fredag 21 juni 2013

Ledarskap – Det gäller att kunna tolka rätt.

I januari månad 2013 gick i tv2 ett program i tre delar som hette Din opålitliga hjärna. Ett kul program som visade på att vi människor vill bedra och vi vill bedras. ”Varje dag ser vi saker som inte är, känner känslor som inte finns och hör ljud där tystnad råder. Lugn du har inte blivit galen, det är din hjärna som lurar dig.”

Det här påminner lite om chefen och medarbetaren som varit på kurs tillsammans. När de kommer hem och berättar om upplevelserna kan man knappast tro att de varit på samma kurs. ”Hjärnan arbetar hela tiden med att göra omvärlden så logisk som möjligt och läser därför in även sådant som inte är där.” Och som vanligt tolkar vi all information utifrån de erfarenheter våra sinnen gett oss tidigare.
För mig belyste programmen hur viktigt det är att man som chef inte fastnar i sitt eget inre. Det gäller att ta till sig hur andra tolkar situationer. Och försöka förstå varför andra säger som de gör. I förståelsen finns nycklarna till många problems lösningar eller till många utvecklingsinriktningar. Det handlar således både om nutid och om framtid. Men båda har sina rötter i dåtid och erfarenheter!
Det finns inga värre chefer än dessa besserwissrar som kan allt och som vet hur allting ska skötas. Ju sämre du är som chef desto mer vet du själv bäst. Därför behöver varje chef en ledningsgrupp eller motsvarande som kan spegla verkligheten. Öppet och ärligt. Alla chefer behöver arbeta med god input. När verkligheten bara finns i chefens hjärna är det fara å färde.

fredag 14 juni 2013

Ledarskap – Glöm inte att blicka framåt

Idag blir det lite abstraktare funderingar. Oftast säger vi lite slentrianmässigt att ”människan är sig lik”. Men när vi någon gång reflekterar över våra liv och blickar bakåt kan vi lätt se att vi själva har förändrats. Fast när vi blickar framåt tänker vi sällan eller aldrig tanken att vi själva skulle kunna komma att förändras. Omvärlden kan förändras, organisationer kan förändras, men aldrig vi själva. Det är som vi själva skall förbli en frusen kedja in i framtiden. Och denna oförmåga kan ställa till det i organisationerna.

Det är ganska lustigt att vi som människor tänker oss en föränderlig omvärld men oss själva som oföränderliga. Detta trots att när vi blickar bakåt ser vi att vi förändrat och justerat våra åsikter, intressen, bekantskaper med mera. Oaktat detta tror vi att vi framöver skall vara samma personer som idag. Vi står ju redan på höjdpunkten av vår utveckling.

Försvarsmekanismen kan möjligtvis vara att om vi inte vore på topp nu utan att det finns ett förbättringsutrymme så är ju dagens handlande lite meningslöst. Men detta är en enligt min mening en feltanke. Styrkan ligger i att vi framöver alltid kan bli bättre – en trösterik tanke för en chef.

Jag tror att just denna oförmåga att acceptera personliga förändringar ställer till det i våra organisationer. Mången verksamhet leds av personer som inte förstår sin egen utveckling och inte heller accepterar den. När omvärlden förändras åt sitt håll och chefen förändras i en för honom/henne okänd riktning men kanske många gånger diametral riktning så uppstår det förvirring hos alla parter. Chefen känner sig vilsen och medarbetarna oroliga.

Ja, ja tänker du som läsare. Vad gör man då? Jag har inget svar – bara en tanke – acceptera att människan inte är sig lik. Låt oss tänka tanken att vi levde i ett samhälle utan större utveckling. Generation efter generation lever i stort sett på samma sätt. Men även i ett sådant samhälle har människorna sannolikt en personlig resa och utveckling över ivet. Lägg därtill att vi nu lever i ett samhälle som är stadd i snabb förändring och att all kultur påverkan människan, ja då förstår vi att det är omöjligt att förbli sig lik. Det är bara att acceptera och att försöka förstå. Svårt? Ja, kanske! Handlar väl främst om att våga bryta mönster genom att tänka själv.

fredag 7 juni 2013

Ledarskap – Nya funderingar om samma ämne

På sistone har ledarskapsutbildningarna åter väckt upp de gamla modeorden - Managementinriktat och Professionsinriktat ledarskap. Och som vanligt vill dessa ledarskapsprofeter visa på det så kallade Managementsinriktade ledarskapets goda preferenser. Professionsinriktad ledarskap däremot framställs som byråkratiskt, splittrande, introvert och gammaldags.

Jag har inte så mycket till övers för den här typen av sociala ledarskapskonstruktioner. Vår förmåga som chef utgår inte främst ifrån vilken roll vi försöker spela, utan utgår ifrån vilken person vi är. Och en viktig dimension är då om vi är konkreta eller abstrakta personligheter.

Sannolikt är det så att konkreta personligheter har en tendens att utöva ett professionsinriktat ledarskap. Man utgår från mål och verklighet. Och sannolikt är det så att abstrakta personligheter har en tendens till managementsinriktat ledarskap. Man utgår från vad som känns bra för dem själv. Det är ingen tvekan att det senare alternativet idag är i majoritet bland cheferna. Frågan är om det är en bra situation? Jag tror inte det!

På sikt kommer samhället inte ha råd med chefer som främst ser till det egna välbefinnandet i form av makt, pengar, beundran. Tiden kommer att tvinga fram chefstyper som förstå att se effektivitet, genomtänkta beslut och resultat - Särskilt på den offentliga sidan. Behoven ökar och resurserna begränsas. Då återstår det bara att öka på produktiviteten! Genom att arbeta smart och ha personal som trivs.

Vad jag vill komma fram till är att den offentliga sidan måste ta på sig ledartröjan och börja fundera på det chefskap som står för dörren. Inte i form av att förlänga en hittillsvarande utveckling eller att spegla en rådande kultur utan för att från grunden se vad för slags personligheter av chefer som behövs. Under några decennier har den offentliga sidan, förvisso inte framgångsrikt, lekt följa John med näringslivet. Nu är det dags för det offentliga att själva bli en John.

fredag 31 maj 2013

Ledarskap – Liten gåva ställer till stort problem

Häromdagen satt jag på bussen och lyssnade på två damer som talade om sin arbetsplats. Den ena damen var mycket upprörd över att hon inte hade fått sin julklapp än. Det vill säga julgåvan, som arbetsgivaren gav till alla sina anställda. Damen hade varit ledig dagarna före jul och hade därigenom missat överlämnandet. Det hade den andra damen också. Hon hade varit sjuk, men hon frågade efter sin klapp så fort hon kom tillbaka. Men, som sagt, det hade inte den första gjort. Och nu var hon förgrymmad, det hördes tydigt. Ja, hon var kränkt.

