vara så objektiv och opartisk som man bara kan. Man skall alltid sätta företagets bästa i förgrunden. Och det är inte att värna företaget intresse att prassla på jobbet så att majoriteten av personalen går omkring och är förbannade och snackar skit.

Kan inte du och din partner/medarbetare öppet tillkänna läget av olika skäl, måste du informera din chef och söka råd Annars får du ytterligare en fiende att tampas med. Och då ligger du pyrt till. Brist i förtroendet uppifrån och brist i förtroendet underifrån betyder bara en sak. Du förlorar jobbet!

Men även om du informerar chefen måste relationen ganska snart offentliggöras - Allt med hänsyn till arbetsplatsens villkor. Och det får konsekvenser. Antingen måste du eller partner flytta på sig. Och frågan är om någon av er beredda att ta denna konsekvens? Är ni det, är ni bara att gratulera. Ni kommer säkert att få det bra tillsammans.

fredag 14 maj 2010

Ledarskap – Chefen måste tänka positivt

Idag tänkte jag bli kortare än normalt för budskapet är lika enkelt som självklart – Chefen måste tänka positivt. Och handla positivt. Omtanke och positivism får inte bara bli ord i det personalpolitiska programmet. Det måste bli verkligheter i vardagen. Positivism skapar nämligen framtidstro.

Under de senaste årtiondena har det gjorts många omorganisationer och förändringar där alla har haft som utgångspunkt att leta problem och beskriva negativa situationer. Vi letar gärna fel när det är något vi vill ändra på, när vi istället borde leta reda på det som är bra och bygga vidare på detta - Använd det som är bra till att lyfta det som är sämre.

I organisationerna har vi som sagt varit alltför inriktade på att leta svagheter och ofta fastna i det negativa eller jobbiga. Vi kommer inte vidare och når liksom inte fram till att uppmärksamma det positiva. På så viss kommer negativismen att kväva positivismen. Varje förändring bidrar då till att sakta strypa företagets inifrån. Flertalet medarbetarna blir allt mer missnöjda och förpuppade.

Positivt tänkande har visserligen förordats av konsulter och författare i många år, men intresset från det vetenskapliga hållet eller från organisationskonsulter har varit klent. Positiv psykologi eller positivt organisationsarbete är förhållandevis nya fenomen. Men egentligen är det ganska självklart – man skall arbeta med styrkorna istället för med svagheterna. Och att göra detta fordrar ett positivt tänkande.

Ett positivt förhållningssätt hos chefen utgår från en positiv syn på sig själv. Men det utgår också från en positiv syn på företaget, och sina medarbetare. När jag skriver orden ”positiv syn på sig själv” skall det läsas som att snedstrecket, det vill säga relationen, mellan chefen/omgivning skall vara positiv. En chef i harmoni med sin omgivning har en positiv syn på sig själv. Dåligt företagsklimat är oftast synonymt med en chef som behöver utvecklas.

fredag 7 maj 2010

Ledarskap – Stress är stressande för chefen

Tänk dig att du som chef sitter tillsammans med några medarbetare vid fikabordet och småpratar. Ni har en riktigt bra stund och samtalet flyter på under fina former. Inget märkvärdigt med det förresten, det är ju fredag eftermiddag och det är fullt fart mot helgen.

Så tar en av personer upp stressen på arbetsplatsen som hon/han tycker håller på att bli för stor. Vad händer då? Alla tystnar. Personalen tittar i bordet och chefen överlägger med sig själv. Hur skall chefen handla? Denna har egentligen bara ett val. Ta emot synpunkten, hänvisa till fikarasten och be att få återkomma framöver. Och sedan även göra det. Men detta händer sällan. Det är lätt att glömma bort ett löfte! Eller så glider chefen ur problemet genom att börja tala om något annat. Och även detta är en dålig lösning!

Men det finns faktiskt en lösning som är sämre och det är om personen i fråga vädjar till sina kamrater om argumentationsstöd och någon bejakar stressläget. Om så sker måste chefen än en gång huka och lova att ta upp saken på ett möte eller så. Det sämsta chefen kan göra är att börja behandla saken med person nummer två. Tala om att platta till den som först yttrade sig. Det känns aldrig bra att bli behandlad som en ickemänniska. Hans eller hennes helg blir inte bra!

Men OK, vi säger att chefen på ett bra sätt och för stunden fick bort frågan från fikabordet. Men problemet finns de facto kvar. Nu kan chefen antingen glömma saken eller ta upp den som han lovade. Och självklart gäller det sista. Tystnad är ingen bra hållning. Och när det gäller stress och stressrelaterade sjukdomar är tystnad katastrofal.

Att chefen väljer tystnad mestadels har sin förklaring i att chefen själv anar ett samband mellan sig och situationen. Enlig arbetsmiljöförfattningarna är det chefen som har ansvaret att fånga upp tecken på stress och ohälsa, och därtill också har skyldigheten att åtgärda problemen. Och det ligger i sakens natur att chefen inte vill vara den som blottlägger sin egen skuld. Men som chef skall man inte vänta! Ju längre tiden går desto svårare blir läget för chefen. Det är alltid bäst att ta tag i situationen medan problemen är små och lösningarna enkla.

Så till en kort och näraliggande avrundning. Tänk dig att en medarbetare en dag bryter benet. Ganska snart kommer chefen att ta kontakt och fråga hur vederbörande mår. Och när personen åter är på plats kommer chefen någon gång att checka läget. Men tänk dig samma person borta på grund av stress. Hur ofta tar chefen då kontakt under sjukskrivningen och när personen åter är på plats. Sannolikt är siffran noll eller i vart fall betydligt lägre än i det första fallet. Stress är stressande för chefen. Men så behöver det inte vara om chefen är insiktsfull och tar ansvar i tid!

fredag 30 april 2010

Ledarskap - Sluta reta dig på din medarbetare

I stort sett alla chefer har någon gång retat sig på en medarbetare. Det man oftast retar sig på är att en person underpresterar eller inte är tillräckligt följsam mot chefen. Oavsett skäl finns det bara en lösning – Ta ett snack. Berätta öppet vad du ser, känner och tycker. Och jag lovar att i nio fall av tio blir det bättre. I det tionde fallet återstår bara att du får acceptera situationen eller verka för en förflyttning av medarbetaren till annan enhet eller verksamhet.

En sak måste man komma ihåg när man retar sig på någon och det är att ställa frågan - Varför. I de allra flesta fall handlar det om att man i den andre känner igen något hos sig själv. Något som man inte vill påminnas om eller kännas vid. Det stör självbilden.

Så innan man tar samtalet enligt ovan kan det vara bra att ta ett samtal med sig självt. Då står man stadigare på jorden i samtalsögonblicket. Ta det här med underprestation. Ser du verkligen allt som personen gör eller silar du informationen genom ditt eget kravfilter. Det är kanske du som har för snäva referensramar. Säger personen verkligen nej till allting eller är du som tolkar orden fel. Personen kanske bara har ett kompletterande tänkande. Är personen verkligen för yvig och ordrik eller är det bara du som känner egna tillkortakommanden. Du vill egentligen själv synas och glänsa i alla lägen. Är personen verkligen för noggrann och rigid eller är det bara du som ständigt vill gå genvägar. Det är kanske du som skall ta kravet på ordning och reda på allvar.

När man bollat med sig självt ett tag är det dags att ta tag i saken och ta samtalet. Och det intressanta är att när man är väl förberedd och talar lugnt med den berörda personen så händer saker på båda sidor. Bådas cirklar rubbas och båda vill söka ett nytt jämviktsläge med bättre harmoni. Detta förutsatt att du som chef inte går in i samtalet med viljan att vinna. Då uppstår låsningar eller att medarbetaren bestämmer sig för ett ”ligga lågt beteende”, som i sig inte ändrar på något utan snarare förstärker. Din avsikt i samtalet måste vara att förbättra och normalisera. Och medarbetaren måste känna detta och att du vill väl. Då kan frågan röra på sig genom att ni båda vinner ökad insikt. Det kan till och med bli så att personen i fråga kan bli en av dina bästa medarbetare när ni nått väl varandra. För om någon förstår varandra är det just ni. Kanske för att ni på något plan är lite lika?

fredag 23 april 2010

Ledarskap – Tänk positivt och glöm kraven

Bäste chef och alla andra prima läsare, har du tänkt på hur mycket negativ energi det finns i alla dessa krav, som vi på olika sätt arbetar med i organisationerna. Medarbetarsamtalen har blivit ett forum där krav ställs och utvärderas. I platsannonserna ställer vi formulerade krav på nya medarbetare. Lönekriterier bygger på kravtänkandet Vi kan snart inte ta fram ett dokument, som inte innehåller krav i någon form.

Märklig utveckling det här med kravställandet - Krav fanns inte för några decennier sedan. Då tänkte vi i vidare cirklar och mer på prestation än på krav. Det som räknades var det som åstadkommits och inte om man som medarbetare uppfyllt några artificiella krav. Det vilar något negativt och begränsande över kravtänkandet. Det är en såpopera som utspelas i en sluten pulpa mellan den som ställer krav och den som skall uppfylla de samma. Verkligheten får liksom inte plats i tänkandet. Allt bra som gjorts och görs, och som inte kan relateras till kraven, blir betydelselöst i värderingsögonblicket. Detta oaktat att insatserna kan ha lyft hela företaget.

Jag tror det är dags att byta tankesätt. Vi måste börja tänka positivt istället. Och ersätta kraven med en annan kontext. Lägg inte ner så mycket arbete vad företaget kräver av sin personal utan koncentrera insatserna på vad företaget erbjuder för möjligheter. För hur vi än vrider och vänder oss är det företagskulturen som är viktiga faktorn. Kulturen kan vara hämmande, men också bejakande i sina bästa stunder. Och de senare skall vi sträva efter.

Om vi nu lägger kraven åt sidan och istället försöker hitta potentialer för möjligheter – Ja, hur skall vi då leta? Den viktigaste frågan gäller relationen mellan chef och medarbetare. Vi måste ha ett chefskap och ett medarbetarskap som bygger på frekvent och naturlig kommunikation. Öppna samtal behövs så att arbetsinsatserna ständigt ligger rätt. Medarbetaren skall inte sväva i tvivelsmål om hur han eller hon uppfattas. Kloka och positiva ord från chefen lyfter alla.

En annan viktig fråga gäller frihet och öppenhet. Låt medarbetarna få komma på och förslå förändringar. Det finns inget viktigare för ett företag än vardagsrationaliseringar. Det kan skapa vinst och säkra framtiden

Den tredje och i det här sammanhanget sista frågan gäller arbetsglädjen. Det goda klimatet skapas av oss alla. Därför är det viktigt att medarbetarna ser varandra och bekräftar varandra. Det måste vara naturligt att säga något positivt om sin arbetskamrat.

Vad är det som gör att en medarbetare går till jobbet med glädje inom sig. Jo, att han eller hon trivs med sina kamrater och sin chef. Och att man ser nytta och utveckling i det man gör. Min uppfattning är att kraven kan slängas på soptippen. Sedan börjar Du som chef istället att formulera och beskriva möjligheterna. Jag lovar att du kommer att ha medarbetarna på tåget fortare än du anar. Och deras bidrag i arbetet kommer att vara av högsta kvalitet.

fredag 16 april 2010

Ledarskap - Företagens ledningsgrupper blir lätt introverta och slutna

Det är förvånande hur uruselt många ledningsgrupper fungerar. Duktiga och dugliga chefer kan när de kommer samman i en ledningsgrupp förvandlas till ett gäng oduglingar utan förankring i verkligheten. Ja, de kan till och med uppvisa sektliknande inslag.

I en urspårad ledningsgrupp är det inte lust och energi och goda relationer som styr handlingarna utan deltagarna uppvisar klara skenhandlingarna i syfte att tillfredsställa någon i gruppen. Och denne någon är oftast chefen, men kan i enstaka fall vara någon annan gruppmedlem.

Om det råder ett sektliknande klimat i ledningsgruppen söker gruppmedlemmarna i första hand att lägga sina åsikter så nära chefen som möjligt. Saknas inre vägledning lägger man i andra hand en preliminär uppfattning, som är allmänt förhärskande i samhällets chefskretsar.

Det som knyter de enskilda medlemmarna till gruppen är att medlemskapet är upphöjt och att det momentant kan fråntas dem som inte följer normerna. Medlemmarna ser också sig själva som en elit som äger högre kunskap och insikt än andra i företaget. Sekten, det vill säga chefen, är maktfullkomlig och kräver total lojalitet och engagemang i sina försök att styra medlemmarnas liv. I en ledningsgrupp som spårat ut är det företagets väl som står i främsta rummet utan ledningsgruppens inre liv.