Jag satt där i mina tankar och funderade på så olika vi människor kan handla. Den ena löste saken av egen kraft och blev nöjd, den andra var stolt men missnöjd. Besynnerligt! Men på något sätt och av någon outgrundlig anledning kände jag sympati med den enligt egen uppfattning förfördelade damen. Hon tyckte det var arbetsgivarens sak att hålla ordning på julklappsutdelande och även dess uppgift att se till att alla fick gåvan. Det var inte upp till den enskilde att springa och be om det som tillkom alla. Det var att sänka sig lite lågt. Klart under värdighetsgränsen.

När jag satt där och funderade kände jag min barndom tränga på. Jag kände igen värderingar som fanns i min barndomsmiljö. Jag kände igen den kvinnliga stoltheten, och viljan till rättvisa, kravet på likabehandling och lyhördhet och ansvarstagandet, stoltheten, men också envisheten eller kanske tom tjurigheten, jag kände igen försakelsen av materiella ting för värnet av värdigheten. Det var mycket som hände på bussresan.

Nåja, vad kan man dra för slutsats. Kanske ingen. Men en effekt blev, att ett känt företag kom att bli uthängt på bussen. Många hörde och berättar kanske sedan vidare. Det är på sitt sätt intressant att en chefs enkla glömska i det tysta kan bli till en snackis i det offentliga. Kanske detta faktum är det mest intressanta?

fredag 24 maj 2013

Ledarskap – Mind the gap please

Jag har på olika sätt i det tidigare framhållit att i våra organisationer och företag finns en klyfta mellan medarbetarna och ledningen. Ledningen gör sig till ett expertsystem som står över medarbetarnas vardag med vardagslivets möjligheter och problem. Ledningen lever sitt liv och medarbetarna sitt. Och aldrig mötas de. Det är till och med så att det successivt skapas en ökande klyfta mellan det abstrakta ledningssystemet och den konkreta vardagen. Utvecklingen synes ha stöd i en förhärskande filosofi omkring det moderna ledarskapet. 

Men nu är det inte så att den växande klyftan normalt utgörs av tomma mängden. I vart fall inte i stat, landsting och kommun. Det skulle kunna vara farligt. Subversiva krafter skulle då kunna växa till sig. Tomrummet måste fyllas med lojalitet. Under den abstrakta och lika frånvarande ledningen uppstår därför nya funktioner. De kallas koordinatorer, samordnare, planerare, processledare, schemaläggare etc. De nya funktionerna gör delar av det arbete som normalt skulle ligga på chefen. Om denne i sin upphöjdhet hade haft tid och möjligheter. Men så är som sagt inte fallet.
 
En intressant aspekt är att i nio fall av tio så utannonseras inte de nämnda funktionerna. De bara uppstår eller tillsätts under allahanda konstiga former. Ledningen vill självklart styra denna bemanning. En annan aspekt som jag vill kalla tragisk är att resurserna till alla de nya funktionerna tas från medarbetarskaran. Produktionen får än en gång släppa till resurser till administrationen. 

Men vari ligger själva faran? Jo, cheferna måste kunna se sig själv med medarbetarnas ögon. Det är en viktig förutsättning för identitetsskapandet. Om vi dels systematiskt rekryterar abstrakta själupptagna individer till chefskapande, dels bygger organisationen som inte medger responsivitet, och dels kapslar in chefen i lojalitet – Ja, då börjar vi komma snett, riktigt snett.

fredag 17 maj 2013

Ledarskap – Därför är det viktigt med konkreta ledare

I tidigare inlägg har jag lyft fram att känslorna finns i omgivningen och i samspelet mellan mig och omgivningen. Man kan alltså säga att identiteten och självbilden i mångt och mycket formas av omgivningen. Det finns alltid en interaktion mellan mig och omgivningen i all mänsklig samvaro. Jag är mycket mer beroende av omgivningen än vad omgivningen är beroende av mig. Kultur kallar vi denna starka kraft.

Chefer som förstår dessa enkla samband fungerar i sin roll. Chefer som inte gör det blir också riktiga katastrofer på arbetsplatserna. Och dessvärre har vi alltför många självupptagna förödelser till chefer som vandrar i sina egobubblor. Omkring dessa personer fungerar ingenting.
Skall man bli en bra chef måste man förstå sig på snedstrecket mellan mig och andra. Om man bortser från snedstrecket och bygger sin tillvaro på en skruvad egoinriktning så är det stor fara å färde. Det säger sig nästan självt att en personlighet vars självbild byggs upp av grandiosa tankar om sig själv blir en sluten bubbla i en organisation.
Människan är en socialt responsiv varelse och hon gensvarar när någon kommunicerar med henne. En chef i en egobubbla skapar bara olust och oro. Som chef måste man förstå och ta in pågående förändringarna i samtiden och personalens inre reaktioner och känslor på dessa. Det är ett empatiskt ledarskap, men det är också ett ledarskap med fötterna i verkligheten. En vaken chef överraskas sällan av s.k förändringar i marknaden. Han/hon har förstått utvecklingen sedan länge.

Vad är då min slutkläm idag – Jo, att våra organisationer och företag alltför ofta rekryterar olämpliga chefer. Man har en förkärlek att ta till sig skruvade egotrippare som inte fungerar i relationen med andra. En chef är per definition en person som leder en grupp eller en verksamhet. Står man inte i relation till andra kan man inte leda, så enkelt är det.

fredag 10 maj 2013

Ledarskap – Lära av ett föredrag

För ett tjugofemtal år sedan höll jag ett föredrag för ett knappt hundratal kvinnor i Stockholm. Jag vill minnas det hade med jämställdhet att göra. Att föreläsa var en på den tiden inte helt ovanlig syssla för mig. Det som var ovanligt denna gång var att när jag slutade mitt anförande och tittade ut över gruppen fick jag en märklig känsla. Gruppen hade mitt öde i sina händer. Åtminstone lite grand. Jag var inte karl för min hatt av egen kraft.

Jag stod där och tänkte - hur gick detta nu. Gjorde jag bra ifrån mig? Jag försökte tolka deras miner, uttryck och frågor. Jag sökte deras uppfattning för att kunna bestämma mig för mina känslor. Där i talarstolen insåg för kanske första gången hur beroende mina känslor och upplevelser är av vad andra tycker. Hur beroende jag i mitt inre är av andra.

Jag skulle kunna lämnar podiet och satt mig på min plats, och lite trotsigt tänkt - Jag är nöjd. Bryr mig inte om vad dom tycker. Jag har gjort mitt och det räcker. Så hade jag kanske tidigare förhållit mig. Själv är bäste dräng. Men inte denna gång. Jag upptäckte att mina känslor fanns utanför mig – utanför min kropp.  Och detta kom att bli ett startskott för ett annat tänkande. Tankar växte fram hos mig om var känslorna egentligen sitter. Finns dom hos mig eller i min omgivning. En enkel fråga som tidigare hade ett lika självklart som enkelt svar. Känslorna finns hos mig och kommer inifrån. Men stämmer detta? Jag hade börjat tvivla!

Ju mer jag tänkte på saken, desto mer övertygad blev jag. Huvuddelen av det vi kallar känslor finns hos de andra i omgivningen och i samspelet mellan mig och andra. Det är omgivningen som styr mitt känsloliv. Egentligen ganska självklart när man tänker efter.  Jag älskar ju främst min partner och inte mig själv. Det är partnern som gör mig glad eller ledsen. En känsla går således oftast att härleda till något som hänt eller händer i det yttre. Alltså tvärtemot en förhärskande psykologisk uppfattning, som säger att känslor kommer inifrån och är endogena. Senare upptäckte jag också att denna syn på var känslorna finns även var en hållning hos många framstående socialpsykologer.

Detta var en kul upptäckt. Helt plötsligt blev jag mycket mer uppmärksam på min omgivning. Det var ju denna som bestämde mitt känsloliv. Och som chef satte jag, kort uttryckt, verksamheten och mina anställda i främsta rummet. När allt rullade på och personalen trivdes mådde jag också som en prins. När siffrorna blev röda och någon sa upp sin anställning sjönk humöret. Kort sagt omgivningen påverkar mig i normalfallet mer än jag kan påverka omgivningen.

fredag 3 maj 2013

Ledarskap – Var finns de utpekade personligheterna

Idag knyter jag an till mitt förra inlägg! Inom vilka yrken finns människorna som är maxade med sina skruvade personligheter. Ja, det kan vara ledare av allehanda slag eller präster, militärer, lärare, poliser eller verka som skådespelare, kändisar, och publika experter eller sångare, idoler, eller psykologer eller politiker ...

Konstiga människor finns överallt. Men vissa yrkesgrupper är överrepresenterade när det gäller att rymma personer som till sin form är kulturella konstprodukter.  Dessa personer suger upp strömningar i vår kultur och gör sig själva till något annorlunda eller för mer. Dessa figurer önskar att alltid vara på överträdelsesidan av den konkreta verkligheten. Man vill mer, men dock sällan eller aldrig något bättre. Såvida inte saken gäller det egna.

En sak har dessa personer gemensamt – man älskar att tala om sig själv och sätta sig själv i centrum. Andra personer är man grundligt ointresserade av. De är rekvisita i det egna livet.

Som sagt tala kan de oftast. Vitt och brett och fint. Men det finns ingen reell substans. Man säger en sak, men menar något annat. De är inte ens splittrade personligheter. De är kompletta i sin dubbelhet.

Det säger sig nästan själv att dessa figurer inte passar i yrken som bör stå i djup relation till andra. Men där finns de och dit söker de sig, så motsägelsefullt det verkar. Men faktum är att detta inte skulle kunna ske om de skruvade personligheterna inte bekräftades av många andra. (Usch dubbla negationer). Vi vill ha bemärkta personer att hänga upp våra liv på och solidarisera oss med. Det blir en lisa för själen.

En annan intressant aspekt är att till många av de nämnda yrkena finns spärrar. Experter bedömer lämpligheten.  Man kan ju undra vad dessa förståsigpåare har för människosyn och på vems uppdrag de handlar. Nu är ju min mission att skriva om ledarskapet och där finns det gott om skruvade personligheter. Och dom är i ökande antal. Av detta kan man dra slutsatsen att klyftan mellan medarbetarna och cheferna ökar. Man lever i skilda världar. Detta tror jag mig veta att verkligheten bekräftar.  

Men man kan också dra en annan slutsats nämligen att motkrafterna i företag och organisationer kommer att öka. Ungefär som vi hade det i det moderna samhällets barndom. Då var klyftorna stora och motkrafterna växte.

Vad kan företag och organisationer nu göra för att mota Olle i grind? Jo, skaffa chefer som är oskruvade och konkreta. Det finns gott om sådana människor i arbetslivet. Låt dem bara komma fram.

fredag 26 april 2013

Ledarskap – Funderingar i ottan

Ja, inte är det några större snilleblixtar precis som jag kläcker ur mig idag. Men jag vill ändå skriva ner det som pockar på efter en god natts sömn. Om inte kan jag väl använda någon tanke framöver, och senare återvända till ämnet. Och vilket är nu ämnet då? Jo, grunderna för ett gott ledarskap eller snarare dåligt ledarskap. Fast grunder handlar det inte om, utan snarare högtflygande tankar om olika personligheter. Nåja, jag släpper loss de höga tankarna direkt. Viktiga faktorer för personligheten när det gäller ett ledarskap synes (dessvärre) idag vara följande.

  • Individualisering (allt skall anpassas efter mig)
  • Ekonomisering (allt skall vara till förtjänst för mig)
  • Egocentrering (allt skall vara till fördel för mig)
  • Maktfobi (allt skall utgå från mig)
  • Härskarböjelsen (allt skall följa mig)
  • Abstrakt tänkande (allt är någon annans fel)
  • Puer aeternus (alltid evigt ung - inget ansvar fastnar på mig)
Jodå, även jag ser att det är en blandning av äpplen och päron. Men icke desto mindre är faktorerna av betydelse, tror jag. Det som kännetecknar dem alla är att de är kulturbundna. Några är säkert urgamla, medan andra med tiden kommit att betyda mer – om man vill vara en chef i tiden. Egentligen menar jag inte mer utan för mycket. Alltför många personlighetsstinna chefer eller snarare ledare vandrar för eller senare vilse i personlighetsträsket.

Hur skall man nu förstå detta? Den oftast predikade ledarskapskulturen säger att man skall ha så mycket som möjligt att ovanstående faktorer.  Min grundregel är på gränsen till det motsatta – Det är bättre att ha för lite än för mycket. Men viktigast av allt är att förstå vilken personlighet man själv är. God självinsikt skapar goda relationer. Att vara maxad i de sju ovanstående personlighetsinslagen, Ja, det är som att forcerat hugga in runor i avskedets urkund.

Jag skulle utveckla varje faktor lite mer. Men det känns som överkurs en sån här fin morgon. Men en sak vill jag framföra – för stora doser av varje beståndsdel ger sammantaget en giftig brygd.

fredag 19 april 2013

Ledarskap – All jämställdhet börjar i hemmet

All verklig jämställdhet börjar i hemmet. Och det gäller för oss alla och särskilt för chefer. I en jämställd familj kan både kvinna och man satsa på sin vilja och sina gåvor. Gå inte på politikens dösnack om det jämställda arbetslivet. Man menar inget med detta. Intresset är en konstruktion för att slippa ta i det verkliga dilemmat nämligen mäns och kvinnors lika värde och rättigheter. Det är liksom bättre att problematisera ämnet på lagom avstånd från politiken och där någon annan har det primära ansvaret. Därför fastnade politiken för arbetslivet. Då slapp man sitt eget ansvar.