Det som händer i sån ledningsgrupp är att man ägnar sin tid å helt fel saker. Man ägnar sig inte åt strategi, styrning, uppföljning, koordinering, kundfrågor mm. Nej man ägnar sig åt att blockera väsentligheter och nödvändiga åtgärder och istället upphöjs kvasifrågor in absurdum. Ett vanligt ledningsgruppsmöte kan gå åt för att till exempel baktala en underordnad chef eller att behandla någon liten detaljfråga långt ute i organisationen.

Men det värsta ur företagets synvinkel är att det ”avsiktliga” pladdret om detaljfrågor utgör hinder för det nödvändiga pratet omkring den samlade styrkan. Det finns inga samtal om helheten, omvärld, målbilder, egna tankar, reflexioner mm. Det bildas ingen kontext eller sammanhang för fackcheferna att verka inom. Det gör att fackcheferna inte kan, vågar eller vill ta ansvar för sitt eget ledningsområde och sitt eget agerande. I stället förvandlas de till barn som springer och frågar överordnad chef stup i kvarten. Osäkerheten leder till att man vill dubbelkolla allt. Jag ställer mig en enkel fråga. Hur ser det ut där du verkar?

fredag 9 april 2010

Ledarskap - Alla står vid mittenpunkten

När jag var mera yrkesverksam, hände det att jag, för att lätta upp stämningen vid en sammankomst, gjorde en liten övning med mina underställda chefer. Övningen hade inget syfte utöver att vara ett lättsamt inslag. Och den gick fort att genomföra.

Så här gick det till: På fyra stora blädderblockspapper skrev jag fyra ord som kan förknippas med chefskap – såsom Strukturerad, Självgående, Prestigelös, Initiativrik. Men man kan i princip ta vilka ord man vill. Sedan placerade jag ett papper i vartdera hörnet av rummet. Därefter fick deltagarna placera sig på den plats i rummet, som enligt dem själva, stämde överens med deras ”personlighet”. Resultatet blev nästan alltid detsamma – det blev trängsel mitt i rummet. Alla ville ha det mesta av allting. Det var ytterst sällan som någon ställde sig asymmetriskt.

Men det roligaste var samtalen som uppstod när man skulle förklara sin valda placering. Inledningsvis tyckte man att placeringen var den rätta. Jag har lite av allting, fast kanske inte i jämna proportioner. Efter en stund började man lyfta fram synpunkten - Jag ställde mig som jag trodde var det rätta. En annan vanlig förklaring var – Jag ställde mig som Peter. Någon ”vågade” sig också på att vara än sanningsenligare och säga – Jag ställde mig som jag trodde att du ville. Och till slut sa man – Jag står inte rätt. Jag byter plats. Och så gjorde man det och spridningen i rummet blev bra mycket större. Men jag tror aldrig det hände att någon ställde sig så att man helt uteslöt någon enskild egenskap.

Vill man en turboövning väljs i stället ord eller egenskaper som vi inte förknippar med ett gott ledarskap. Då blir det tätt i mitten, kan jag lova. Någon är tom beredd att klättra upp sina kollegor för att riktigt distansera sig!

Sådana här övningar lättar upp stämningen, utlöser många glada skratt, och får oss kanske för en stund att reflektera över oss själva. Men man bör nog inte dra för stora slutsatser av resultatet. Möjligen att det finns en skillnad mellan vår verkliga självuppfattning och den som vi av olika skäl gärna vill visa upp. Och att steget till självbedrägeri inte är särskilt långt. Men framför finns också en positiv sida att uppmärksamma – Tro på dig själv. Du kan mer än du tror.

torsdag 1 april 2010

Ledarskap - Andremannen är en blek kopia!

Varje nivå i företaget fordrar sin chefstyp. Längs upp behövs en framsynt lagbyggare och på första linjens nivå måste det vara människovänliga specialister.

Men så brukar det inte se ut. Istället är det andra faktorer som styr valet av chefer. Det är lite grand av varannan damernas. Har vi en stark ledare längst upp, så är nivån under befolkad av bleka kopior. Därefter följer en nivå med starka chefer, som i sin tur följs av lite svagare personligheter. Och så vidare. Är chefen längst upp svag kan det finnas en sidordnad vVD eller överdirektör eller motsvarande som är den starke personligheten. Sen börjar skiktningen igen.

Finns ingen stark chef eller sidoordnad chef så blir nästa skikt istället starkt och nästa sedan svagt, usw. Vad som sker är att organisationen söker rangbalans. Cheferna vill inte ha utmaningar från nivån under sig själva. Det skall vara lugnt i organisationen. Strävan efter lugn och ro går före strävan efter prestation.

Om två nivåer båda skulle ha starka personligheter, uppstår det en obalans eller asymmetri. Och det leder understundom till förödande maktkamper. Motsättningarna chefer emellan förlamar det interna arbetet och ibland sprids effekterna till med ut mot den externa marknaden.

Det här låter lite som moment 22. Hur man än organiserar verkar prestationen komma på undantag. Denna insikt är kanske ny för några chefer, men den är känd för att inte säga välkänd och ibland ökänd av alla underställda medarbetare. De har sett många organisationsformer och chefer komma och gå, men problemen i organisationen de tycks alltid bestå.

Hur skall man göra då? Man skall tänka nya banor. Vad är viktigast i organisationen? Jo, prestation och samarbete. Och då faller nästan undantagslöst många chefsämnen bort. Jag skall här och nu formulera mig kort och kanske lite övertydligt. I de flesta organisationen skall det inte släppas in chefer som har drag av ADHD eller Aspergers syndrom. Chefer med sådana läggningar är inga bra chefer. Kort sagt de är antingen för störiga eller för introverta. Och dessvärre är de inte sällsynta i chefskretsar. Med stor sannolikhet kommer jag tillbaka till denna aspekt av chefskapet framöver.

fredag 26 mars 2010

Ledarskap - Det pågår en kamp under dig

Hej chef, det pågår en kamp om din gunst under dig. Dina medarbetare slås inbördes om din uppmärksamhet och dina belöningar. Så är det! Och förresten deltar du också i en kamp om dina överordnades uppmärksamhet. Men idag tänkte jag främst hålla mig till det som händer under dig!

Konkurrensen på en arbetsplats kan liknas vid att syskon slåss om att vinna mammas eller pappas gunst. Vem skapar denna situation och vem bär ansvaret för att förebygga den? Svaret är förstås du som chef! När medarbetarna spelar på dina känslor går man inledningsvis inte över din roll som chef utan över dig som privatperson. Ett av medlen i kampen är att det man säger till dig är anpassat till det du vill höra. Man berömmer dina barn, man berättar uppskattande om hur fint det var när du bjöd ut till fritidshuset. Man säger alla de uppskattande orden vid kaffebordet, men framför allt i enskildheten, när ingen annan hör på. Och dessa tillfällen väljs med omsorg. Oftast när du inte är stressad utan har tid att lyssna och är mottaglig för sociala kontakter.