Men så var det inte en gång när frågan ursprungligen rörde sig ut i debatten. Då stod mycket av samtalet om den nära jämställdheten mellan man och kvinna och i främsta fokus stod föräldraledighet för mannen och kvinnans inträde på arbetsmarknaden. Och sysslorna i hemmet. Men detta spår övergavs fort och så fick vi dagens aritmetik. Och precis som politiken ville sysslar vi nu med att räkna kvinnliga VD:ar, styrelsemedlemmar, kvinnliga professorer och biskopar. Aritmetiken har blivit både mål och medel. Högt och fjärran från vanligt folks vardag. Därför tittar vi aldrig på de bakomliggande orsakerna till trögheten, som står att finna i hemmen. Där är vi nästan lika ojämställda idag som vi var på 60-talet.

Vad har nu detta med ledarskap och göra, kan man fråga. Mycket säger jag. Näringslivet och den offentliga sektorn behöver sina kvinnor, även på ledande poster. Där för måste alla chefer se till att ordna för en bra kompetensförsörjning. Det är ett samhällsansvar – särskilt när politiken är ute och svävar i det blå. Tänk bara den korta stund när alla partiledare mer eller mindre motvilligt var feminister. Skrattretande! Nej, arbetslivet får själva ta tag i saken och kräva jämställdhet av sina medarbetare. Precis som man i ökad utsträckning kräver miljöansvar.

För det är ur jämställdheten vi får kompetensen i samhället. När män och kvinnor tar på sig samma ansvar för det vanliga livet får vi grunden till ett jämställt och än kompetentare arbetsliv. Då står könen inte i vägen för varandra. Men, vad har detta med ledarskap att göra. Än en gång mycket. Som chef skall man vara positiv till föräldraledighet, vård av sjukt barn med mera och särskilt när det handlar om männen. Kräv inte mer av männen än vad du kräver av kvinnorna. Män skall stimuleras att ta samma ansvar för hemmet som kvinnorna.  Starta en kulturändring på din arbetsplats.

fredag 12 april 2013

Ledarskap – Kompetensbron

För ett antal månader sedan läste jag i ett pressmeddelande från SKL (Sveriges Kommuner och Landsting följande. Jag vet inte om man skall skratta eller gråta.

”Kompetensbron underlättar generationsväxlingen. Kompetensbron är ett nationellt projekt med åtta kommuner som arbetar för att underlätta generationsväxlingen när en stor andel av de anställda kommer att gå i pension.”

”Pensionsavgångar och demografiska förändringar ställer kommunerna inför en stor utmaning. Men kommunerna kan göra mycket för att anpassa verksamheten till förändringarna, på olika sätt.”

När jag läser detta förstår jag att det finns alldeles för många okunniga och obildade byråkrater på SKL. Byråkrater som sysselsätter sig med en massa kvasiprojekt. Har SKL övertagit gamla K-konsults roll att hålla på med nonsensverksamhet när det gäller utvecklingsfrågor?

Hur kan man bara komma på något så urbota dumt? Tror SKL att kommunerna består av en massa underbegåvade människor utan egen förmåga till tanke eller handling. Att ta ansvar för framtiden och att ta till sig kompetens har kommunerna kunnat i mannaminne. Till det behövs inte SKL´s snusförnuftiga tankar. Det är genom relation och vardagslärande som vi bygger framtiden - och ibland med hjälp ett och annat kunskapssprång. Men de senare kan inte ens SKL förutse.

Och känn på ordet Kompetensbron. Det finns något hindrande som man måste bygga en bro över. Kan det vara SKL´s oförmåga att jobba med rätt saker. Ett sådant hinder skulle kunna utbildningsfrågan. Om SKL som en intresseorganisation skötte sig och tog ansvar för att utbildningssidan fungerade bättre och lockade till sig ungdomar skulle det från denna utgångspunkt inte behövas någon bro. Tog man sen ett grepp om lönebildningen blir detta inte heller något större hinder.

Men ett hinder återstår och det är SKL´s sällsynta förmåga att framställa kommunerna som en okvalificerad arbetsplats av närmast lekparkskaraktär. Så det bästa som kan hända är att dagens ungdomar vänder både SKL och kompetensbron ryggen och i stället med kritiskt nyfikna ögon ser på kommunerna och vad de kan erbjuda. De unga kommer då att se många spännande yrken och arbetsplatser inom teknik, omsorg, sjukvård utbildning mm. Arbeten som man med glädje kommer att kasta sig över. Om inte SKL bygger flaskhalsar i form av broar, som hindrar och stoppar upp.

fredag 5 april 2013

Ledarskap – Leda för resultat

Kom ett pressmeddelande för ett halvår sedan där SKL (Sveriges kommuner och Landsting) bjöd in till ett utvecklingsprogram med rubriken - Leda för resultat. Programmet vände sig främst till både ledningsgrupper och stödfunktioner/stödprocesser i kommunerna.

 ”Leda för Resultat är en del av överenskommelsen mellan regeringen och Sveriges Kommuner och Landsting som avser stöd till en evidensbaserad praktik för god kvalitet i socialtjänsten.”

 Bara ingressen ”Leda för resultat” säger en hel del. Man kan nog sluta sig att abstraktionsnivån är hög. Eller klarare uttryckt – Det som sägs är till ingen nytta i den konkreta verkligheten. Som vanligt begår man misstaget att hoppa över kund- och behovsanalysen. Man går direkt på nyttan. Det vill säga nyttan från organisationsperspektivet. Kan du se ett hotell framför dig som inte ser till kundnyttan. Jag får anstränga mig.

 Och sen ordet leda. Man utgår ifrån att de anställda på socialkontoren är en samling får som behöver ledas. Man verkar inte förstå att de flesta anställda på en socialförvaltning är mycket kompetenta och skickliga som fullt ut sakkunniga.

 Vad som saknas på många socialtjänster är en genomarbetad tankevärld hur och på vilket sätt man kan hjälpa kunderna. Det främsta målet är inte att betala ut försörjningsstöd utan att bistå människor som av olika anledningar behöver hjälp och stöd. Tre fjärdedelar av dem som idag uppbär försörjningsstöd under längre perioder kan bidra med eget arbete. Sån är verkligheten. Alltså skall man inte inrikta sig på att strypa försörjningsstödet utan att öka hjälpen. Och det är något helt annat. Då får man både kund- och organisationsnytta.