Och vad är medarbetarens mål – Jo, att vinna favörer för egen del och att indirekt kunna påverka dig för egna syften. När medarbetaren efter tag vunnit ditt förtroende kommer nästa drag. Han eller hon kommer med sådan information och kunskap som du behöver i din kamp uppåt. Man bistår med sådant som ligger i linje med din vilja och dina mål. Men man är också noga med att påpeka att det man säger har sin upprinnelse i något som du tänkt eller sagt. Man vill att allt skall framstå som din idé. Detta är rond nummer två.

Och så var det dags för tredje och kanske sista ronden. För nu sitter du som chef på kroken – Nu är medarbetaren din förtrogne, som du vänder dig till och som du testar av idéer med. Medarbetaren har nått sitt mål – han/hon kan påverka dig för egna syften och dessutom ligger en befordran av den underställde inte alls långt borta. Du vet det här med tjänst och gentjänst.

Hur undviker man då att låt sig bli manipulerad via känslor och tankar. För i rond fyra kan det nära umgänget bli skadlig för dig. Nu kan din medarbetares inflytande bli subversivt.

Motmedlet i kampen om din gunst är egentligen ganska enkel – Du måste bestämma dig för att inte låta dig manipuleras. Spela inte med i spelet. Var vaksam på smicker. Steg två är att komma underfund med om du är en person som alltid vill vara omtyckt. Gäller det senare är du ett lättare offer. Du måste lära dig bära att folk egentligen kan tycka illa om dig.

fredag 19 mars 2010

Ledarskap - Ändra den kommunala revisionen

Denna gång ligger inlägget lite vid sidan av ämnet ledarskap. Eller gör det inte? Du som läsare får bilda dig en egen uppfattning! Revisorerna är fullmäktiges redskap för att kontrollera att styrelsen, nämnder och de företag som kommunen äger genomför den verksamhet som fullmäktige bestämt och uppdragit åt dem att utföra. Revisorerna är ingen nämnd. De kommunala revisorerna granskar årligen i den omfattning som följer av god revisionssed all verksamhet. Oberoendet tar sig uttryck i att revisorerna skall utföra sitt uppdrag opartiskt och med objektivitet.

Att vara kommunal revisor är ett politiskt förtroendeuppdrag Uppdraget kräver således inte någon speciell yrkesbakgrund. Revisionsverksamheten är tillförsäkrad sådan professionell kompetens genom att de förtroendevalda revisorerna får hjälp av sakkunniga, som de själva väljer. När man lite ytligt och hastigt ser på den kommunala revisionen ger verksamheten ett gediget och trovärdigt intryck. Men när man sett den verka från insidan blir man alltmer förvånad. En fråga många ställer sig är vem som har intresse av revisionen och vilket intresset i så fall är.

De resurser som avsatts för utvärdering och granskning bör riktas till sådana områden som är mest väsentliga. Men denna princip är inte alltid vägledande för revisionen. Istället är det allahanda insvepta skäl som styr. Det kan vara att man vill komma åt en nämnd eller en förvaltningsledning. En kritisk revisionsrapport är ofta en anledning till att röra i grytan. Eller är det så att man av något grumligt skäl inte vill röra i grytan och då riktas insatserna åt ett annat håll. Revisorerna är suveräna att granska det man finner lämpligt, men efter som man är en del av politiken, kan man inte bortse från att man även kan ovidkommande hänsyn som har sina rötter i det egna partiet.

Och vilken är politikens främsta vilja när det gäller kommunal verksamhet – Det skall råda lugn och ro och inte avhandlas något kritiskt i medierna. Och vad är nämndpolitikernas vilja? Jo, att revisorerna tittar på något annat än just deras verksamhet. Man vill inte leda en verksamhet som får kritik. Och vad vill förvaltningsledningarna - Ja, inte vill de ha revisionsbesök. För en granskning leder till synpunkter som måste tas om hand. Och det leder till arbete, som man helst vill slippa. Men facken då? Nej, revisioner kan leda till effektiviseringar och resursnedskärningar. Ett sådant resultat går emot deras intresse. Man vill ha fler anställda.

Men vem har då intresse av den kommunala förvaltningen drivs effektivt? Jo, den vanlige medborgaren och möjligtvis staten, som båda har ett intresse av effektivitet och korrekthet, men som båda saknar inflytande över revisionen. En annan inte oväsentlig aspekt är att de kommunala revisorerna i sitt arbete kan biträdas av samma externa revisionsbolag år efter år, årtionde efter årtionde. Revisionsbolaget får behålla sitt uppdrag inte därför att man är effektiva och duktiga utan för att man verkar och når resultat som passar politiken.

Det man kan hoppas på är att vi någon gång kommer att få en revision av den kommunala verksamheten som står helt fri och obunden från kommunalt inflytande. Och som verkligen tar revisionsuppdraget på det allvar som det förtjänar. Då kanske vi skulle slippa så många skandaler i de kommunala tvättarna eller inom äldreomsorgen eller vid upphandling av den nya simhallen. Skandaler som skulle kunna ha förhindrats, men som istället i efterhand skyddas och förklaras av den interna förvaltningsrevisionen. Och då kanske man till och med skulle driva dagens verksamhet några procent billigare under oförändrad kvalitet. Det kan man kalla aktivt ledarskap.

fredag 12 mars 2010

Ledarskap - Passar koncerntänkande i kommunerna?

Under ett par decennier har många kommunen infört så kallat koncerntänkande i den egna verksamheten. Man har försökt ta efter ”näringslivets” tankar och organisationsformer. Men passar en privaträttslig organisationsform okritiskt i en kommun? Ja, det är frågan och erfarenheterna så här långt ger anledning till eftertanke.

Viljan bakom koncerntänkandet var att få till stånd bättre internkommunal samverkan, bättre styrning och större uteffekt av organisationens samlade resurser. Med dessa utgångspunkter är det naturligt att uppfatta kommunkoncernen som en enhet. Koncerntänkandet handlar således främst om att samverka bättre. Men koncerntänkandet har också inneburit en starkare central kanslimakt som styr nämnderna och bolag vid sidan om kommunstyrelsen och kommunfullmäktige. Kommundirektören är att se som koncernchef och kommunstyrelsen blir i praktiken närmast som en bolagsstyrelse. Och därmed blir förvaltningschefernas viktigaste uppdrag är inte att ha intresset riktat mot verksamheten utan mot kommunhusets centralbyråkrater. Nämndernas handlingsutrymme har på likartat sätt beskurits.

Men koncerntänkandet har också inneburit att tidigare nämndverksamheter har gått över till bolagsform med vinstkrav. Det för med sig att beslut inte kan överklagas och insynen försvåras. Många kommuner har skaffat ett moderbolag som äger alla andra kommunala bolag och moderbolag kan låta årliga vinster och förluster byter plats.

Ser vi historiskt på en kommun, har kommunal verksamhet och företagsamhet traditionellt följt ett mönster med dämpad ägarroll, men med självständiga, ofta kraftfulla företag och nämnder. Koncerntänkandet gör att det blir tvärt om. Samverkan blir viktigare än att sköta den egna verksamheten på bästa sätt. När vi tidigare hade kraftfulla chefer såsom stadsarkitekter, brandchefer, stadsplanechefer mm har vi idag mjuka och i praktiken fogliga företrädare för verksamheterna.

På en period av några decennier har vi i många kommuner fått chefer som dels inte kan sin verksamhet, dels inte får utöva chefskap. Idag är det inte ovanligt att man i en kommun plötsligt upptäcker att man inte har någon industrimark planerad. Man trodde att det fanns. Detta är bara ett av många överraskande exempel. Tråkigt nog har koncerntänkandet lett såväl till likriktning och oföretagsamhet som till ansvarsflykt och felaktig inriktning av verksamheterna. Det blir allt viktigare att följa centrala planeringsdirektiv än att sköta verksamheten på bästa sätt. Vissa kommuner har tom som motto att en chef ska vara lat och nyfiken på andras verksamhet. Kommundirektörens övergripande förvaltningschefsträffar blir mycket viktigare än varje förvaltningschefs verksamhetsträffar med sina underställda avdelningschefer.

Jag tror att det vore av värde med några fristånde utvärderingar av det kommunala koncerntänkandet. Blev det så bra som vi tänkte eller blev det sämre än tidigare? Ja, denna fråga är behövlig att ställa och helst få svar på!

fredag 5 mars 2010

Ledarskap - Stäng inte för utbildning

Finns det något som är mer irriterande än att mötas av beskedet – Stängt för personalutbildning! Ett sådant besked triggar igång fördomar av allehanda slag och stärker sannerligen inte banden mellan kunden och verksamheten.

När det handlar om privata företag eller motsvarande kan väl en stängning för utbildning anses vara på verksamhetens eget ansvar. Som konsument har man ofta andra alternativ att vända sig till. Men när vi kommer till offentliga verksamheter såsom vårdcentraler, hjälpmedelscentraler, blodcentraler, kundtjänster, bibliotek, lager med flera så handlar det om ”ensamrätt” och om förtroenden som inte får fläckas ner. Den offentliga verksamheten skall man som medborgare kunna lita på. I dessa verksamheter får det inte bara hängas upp en skylt med orden - Stängt för utbildning. Chefen måste lära sig att rätt planera och organisera utbildningarna så att verksamheten kan flyta på. Det går inte att bara handla efter enklaste väg.

Det gäller att tänka till så att nödvändiga utbildningar kan hållas utan att verksamheten störs. Och för detta finns många lösningar. Utbildningar kan genomföras utanför ordinarie arbetstid. Utbildningar kan genomföras som projekt. Man kan ta in vikarier som täcker upp behoven. Man kan samverka med annan likartad verksamhet och hjälpa varandra. Utbildningar kan genomföras som självstudier. Men den enklaste lösningen är att vid schemaläggning eller motsvarande planera in utbildningen som en naturlig del. Det finns således ett otal olika lösningar och möjligheter. Tillgrip inte den sämsta, som är att stänga.

En stängning för utbildning undergräver successivt förtroendet verksamheten och kan på sikt bli ett hot mot dess existens. Negativa kritiska händelser kan innebära att relationen försvagas och att det kan uppstå en attitydförändring hos kunden.

Många kunder tränger snabbt bort vad som hänt, men en hel bär med sig efterreaktioner som kan sitta i bra länge och även spridas till andra medborgare på olika sätt. Men även de kunder som lämnade den kritiska händelsen bakom sig blir garanterat negativa opinionsbildare nästa gång de möts av en kritisk händelse i berörd verksamhet. Tjänstekvalitet definieras ofta som kundens upplevda kvalitet av tjänsten och då gäller det för verksamheten att eftersträva god kontinuitet i kundtillfredställelsen.

Jag tror inte att kunder i allmänhet har en negativ inställning till utbildningsinsatser, snarare tvärtom – Det är bra att verksamheten är kunnig. Vad kunden vänder sig mot är att hon/han skall drabbas av utbildningen. För detta finns ingen förståelse.

fredag 26 februari 2010

Ledarskap - Förstår vi ledarskapets verkliga problem?

I mitten på 1970-talet fick jag för första gången stifta bekantskap med utbildning som var särskild riktad till chefer. Jag minns att jag slogs av tanken hur lite informationen egentligen var chefsspecifik. Det var mest allmänpsykologiskt gods som tillhandahölls. Utbildningen var bra, men den innehöll överhuvudtaget inget som kunde anses vara särskilt ämnat för chefer i deras vardagliga gärning.

Och jag måste säga att denna min uppfattning har hållit i sig. Mycket av det som skrivs och har skrivits för chefer under årens lopp är utarbetat av personer som aldrig haft en chefsposition. Och det ligger i sakens natur att om man inte riktigt kan eller känner sitt ämne så är det svårt att fånga själen och djupet. Bäste läsare, nu skall du inte uppfatta mina ord som om jag anser mig sitta på klokskapen. Så är det inte. Jag kan bara, om någon vill lyssna, efter bästa förmåga berätta vad jag lärt och stött på i mitt chefskap.

Nej, vad jag är ute efter är att samhället borde ta tillvara all den kunskap och de problem som finns hos praktikerna ute på fältet. Det skulle vara trevligt med ett forskningsprojekt som hade ett annat anslag än det traditionella där man tycker sig se ett problem, ansätter några variabler, söker svar, resonerar och drar slutsatser. När det gäller ledarskap borde man låta verkligheten utgöra problemet och sedan se om man från detta och den tillgängliga kunskapen kan finna svar. Man skulle kunna kalla det konstruktiv forskning genom fallstudier.