 Men i kurssammanhang menas med ”Leda för resultat” att minska stödet till kunderna/brukarna - En kontraproduktiv hållning. Nej, fokusera inte på brukarna utan på den hjälp de behöver och på de verktyg som socialarbetarna har i sitt jobb. De anställda kan begå under om de bara fullt ut ges uppdraget att återstarta kunderna. Men har inte detta uppdrag. För det skulle successivt leda till allt mindre att göra för organisationen. Säg den verksamhetschef som vill vandra denna väg. Istället fokuserar man på utbetalningarna i syfte att skära ner. Arbets- och behovsvolymen finns kvar, men kostnaden sjunker lite och kunderna far mycket illa. Man blir led på sådana resultat.

fredag 29 mars 2013

Ledarskap – Rekrytering av ny chef


När ny chef skall rekryteras till ett företag eller annan organisation uppstår funderingar ungefär som i  ”tabellen” nedan.

Intern rekrytering?
Fackkunskap?
Allmän kunskap?
Extern rekrytering?

 
Men egentligen är dess frågor inte av avgörande betydelse utan det är helt andra faktorer som man bör ha ögonen på. Ibland är det rätt med en intern kraft. Ibland inte. Ofta är det bäst med fackkunskap, men inte alltid. Men följande två faktorer kan man aldrig tumma på. Gör man det går det utför förr eller senare.

Prestation!
Trivsel!

Den chefskraft man bör leta efter skall kunna skapa prestation hos medarbetarna och han/hon skall också kunna skapa trivsel bland medarbetarna. Prestation och trivsel är ledorden i alla sammanhang. Medarbetarna skall tycka det är kul att gå till jobbet och väl där skall man arbeta effektivt och ge järnet när det behövs.

Så enkelt är det faktiskt och inte bara i teorin. Verkligheten talar också sitt tydliga språk. Företag och organisationer som går bra och har marknadens uppskattning har också en hög intern trivsel. Eller kanske tvärt om. Trivseln går före prestationen. Åtminstone i teorin. Men min praktiska erfarenhet är dock att goda betyg från marknaden chokar trivseln. 

Vad skall man nu dra för slutsats av detta. Jo, att man för att hitta chefsämnen skall leta bland konkreta personligheter som håller över tiden och som just förmår att fokusera på prestation och trivsel. Och det är ingen svår eller övermäktig uppgift. Det klarar nästan alla som har rekryteringsansvar.

Men det finns ett gäng som inte klarar det och de kallas rekryteringskonsulter. Per definition kommer dessa alltid fel i tanke och handling. Titta på de abstrakta rekryteringar som dessa pratkvarnar har gjort i ditt företag. Åtta av tio är säkert misslyckade. Man hade fel fokus. Följ mina enkla råd om prestaion och trivsel och åtta av tio blir lyckade.

fredag 22 mars 2013

Ledarskap – Kurser till vad nytta?


Vi har väl alla någon gång möt dem – Talarna/halvkändisarna som föreläser om allehanda ämnen men oftast med något människoförbättrande budskap. Oftast överlämnar de ren okunskap under god vältalighet och under teaterliknande former. Känslorna finns inte hos aktören utan skapas hos publiken. Talarna behärskar den urgamla konsten att med god underhållning få publiken tro på talarens lärdom och insikter. Förändring i allahanda former är oftast budskapet.

En sak kan omedelbart slås fast – Kunskap levererar inte alla dessa talare. Inte ens kunskap om sig själva. Man ger tillrättalagda ord som går hem hos åhörarna. Publiken får det man vill höra.  Man kan i bästa fall säga att talarna skapar stämning för stunden och kanske någon dag till. Men någon varaktig förändring i hos deltagarna eller i en arbetsgrupp åstadkoms inte. För en sådan förändring fordrar dels kunskap hos handledaren, dels motivation hos mottagaren.

Nej talarnas verksamhet påminner om gamla tiders helbrägdagörelse som handlade om att bota sjukdomar. Nu vill man i stället kurera oss från oss själva. Vi skall bli någon annan. Och mycket riktigt har vi också healing som en del i kursprogrammen.

Talarna ger som sagt ingen kunskap och deras kurser har bara underhållningsvärde. Vill man ha kunskap i organisationen får man som chef söka andra vägar. Visst är det normalt tristare med en akademiskt skolad person som talare, men fakta betalar sig alltid på något sätt. Det viktigaste är inte att bli berörd känslomässigt utan kunskapsmässigt. Och just kunskap är en bristvara i många organisationer, för att inte tala om chefernas låga kunskapsnivå. Många chefer känner av detta och söker släcka törsten via att gå och lyssna på talarna. Men det är att hoppa ur askan i elden.

fredag 15 mars 2013

Ledarskap – Ansvar för arbetsmiljön

För knappt ett halvår sedan hade IF Metall en kampanj mot olyckor inom främst industrin, Följande hämtas från Dagens industri

”Närmare 1 200 skyddsronder som IF Metall genomfört visar stora brister i arbetsmiljöarbetet. IF Metall anser att arbetsgivarna måste ta ett ökat ansvar för arbetsmiljön och följa den lagstiftning som finns. På varje arbetsplats måste, enligt IF Metall, arbetsgivarna och IF Metalls klubb sätta sig ned och diskutera vilka konkreta åtgärder som behövs på den egna arbetsplatsen.”

Ja, vad skall säga? Självklart skall ingen behöva gå till sitt arbete och riskera liv och hälsa. Det är bara att hålla med Metall. Det behövs en ordentlig uppryckning när det gäller arbetsmiljöarbetet. Verksamheten ute på företagen har blivit för abstrakt och teoretisk. Det upprättas planer, görs riskbedömningar mm. Ja, jag skulle vilja klämma till med att det görs allt som f-n och hans moster kan hitta på och hela härligheten där emellan. Men farligheterna ser man inte, för man går inga skyddsronder och de konkreta farorna bryr man sig inte om. Det viktigaste är att hyllvärmarna såsom pärmarna och planerna finns. När dessa väl är upprättade har arbetsgivaren gjort sitt. Då är tillsynsmyndigheten nöjd. Arbetsgivaren har ryggen fri eller nästan fri i alla fall. Det är viktigare, tycker tillsynsmyndigheten, att arbetsgivaren vet var och hur man gör en anmälan om arbetsskador än att reellt förebygga desamma.

Efter att ha kunnat följa arbetsmiljöarbetet sedan sextiotalet måste jag faktiskt säga att det har blivit sämre och sämre - på alla plan. Sämst ifrån sig gör tillsynsmyndigheten läs arbetsmiljöverket.  Denna myndighet vårdar sin hemsida kärare än man vårdar sin uppgift – ”Att arbeta för rätten till sunda, säkra och utvecklande arbetsförhållanden.”