Tänk om lämplig instans slöt avtal med tio representativa chefer och sedan lät dem under en period rapportera in sina problem och funderingar - Vilken bas att systematisera och katalogisera. En sådan probleminventering skulle söka svar och spana besked som ligger fjärran från det ledarskapsutbildningsmaterial som tillhandahålls idag. Helt plötsligt skulle utbildningar kunna bli chefsanpassade, problemorienterande och problemlösande. Detta är min dröm om utbildningar som i vart skulle kunna utgöra ett komplement till allt övrigt.

Nackdelen med denna typ av tanke är att varken människan eller samhället står stilla – allt utvecklas eller i vart fall ändras. Värderingar förskjuts, levnadsmönster ändras, kunskap ställs om, normer modifieras - kort sagt kulturen och. levnadssättet i ett samhälle rör på sig. Och därmed ändras också chefsrollen. Och förändringar sker ganska fort trots allt. Visst är det en komplikation, men sannolikt är frågorna och problemen förhållandevis konsistenta. Det är svaren som mest behöver ändras. Och inte behöver det ske varje år inte. Min dröm håller streck – åtminstone för mig och ett tag till.

fredag 19 februari 2010

Ledarskap - Rätt chefer gör underverk

Det är lika självklart som det är svårt att uppnå – Rätt chefer gör underverk. Bäste läsare, kanske har du liksom jag ibland förundrats av verkligheten. Helt plötsligt kan en nedgången organisation eller företag få ett blomstrande liv. Den enda som hänt är att man bytt högste chefen. Varje gång förundras man över kraften i chefsfrågan.

I många organisationer sker det ständiga chefsbyten på högsta posten. Det vill liksom inte riktigt bli bra. Experter anlitas och kravspecifikationer skrivs. Det tänks och det tycks, men när chefen och är tillsatt och det första halvåret är till enda så är det mesta som det alltid varit. Detta trots den nye chefens alla idéer och s.k. hårda nypor. Om något trots allt har hänt så är det att företaget är har blivit ett snäpp mera nedgånget. Och de mellanmänskliga relationerna blir än mer stereotypa.

Vad är det egentliga problemet – Jo, fel chefer rekryteras. Alla dessa experter och s.k. chefsrekryterare har en förkärlek att rekrytera abstrakta personligheter. Man får i företagen in chefer som varken förstår marknaden, organisationen eller ägarna/huvudmännen. Det enda dessa så kallade chefer förstår, nåja kanske inte förstår, utan snarare handlar efter är samhällskulturen. Med andra ord är de sociala produkter och goda scenkonstnärer. De kan uppträda på en scen och spela teater, men verkligheten förstår de sig inte på. Abstrakta personligheter är lätt utbytbara, men bytena gör ingen skillnad i organisationen. Tomrummet som uppstår är lika stort som när man lyfter en sten ur vattnet.

Abstrakta chefer älskar långsiktiga resonemang och mål, mycket floskler, konstruerade resonemang och modebetonade ledarskapsbegrepp. De har för lite nödvändiga elementa ­ såsom förmåga till öppen och ärlig kommunikation chef/­medarbetare, mod och empati. Och de kan inte lyssna.

En fråga att fundera över när och hur får man tag i en bra chef då? Den första åtgärden är att exkludera alla experter och låta huvudmännen och personalen fatta beslutet. Då brukar det bli bra. Om man anlitar experter brukar det ta någonstans mellan fem till tio chefsbyten innan alla är så utmattade att de inte orkar bryr sig och DÅ händer det – Man får liksom av en slump in en bra chef. En chef som garanterat inte skulle ha haft en chans till anställning om expertligan vara på bettet. Mitt råd är – satsa från början på konkreta personligheter. Kanske de kan uppfattas lite ointressanta, men det ger utrymme för andra att synas och finnas. Och när den konkrete chefen känt in sig, ja då börjar det hända saker.

fredag 12 februari 2010

Ledarskap - Hallå där mellanchef, var sitter problemen

Hallå där mellanchef – var sitter problemen - Över, under eller runt dig? Kunde väl tro det, mest problem har du med dina chefer. Tänk att det skall vara så. Vi har alltid mest problem uppåt i organisationen eller företaget. De anställda har problem dig, du har bekymmer med din chef och den högste tycker styrelsen utgör en samling stolvärmare.

Men är det om denna bild vi talar. Nej, och åter nej. Vid medarbetarsamtalen, i styrelserummet och vid utbildningar talar vi om en helt annan bild. Vi talar nedåt. Bilden är då att problemen tilltar nedåt i organisationen, när verkligheten egentligen är den motsatta.

Den här verkligheten för med sig två orimliga förhållanden. Uppifrån kommer det som pärlband krav, direktiv, etiska regler, värdegrunder, och kritik. Man handlar efter sin problembild. Och underifrån bryter man regelmässigt mot organisationens trafikregler. De anställda småskvallrar till högste chefen, mellanchefen spelar under täcket med styrelsen och den högste ställer sig in hos de stora ägarna eller motsvarande. Allt i enlighet med den andra bilden. Tala om dubbel obalans.

Hur bryter man ett sånt här förgiftat mönster, om man till exempel är en mellanchef? Ja, det kan man fundera på, för situationen är på gränsen till olöslig. Om man försöker ta upp saken med sin överordnade upplever han/hon det med största sannolikhet som ett obefogat påhopp. Situationen låser sig då snabbt, hur smidig man än är och hur man än gör. En uppenbar risk är att man som en konsekvens själv bli utpekad som problemet, med exkludering som följd.

Nej, situationen fordrar en annan taktik. Man måste söka likatänkande. För de finns i stort antal. Alla känner likadant. Men ingen vågar inte yppa något. Fixeringen uppåt och nedåt kan brytas genom samverkan i sidled. Kan ett antal personer på samma nivå sluta sig samman med gott uppsåt är det en god början. Kan man sen fördela tankevärlden så att alla specialiserar sig på en aspekt av saken är affären nästan i hamn. Sen är det bara att köra igång. Initialt blir motståndet direkt och stort, men när de överordnades tillplattningsteknik inte har verkan, så tvingas ledningen byta taktik - If you can ́t beat them join them. Ganska snart är organisationen mogen för riktiga och viktiga samtal.

fredag 5 februari 2010

Ledarskap - Mellanchefen är ingen chef, bara en position

Idag skall jag beröra ett ämne som brukar röra upp i sinnena. Så min önskan är – tänk efter en stund. Kan det finnas något korn av sanning eller värde i det som sägs?

I våra företag och organisationer och alldeles särskilt på den offentliga sidan har mellanchefen kommit att bli en position. Och absolut inte en position, som skall vara chef och se till verksamhetens bästa eller kundernas bästa, utan en chef som främst finns till för sina chefer skull. Chefens blick är mer introvert än extrovert. Men hans eller hennes befogenheter är lika nollade vart blicken än fixeras. Chefen är de facto en person utan makt och som lägger sina ansträngningar relationsinternt, men som ingen bryr sig om. Han eller hon finns bara till för att det skall finnas en chef. Och chefen tillåts inte vara Chef.

Mellanchefens viktigaste uppgift är att styra, men vad gör hon eller han om dagarna. Jo, chefen samordnar inköp av fikabröd, hämtar information, förmedlar information, sätter lön på marginalen och framför allt - man sysslar budgetarbete och uppföljning. Men styr gör inte chefen. Alltså det som är viktigast är numera exkluderat från uppgiften.

Man undrar hur det har kunnat bli så? Alla vet att ett företag som inte kan sin marknad och inte är kundorienterat mister sin plats. Och ändå har företagen eller organisationerna, via sina mellanchefer, inte sin blick riktad mot det som är väsentligt nämligen produktion och marknad utan mot allt annat internt. Varför?

Jag tror det beror på att mellanchefen inte kan sitt jobb. Det är inget fel på mellancheferna som personer - de är duktiga, trevliga, välutbildade, arbetsamma – men de kan inte verksamheten. De vet normalt inte vad de är satta att chefa över, för de har aldrig satt sin fot på golvet. Och utan elementär inblick i produktionen kan ingen med resultat utöva chefskap.

Innan någon blir mellanchef måste det säkerställas att chefen kan verksamheten. Den chef som vill erövra chefskapet, och som inte har sitt ursprung underifrån, måste således börja med att lära känna verksamheten och produktionen - Inte genom några timmars studiebesök utan genom veckors och månaders linjearbete. I introduktionsprogrammen måste det säkerställas att chefen lärs upp. Det är den viktigaste investeringen för att mellanchefen framöver skall kunna styra. Annars blir det underställda som håller i ratten - Inte via medbestämmande utan via manipulation.

fredag 29 januari 2010

Ledarskap - Kris på företaget?

Kris i företaget – då finns en del av lösningen att söka hos mellancheferna! Står företaget och stampar på en platå? Då kan en del av lösningen sökas hos marknaden.

Vill styrelsen/huvudmännen/nämnden ha idéer för den framtida utvecklingen skall man först av allt inhämta kundernas mening, sedan är dags att inhämta mellanchefernas synpunkter. Det tråkiga är att den senare gruppen oftast glöms bort när vi talar utveckling. I dagens företag låter vi den högre chefskadern kväva och förtrycka dem som verkligen vet något om det faktiska läget. Jag menar inte att uppdragsgivarna i tid och otid skall springa och snoka i organisationen. Men när man verkligen är i behov av information skall de ytterst ansvariga inte dra sig för att skaffa fram sin egen information – om det sanna läget! Huvudmännen skall ha modet att ta ett initiativ. Plikten har man redan.

Mellancheferna väntas alltid implementera centrala direktiv snarare än att utveckla det som är viktigast för företaget i deras egen verksamhet. Men det är mellanchefen som i praktiken har huvudansvaret för kvalitetsarbetet i organisationen. Det är hon/han som identifierar problem och möjligheter. Mellanchefen är den som först av alla känner av problemen och som tvingas finna nödvändiga lösningar när det är organisatoriskt möjligt.

Mellancheferna befinner sig i en position med insikt från olika håll – från överordnade chefer och kunder å ena sidan och medarbetare å andra sidan. De är de verkliga gränsöverskridarna. Utvecklingsarbeten som stöds eller initieras av mellancheferna har större möjlighet att lyckas jämfört med sådana som kommer från högre chefer, staben, utvecklingsansvarig eller personalavdelning. När utvecklingsarbetet är integrerat i linjeorganisationen och baserat på verksamhetens behov är det mera hållbart.

Det största problemet i våra organisationer och företag är att huvudmännen ”litar” för mycket på den verkställande ledningen. Man har inga eller få kontrolltentakler för att känna av hur "landet" i verkligheten ligger. Man har en blind tilltro på den högsta ledningen och så blir huvudmännen lika överraskade varje gång sanningen uppenbarar sig. Det finns lysande undantag och det är familjeägda företag med extern ledning. Där har ägarna full insikt i företagets verkliga tillstånd och då inte bara i ekonomiska termer utan främst utifrån kvalitativa aspekter. Man har full koll vad kunderna tycker och hur medarbetarna mår. Man låter inte den högsta ledningen härja på efter eget godtycke. Och man är mycket mån om sina mellanchefer – de är kunskapen och kontinuiteten.

fredag 22 januari 2010

Ledarskap - Mellanchefen sitter på en massa kloka förslag

Det finns knappast någon i ett företag eller organisation som sitter på så mycket idéer och utvecklingsuppslag som en mellanchef gör. Men vad skall hon eller han göra med sina alla sina tankar? Gå till förslagslådan? Knappast, förslagslådan, om den finns, är till för de underordnade. Var går man då? Till sin chef – Ja, i den bästa av världar. Men om den överordnade chefen inte är av typ den generösa läggningen. Vad gör man då? Svaret är ingenting. Flertalet mellanchefer bär på en otal kloka tankar som aldrig blir omhändertagna och kultiverade. De ligger i träda år ut och år in. Slöseri får man nog säga.

Att komma med nya idéer i moderföretaget skapar sorgligt nog irritation hos såväl den enhet man verkar vid som på andra enheter. Det etablerade har inte intresse för sådant som ligger utanför deras fokus. Men det viktiga i ett företag är att aldrig låta verksamhet och organisation stagnera och bli statisk i förhållande till dess marknad, - Ja, i förhållande till dess omgivning. För framtiden ligger i det nya utanför dagens marknad.

Det man generellt kan säga är att chefer högre upp i rangsystemet har lättare att förstå långsiktigheten och behovet av nya tankar. En ansvarskännande högre chef inser att det är bättre att idéer får prövas och växa intern än att de hamnar företagsexternt, där de efterhand kan bli till konkurrerande verksamhet. Därför gäller det att skapa interna kanaler i moderbolaget för nya tankar och att uppmuntra till nyttjande.