Skall vi få någon ordning på torpet måste varje företag själva ta i läget och aktivt verka med en nollvision mot olyckor och ohälsa. Och vem skall ta krafttagen, jo självklart cheferna. Det finns ingen viktigare uppgift än att ta ansvar för sin personal. Och det är absolut ingen omöjlig uppgift. På sextiotalet kunde man med hjälp av personalen ganska enkelt identifiera riskerna. På sjuttiotalet började kampen mot den psykosociala arbetsmiljön, som man då sa. Även detta framgångsrikt.

Vad kan man som chef göra enligt min uppfattning. Upprätta alla planer mm så att arbetsmiljöverket blir nöjt. Visst är det redundant arbete, men av många skäl, främst ansvarsfrågan, måste det göras. Men sätt sedan igång med det verkliga arbetet, tillsammans med personalorganisationerna, och se var problemen och farorna finns. Därefter är det bara att åtgärda. Ingen möda får lämnas ospard. Ett räddat  människoliv är värt den största ansträngning.

fredag 8 mars 2013

Ledarskap – Behandla alla lika?


”Moral är bara den handling vi intar till folk vi inte tycker om”, lär Oscar Wilde ha sagt.

Och så är det kanske? Vi behandlar inte alla i vår omgivning lika. Det finns en skillnad i vår hållning till människor vi är tilltalade av och de andra. Och detta är lite av ett chefsproblem. Men måste vi behandla alla lika? Ja, det är en svår men berättigad fråga.

Det här med likabehandlingen sitter djupt i vår själ. ”Behandla andra som du själv vill bli behandlad.” Denna devis är klok och bra men svår att följa. Snarare är det så att man som chef måste ha en relation som bygger på medarbetarens behov. Och alla människor är sannerligen inte lika. Från denna utgångspunkt får vi acceptera olikhet i bemötandet och så.

Men Oscar Wilde har en annan ansats – Han talar om skillnad i hållning beroende på om vi tycker om eller inte. Och han talar sannolikt om det faktiska handlandet i form av moral. Är det från denna utgångspunkt, dvs graden av att tycka om, acceptabelt med skillnader i behandlingen. Nej, egentligen inte. Som chef bör man bemöda sig att behandla alla lika. Men går det och vad blir konsekvensen?

Jag tror det är svårt att behandla alla lika. Den person och chef som försöker sig på detta koncept kommer att uppfattas som könlös och utan personlighet. Korrektheten blir så allomfattande och utslätande att den skrämmer medarbetarna.  De spontana kontakterna kommer att gå mot noll. Chefen blir en ickeperson och ingen kommer att ta kontakt med denne av fri vilja precis. Det bästa blir sin egen fiende!

Och nu har jag hamnat i ett dilemma. Enligt ovan accepterar jag olikhet i behandlingen om den utgår från medarbetarna.  Men jag tycks också acceptera olikhet i behandlingen om den utgår från chefen. Olikt mig att hamna i dessa ståndpunkter. Nu har jag fått problem! Antingen har jag vandrat fel eller har jag (plötsligt) blivit klokare. Min hållning känns fel. Ja, jag får begrunda saken på kammaren. Kanske jag kommer tillbaka till ämnet!

fredag 1 mars 2013

Ledarskap – Kränk inte dina medarbetare

Tänk följande! Som chef har du en medarbetare som inte tycker som du. Han eller hon kanske inte gillar den nya organisationen. Det är inte bara det att vederbörande har en avvikande uppfattning. Den framförs också till dig. Därtill av en person som är allmänt känd som bra och reko. Och som gör ett bra jobb. Ve o fasa, tycker förstås många chefer!

Då ligger det nära tillhands att du som chef känner dig kränk och ifrågasatt. Du som har lagt ner så mycket arbete och tankemöda. Och så förstår inte alla att uppskatta resultatet. Men nu gäller det att hålla tungan rätt i mun. Den första reflektionen brukar vara att jag som chef tänker rätt och att den nya organisationen är bra. Alltså måste feltanken vara hos medarbetaren. Och kanske inte bara det. Han eller hon måste ha problem, men inte orsakade av jobbet förstås. Det måste vara något privat och personligt som spiller över på jobbet. Jag måste tala med vederbörande.

Men innan man gör det bör man stanna upp. Sannolikt är denna person inte ensam i sin uppfattning. Du ser nog bara toppen på isberget. Det är bra många till som tycker likadant, men det har inte nått dig bara. Här har du en möjlighet. Istället för att följa grottspåret så börja tänk. Ställ de gamla frågorna vad, vem, och varför. Och sedan hur och när kan vi göra bättre.

Öppenhet och reflektion är bra mycket bättre än maktspråk. Om vi för en kort stund återvänder till tanken – jag måste tala med vederbörande, och sedan att du gör det i syfte att bota och omvända, så har du skapat problem. Du har gjort en organisatorisk fråga till ett personligt problem. Och du har garanterat kränkt din medarbetare och sådant glöms inte. Vederbörande kommer nu sakta att systematiskt hitta dina svagheter och vinna kumpaner emot dig. Din ställning undermineras successivt och dina dagar blir utmätta långt tidigare än du kunnat ana. Medarbetare skall aldrig göras till motarbetare!



. 

fredag 22 februari 2013

Ledarskap - Kriget om framtoningen

När en ny toppchef tillträder ser han raskt till att få med sig ett gäng av gamla medhjälpare som snabbt placeras ut på olika platser i organisationen. Görs detta för att få kontroll över och styrning av verksamheten? Kanske. Eller för att de tidigare innehavarna var dåliga? Kanske. Eller för att chefen är rädd och behöver en skyddande mur? Kanske.

Men jag tror det mest har att göra med framtoning, image och konversationskontroll. Det gäller för chefen att snabbt vinna anhängare, som internt får "rätt" bild av honom eller henne. Framtoningen är av oerhört stor betydelse. Resultatet går hand i hand med framtoningen. Åtminstone i början. Det faktiska resultaten i verksamheten stärks eller försvagas genom imagen. Och den senare byggs upp av antalet faktiska anhängare. Och nya sympatisörer vinns vid kaffebordet av gamla sympatisörer.

Alltså är det imagen som ger eller fråntar chefen makt, och de utplacerade anhängarnas uppgift är att vinna nya sympatisörer så att tompratet vid kaffebordet blir till chefens fördel. Men om man nu inte kan ta med proselyter till det nya jobbet av olika skäl. Vad gör man då?  Jo, då måste man vara eftertänksam. Som chef behöver man anhängare, men det får inte bli fel personen. Då kan man hoppa i galen tunna. Nej, det måste vara rätt anhängare och därför måste man ta det lugnt, lära och känna. Sedan kan man försöka värva rätt anhängare.