Den stora knäckfrågan när det gäller företagsinterna kanaler för nya idéer är om man skall följa tjänstevägen eller om man skall ha en fri fil upp till högre beslutsperson. Detta beror nog av kulturklimatet i företaget. Verkligheten tyder oftast på det senare. Det behövs en fristående fil, inte minst ur sekretessynpunkt.

Så vad företag och organisationer, särskilt de offentliga, borde verka för, är en större öppenhet för nya tankar, men även att forma rutiner för hur man som enskild skall gå tillväga när man drabbas av en ny spännande tanke. Släpp loss framförallt mellanchefernas stora kreativitet. Det tjänar företaget på!

fredag 15 januari 2010

Ledarskap - En medarbetare går i pension – Kommer och hälsar på?

Kollegorna har samlat ihop till en gåva. Chefen har införskaffat företagets present och alla är samlade i fikarummet för en stunds gemenskap. Det är dags att säga adjö inför en pensionering. Stämningen är glad, men på sitt sätt också lite nedslagen. Det är många känslor i luften. På olika sätt framförs budskapet – Du måste komma och hälsa på framöver. Det skulle vara så roligt. Vi kommer att sakna dig

Men hur är det i praktiken – kommer en pensionerad medarbetare och hälsar på hos ditt företag någon gång. Kunde väl tro det! Nej, det är inte särskilt vanligt. Den gamla arbetsplatsen besöks inte särskilt ofta. Trots att den kanske har varit en stor del av det tidigare livet. Förhållandet är lika antingen det är en chef eller medarbetare som lämnar arbetslivet. Ja, nog är det lite märkligt. Eventuella kontakter med forna arbetskamrater brukar hållas på fritiden.

Brukar företaget bjuda in sin gamle medarbetare till någon sammankomst? Kanske, det händer trots allt. Eller kanske snarare hände. Jag har en känsla att sådan omtanke håller på att försvinna ur bruk. Det är inte modernt att titta bakåt. Den trista verkligheten är nog den att när man väl lämnat sitt arbete så har man lämnat för gott. Det finns ingen praxis eller hållning för att hålla kontakten - Detta trots alla högstämda ord på avskedsfesten.

Under årens lopp har jag själv kunnat se vad som händer när en före detta medarbetare kommer upp på ett besök. Ingen på arbetsplatsen har tid med honom eller henne. Det blir några hastiga ord och en förklaring varför man inte hinner prata mer just nu - Men en annan gång! Pensionären har all tid i världen, men de anställda har det inte. Påsen med kakorna läggs på bänken i fikarummet.

Att samtala med en pensionär är en lågt prioriterad verksamhet. Ett besök blir liksom ett ovälkommet avbrott i arbetet. Högst två besök gör pensionären – sen blir denne borta för alltid. Och det kan man förstå – vem vill besöka en arbetsplats där man inte känner sig välkommen?

Det moderna företaget producerar effektivitet och övertro på rationalitet och kalkyler. Vanliga mellanmänskliga normer och handlingar sätts på undantag. Detta trots att alla vet att kunskapssprången och utvecklingen just ligger i kontakten människor emellan. Och mycket av kunnandet finns hos de förre detta medarbetarna, vilka står fria att tänka fritt och stort. Företagen måste bli bättre på att ta hand om all denna kunskap.

fredag 8 januari 2010

Ledarskap - De förtroendevalda måste återta ansvaret för ledningen av kommunerna

Följande citat är hämtat från Sveriges kommuners och landstings (SKL) hemsida. Texten är antagligen skriven av tjänstemän, men den utgör dock ett officiellt dokument för SKL.

”Kommunfullmäktige beslutar vilka nämnder som ska finnas och väljer ledamöter.
Nämnderna: ansvarar för det dagliga arbetet inom kommunen
förbereder ärenden som ska beslutas av fullmäktige
genomför beslut som fattas i fullmäktige.
I praktiken är det inte politiker utan tjänstemän som utför det dagliga arbetet i nämnderna. Arbetsuppgifterna kan vara att ge byggnadslov, bevilja ekonomiskt bistånd eller att organisera äldreomsorgen.”

Det är fullständigt uppåt väggarna påstå att tjänstemännen utför det dagliga arbetet i nämnderna. Möjligtvis åt nämnderna. Men citatet speglar dagens ämne nämligen att de förtroendevalda måste återta ansvaret för ledningen av verksamheterna i kommunerna och framför allt för äldreomsorgen. Allt arbete som tjänstemännen, utför görs på delegation av politikerna, och det är den politiska ledningen som är ansvarig. Det säger sig väl självt att politikerna har ansvaret för hur äldreomsorgen är organiserad. Eller? Med tanke på alla vårdskandalerna kan man faktiskt undra om politikerna avsagt sig sitt ansvar? Och kanske det till och med är så att intresseorganisationen SKL faktiskt menar vad de skriver – Politiken är överflödig.

Men citatet beskriver den verklighet som råder – Vi har fått en tjänstemannaledning som styr och ställer utan regler eller inriktning från politiskt håll. Och resultatet låter inte heller vänta på sig. Skandalerna inom äldreomsorgen står på sina håll som spön i backen. De förvaltningar som har hand om äldreomsorgen har blivit övertunga i den administrativa överbyggnaden på bekostnad av personalen som verkar på fältet. Det går allt fler byråkrater på varje undersköterska. Men det går att bryta utvecklingen om politiken orkar och förmår att åter ta kontroll över verksamheten.
Det finns tre viktiga saker att ta itu med 1) Se till att ha rätt chefer i de centrala funktionerna 2) Organisera verksamheterna på rätt sätt 3) Avskaffa symbiosen mellan den politiska ledningen och förvaltningsledningen.

I detta inlägg hoppar jag över vad som är en bra chef och hänvisar till mina löpande texter i chefsbloggen. I vad gäller att organisera rätt vill jag bara kort peka på vikten av att den centrala administrationen minskar sitt byråkratiska inflytande i organisationen och istället avlastar genom ökat servicestöd åt de producerande enheterna. Den tredje punkten är den känsligaste – Förtroendemännen måste sluta att gå i armkrok med de ledande tjänstemännen och verkligen hålla rågången mellan de olika rollerna ren och fri.

Förtroendemännen måste som under tidigare årtionden lära sig att ställa krav på förvaltningarna. Ställ krav på organisationens effektivitet, ställ krav på produktionsmängd och kvalitet, ställ krav ekonomisk rationalitet. Ställ krav på nöjdhet hos avnämare och anställda. Med andra ord – håll förvaltningarna i lite stramare tyglar till gagn för medborgarna. För medborgarna är uppdraget!