Det jag säger nu har inget att göra med den bestående konkreta verkligheten. Realiteter tränger sig på längre fram. Resultaten talar alltid – förr eller senare. Att vinna kriget om framtoningen är en abstrakt åtgärd, men viktig åtgärd i det inledande skedet för att greppa makten. Utan rätt image får man som chef aldrig tag om styrningen.

fredag 15 februari 2013

Ledarskap – Strävan efter makt?

Idag tänkte jag skriva lite om det här med ledarskap och makt, och främst utifrån egna iakttagelser. När jag tänker tillbaka några decennier och när jag läser gamla anteckningar ser jag att min egen syn och handlande över tiden har förändrats.

När jag var en ung chef betydde makten dels att få andra att göra som jag ville, dels att skapa resultat som förnöjde nivån över mig. Jag själv ville bli sedd och bekräftad. Makten var ett instrument för mitt ego och min framgång. Låter lite hårt idag, men jag kan så här i efterhand inte finna något annat.

Men med åren kom makten och ledarskapet att betyda något annat. Det som främst stod i centrum under mina sista år som anställd var uppdraget, dvs. produktionen, samt att få största möjliga utfall av medarbetarnas bidrag till det gemensamma. Uppgiften var överordnad allt annat. Jag använde min makt för att få ut största möjliga utfall på varje lönekrona. Mitt eget välbefinnande eller styrelsens tgotillfredställelse var inte lika viktigt. Resultaten fick tala. 

Jag rörde mig ifrån ett formellt och tvingande maktutövande till en kanske mera kunskaps- och relationsinriktat makthållning. Prestige och status fick efterhand stå tillbaka för "övervakning "av produktion och resultat. Jag lärde mig att goda resultat skapar trivsel. Kundernas nöjdhet och god ekonomi skapar intern harmoni och framtidstro.

Egentligen tror jag att man kan säga att jag med åren blev latare som chef. Och det är säkert hälsosamt. Ju mindre tid jag la eller behövde lägga på makten desto mer tid hade jag till relationer. Det jag ovan kallade övervakning. I detta begrepp inryms inte någon skolmästarhållning utan endast en vilja att se till att alla bidrog med en bra prestation. Och detta fick jag hum om genom samtal. Genom en god retorik kan man också påverka.

Men egentligen kanske utvecklingen handlar om något annat. Som ung tog jag stora intryck av rådande kultur. Jag ville vara som en chef påbjöds vara. Kulturen påverkade och styrde. Inte bara mig utan också mina medarbetare. Som äldre (läs gammal) blev jag mera viljestyrd och medarbetarna också mera medbestämmande.

 

Ibland hör man utsagor såsom att människan är sig lik. Jag tror inte på detta. För det första utvecklas och förändras alla människor efterhand som vi blir äldre och för det andra förändras samhället och kulturen. Ingen människa eller ens chef kan vara sig lik i fyrtio år.

fredag 8 februari 2013

Ledarskap – UGL, kan det vara nåt?


Ledarskap – Ibland är det hopplöst i att få fram elitlag inom sporten även i stora kommuner. Men ibland går det bra i den minsta håla. Varför? Svaret är sannolik ett bra ledarskap eller i första fallet brist på ledarskap. I vart fall kan man inte skylla på spelarna eller tränarna. Ett medelmåttligt lag kan alltid vinna sin serie med rätt styrelse och ledare. Sådana som skapar rätt anda för tränarna och spelarna.

Långtidsplaner i all ära, men knepet ligger i att vinna nästa match. Vinner du inte nästa match hjälper inga långtidsplaner i världen. Varje gång jag hör en nytillträdd styrelse i en idrottsförening stolt berätta om de storstilade framtidsplanerna tar jag mig för pannan. Torgförda stora långsiktiga ord är en säker garanti för misslyckanden. Styrelsen skall låta de sportsliga framgångarna tala. Då får man sponsorer och publik. För styrelsen gäller det att skapa bra anda bland dem som gör jobbet, och sen ha en klar tanke hur man vill framtiden skall gestalta sig. När det gäller det sista är nog inte tanken det viktigaste utan förmågan att anpassa sig till rådande verklighet. Det vill säga att förstå den sanning som råder.

Nåja, varför skriver jag nu detta. Jo, UGL-utbildningar håller på att få en ny vår. Och för detta måste det varnas. I UGL-utbildningen övas ledarskap och kommunikation samt att ge och ta kritik. Utbildningen skall också ge kunskaper om det egna handlingssättet och om hur jag fungerar i gruppdynamiken. Detta kanske kan uppnås om man har skickliga kursledare. Och så är nästan aldrig fallet. Ledarna är oftast några misslyckade figurer som inte fungerar i arbetslivet. Jag tror inte det är kvalitet på mer än var tionde kurs. Resten är skräp som bara skapar oreda i deltagarnas sinnen. Men även med rätt ledare är det en hopplös kurs. Man kan inte rycka ut en chef och skicka på utbildning till bättre människa. Man måste alltid se till nivån över som sätter ramarna och kulturen. Skall man förbättra klimatet i företag bör man skicka hela ledningen eller styrelsen på kurs, och helst då någon kurs som har med verkligheten att göra.

Vill man utvecklas som grupp kan man lämpligen ta kontakt med ett idrottslag som håller på att idogt klättra i seriesystemet. Där har man något att lära ut. Det viktiga är inte vad spelarna eller tränarna har att säga utan hur styrelsen tänker och verkar och varför de gör som man gör. Och den viktigaste frågan att söka svar på är – Hur är deras människosyn? Den är med största sannolikhet inte behavioristisk. (Som UGL!)

fredag 1 februari 2013

Ledarskap – Att ha koll på ekonomin


Jag har ibland förvånats över hur liten koll många ”höga” chefer har på verksamhetens produktion och ekonomi. Detta trots all uppföljning och alla inrapporteringar. Ibland verkar det som om de rutinmässiga uppföljningarna inte har något värde utöver att de skall göras.

Chefen får slentrianmässigt några rapporter med fastställd frekvens. Om det är rätt innehåll eller rätt frekvens eller rätt indikatorer man följer, verkar ingen bry sig om. Teatern rullar på av sig självt.

Men så händer det också titt som tätt att den högste plötsligt överraskas av verkligheten på något sätt, via balansräkning eller via media. Vad jag nu pläderar för är en genomtänkt ekonomi- och verksamhetsuppföljning. Men ansvaret stannar inte där. Som chef måste man också vara en spelare inom internkontrollen.

”Slumpmässig” - åtminstone för organisationen - måste du ställa fråga inom verksamhetens effektivitet, verksamhetens ekonomiska (finansiella) redovisning, samt hur olika lagar och föreskrifter efterlevs. Det är ett mycket effektivt sätt att se om din ledning och styrning av verksamheten fungerar. Du måste vara säker på att det som verkligen skall göras blir gjort och på ett bra sätt och under rimlig kostnadskontroll.

Jag ställer bara en fråga – hur ser återrapportering av riskerna ut i ditt företag? Jasså, det finns en del att arbeta med. Så brukar det vara. Skicka ut frågan till ekonomichefen så är han eller hon sysselsatt ett tag. Den plötsliga kontrollen har utan tvekan bäst verkan. Plötsligt blir många mera noggranna med inköpsfakturor, reseräkningar, och beställning med mera. 

fredag 25 januari 2013

Ledarskap – Chefen tycker mycket om allt

Chefen tycker mycket om allt och alla, förutom om sin egen verksamhet. När det gäller det egna är han/hon märkvärdigt fåordig. Det är så mycket roligare att ha syn på andras verksamhet.

Känner du igen chefen enligt ovan. En lustigkurre som gärna gör sig rolig på andras bekostnad. En person som inte gör karriär på egna förtjänster utan på andra misstag - En riktig gökunge i verksamheten. Framstår alltid som felfri. Äter ut alla genom att själv inget göra, och som följaktligen inte själv gör några fel. Bortsett från (den icke obetydliga) detaljen att den verksamhet han ansvarar i stort sett nollpresterar. Men att leta upp andras misstag är denne chef en mästare på. Men framför allt har vederbörande en osviklig talang att berätta om misstagen vid rätt tillfälle. Han/hon framstår som initierad.

Denna chefstyp finns överallt men trivs bäst inom den offentliga verksamheten. Här kan vederbörande gömma sig i många år utan risk för avslöjande. Han eller hon är ju mycket aktiv och deltar i samtalen omkring verksamheten. Visserligen utan substans, men han/hon rubbar å andra sidan inte heller några cirklar. Denne chef utgör inget hot mot sina överordnade. Han/hon framstår som lojal.

Tvi vale, säger jag. Inför dessa lismande chefer känner jag avsky. Jag kan inte fördra denna personlighetstyp. Själv slipper jag numera med ålderns rätt att komma i vidare kontakt med dessa kryp till chefer. Kan bara beklaga alla, under- eller sidordnade, som måste stå ut med denna besserwissertyp.

Var man skall göra av dessa slemtyper? Inte vet jag. Ett hål som drar verkar vara politiken. Dit söker sig många odugliga chefer för eller senare, dessvärre.  

fredag 18 januari 2013

Ledarskap – Mellanchefens dilemma kan vara knepigt

Tänk dig att du är mellanchef och nu har dina överordnade fått för sig att organisera om. Du kan väl kanske ställa dig bakom behovet av förändring från allmänna utgångspunkter, men du delar definitivt inte de överordnades syn på lösningen.

Din uppfattning behåller du dock för dig själv. Så högt till taket är det inte i företaget. Har bossen fått för sig något är denne svårrubbad. I bossens värld kan ingen komma på en bättre lösning än hon/han själv. Det ligger i sakens natur, enligt bossen. Är man högste chef så begriper man mest och bäst.

Men även om du bär oro och tvivel inom dig själv så hör du hur snacket går bland personalen på golvet. De skakar på huvudet och säger detta går inte. Man tom ger uttryck för en viss skadeglädje. Och det gör dig nedstämd. Du vet innerst inne att personalen kommer att få rätt.

Detta är ingen önskedröm för en mellanchef. Man vet att förslaget till lösning är odugligt, men samtidigt måste du som ombud för arbetsgivaren stå bakom det. Ja, du måste till och med så småningom implementera lösningen och tala för den svårsålda varan. I dess yttersta konsekvens kommer du att drabbas negativt. Nästan hur du än gör!

Tala om att slå knut på sig självt. Skall mellanchefen stå för total lojalitet mot chefen eller för lojalitet mot företaget och de anställda? Felformulerad säger den med politiskt tankesätt. Knepig fråga, säger mer normaltänkande. Ja, hur skall man som mellanchef göra?

Det är lika bra att bekänna direkt – Jag har ingen lösning. Det blir fel hur man än gör. . Kommer du med synpunkter oombedd kan du bli rökt, kommer du inte med invändningarna så får du sannolikt bära skulden framöver. Den högste kryper alltid från sitt ansvar genom att skylla på underlydande.

Ja, men jag kan väl flytta och byta jobb? Stopp, nu kommer du med stor sannolikhet att bli den som i en framtid får bära hundhuvudet. Allt kommer att skyllas på dig. Moment 22. Ja, jag tror det nästan. Enda trösten i bedrövelsen är att det nästan alltid finns en lösning, även om den inte syns direkt. Men den kommer alltid sakta krypandes om man inte förhastar sig. När tiden är mogen kommer lösningen. Det behöver inte vara en toppenvariant, men den ger dig en räddande hand.

fredag 11 januari 2013

Ledarskap – Ett ovärdigt sätt att bli populär på


Om man som chef snabbt vill höja sin popularitet så kan man fraternisera med personalen ett par nivåer lägre. Att umgås förtroligt, och förbrödra sig med första linjens personal ger snabba pluspoäng åtminstone i ett kort perspektiv. Man blir jättepopulär och man blir betraktad som en i chosefri person och en hyvens chef.

Men om det är så är väl allt frid och fröjd, eller? Nja, så enkelt är det inte. En chef skall självklart röra sig i hela organisationen och tala med alla. Så långt är det uppmuntransvärt. Men om den högste chefen genom sina besök och genom sitt uppträdande desavuerar mellancheferna börjar det osa katt.

När den högste tar med sig frågor och problem och börjar leverera svar direkt utan kontakt med mellanleden så börjar det bli besvärligt. Om sen högste också flamsar omkring, skämtar och skojar samt lägga armarna runt personalen börjar det bli farligt.  Nu har förbrödringen passar en olämplig och otillåten gräns. Man sätter mellancheferna på undantag och underminerar deras vardag. Mellanchefsauktoriteten går snabbt mot noll. Och därmed arbetsglädjen.

För om du som mellanchef har en hållning som allt emellanåt punkteras av den högste blir din situation ohållbar. Om du ger ett direktiv som inte faller alla på läppen så tar dina underställda bara upp med den högste och så blir det på något annat sätt. Och resultatet blir sannolikt sämre.  

Vad att göra? Tala med den högste? Nej, det går inte. Förstår han eller hon inte det olämpliga i ett sådant uppträdande av egen kraft, finns det inte mycket som talar för ändring när man får det påtalat. Tvärtom, det förvärrar bara situationen. Den blir mer av den galna varan.

Nej, som mellanchef får du antingen bita ihop, eller dra. Det brukar hjälpa om man som mellanchef får lasta av sig till en kollega i samma situation. Man blir då varandras stöd. Då kan man uthärda ett tag. Men verkar den högste cementerad är det bara att dra. Annars far du illa.