fredag 28 november 2008

Fredag 2008-11-29. Mitt hundrade inlägg! Men blir det fler...?

Först och främst - ett innerligt och varmt tack till Dig som läsare av Chefsbloggen!

Jubileum? På sitt sätt, men ändå inte. Att skriva hundra inlägg på en blogg är ingen större prestation. Många av läsarna har säkert skrivit många fler och viktigare ord. Men orden har förstås inte skrivit sig självt. Så långt möjligt är, har jag försökt skriva ett inlägg om dagen. Många morgnar har jag kastat mig över tangenterna för att producera dagens bidrag. Så en viss tid har jag allt fått släppa till.

Är jag nöjd så här långt? Man skall då känna efter inom sig, sägs det. Men jag är min uppfattning trogen, och känner istället efter utom mig. Hur har responsen varit? Återhållsamt är ett välfunnet ord. Jag har ett antal besökare varje dag, men det har inte varit många kommentar och kontakt via mejl har förekommit i några fall.

Men för att besvara frågan om min nöjdhet, måste responsens ändå sättas i relation till mina förhoppningar. Och då blir betyget nätt och jämt godkänt. Innerst inne hade jag väntat mig en något större respons - Inte i form av beröm eller så, utan i form av kommentarer. Så överens är väl inte läsaren med mig, eller? Somt blev förstås bra och somt blev dåligt. Men marknaden har alltid alltid rätt; man får den uppmärksamhet man förtjänar!

Är jag besviken? - Inte för en sekund. Det ligger en glädje i att skriva. Och det finns oändligt mycket mer att skriva om. Jag har till exempel inte nåt fram till ämnet konfliktlösning. Inte heller har jag nått fram till begreppet psykopatiska chefer. Om det nu finns sådana. Och när det gäller chefsfrågor finns det förstås mycket, mycket mer att skriva om!

Time Out!

Nu vill jag trots allt ta mig en funderare på fortsättningen. Lite trossvag är jag ifråga om nyttan med och behovet av bloggen! Framöver tar jag en paus - på kortare eller längre tid - och ägnar mig åt annat arbete. Sen får vi se hur landet ligger, och om jag återkommer! Kul har skrivandet i alla fall varit!

Än en gång – Ett varmt tack till Dig, högt värderade läsare.

torsdag 27 november 2008

Chefsstress

Mellan jämställda chefer har det alltid förekommit konkurrens. Men jag undrar om inte dagens krav leder till än mer relationsstress. Det gäller att i varje läge vara den bästa chefen i sin krets. Och chefer värderas inte alltid utifrån den åstadkomna helheten utan utifrån delarna. Den totala produktionen kan vara på topp, men det som uppmärksammas är alltid förbättringsutrymmena i delprocesserna.

Att upptäcka förbättringsutrymmena är ett absolut måste, men de skall inte nyttjas för att värdera chefen. Han eller hon skall i så fall värderas utifrån sin förmåga att åtgärda förbättringsbehoven, samt efter den totala produktionen. Men det var egentligen inte detta jag ville säga utan att chefer kan släcka ut varandra.

Tänk dig två sinuskurvor som är i fas. Då får vi en förstärkt amplitud. Tänk dig två sinuskurvor som är förskjutna i fas. Då släcker de ut varandra. Så är det med chefer också. Driver vi konkurrensen eller en felaktig värdering för långt kommer cheferna att motarbeta varandra till förfång för den gemensamma produktionen.

onsdag 26 november 2008

Konkurrens

En av chefens viktigaste uppgifter är att se till att verksamheten är konkurrenskraftig – Detta oavsett om man verkar inom det offentliga eller på privata sidan. Jag blir lika upprörd varje gång jag hör företrädare för det offentliga gnälla när huvudmännen börjar diskutera konkurrensutsättning. När det gäller den offentliga sidan tar personligen jag inte ställning vare sig för egen regi eller entreprenadverksamhet. Jag tar bara ställning för effektivitet och produktivitet.

Varje chef i det offentliga har en skyldighet att ha ordentlig kontroll på kvalitets- och kostnadsläget i sin egen verksamhet, men även ett ansvar att hålla koll på prisbilden hos de privata konkurrenterna. Detta är en nödvändighet för att kunna ta tillvara huvudmännens och de anställdas intressen.

Ibland anförs som skäl till att anlita privata utförare att det behövs mångfald. Detta är ett politiskt argument som jag överlåter år var och en att förhålla sig till. Men om vi bortser från detta så är det trots allt inte särskilt vanligt att väl fungerande offentliga verksamheter blir privatiserade. Klarar man kvalitetskraven, servicekraven och kostnadskraven lika eller bättre än sina privata konkurrenter så brukar man ro hem uppdraget.

Så alla de chefer i det offentliga, som klagar vid konkurrensutsättning, borde istället ställa sig frågan – Vad har jag gjort för fel! Och när verkligheten kryper på inser man snabbt att man försummat mängder av effektiviseringar under årens lopp. Det är bara att ransaka sitt inre - vad bäst är – Att ta kamp för successiva effektiviseringar och kvalitetsförbättringar eller att tappa hela verksamheten.

tisdag 25 november 2008

Mogna tiden

Det är skillnad på förändring och utveckling. Ständigt och jämt förekommer så kallat förändringsarbete i våra företag och organisationer. Men, bäste läsare, är det inte sällan som förändringarna leder till verklig utveckling? Kunde ana du delade uppfattningen.

Jag tror det är så, att en förändring inte blir till utveckling förrän tiden är mogen. Mycket av det arbete vi i organisationer och företag lägger ner på förändringar ger noll resultat. De mothållande krafterna är för stora. Istället för att bedriva denna meningslösa och resursslukande syssylsättning, bör chefen lägga sin kraft på att mogna tiden, det vill säga, göra de förberedande insatser som behövs för att den rätta insikten och förståelsen undan för undan skall komma till berörda.

Vad som rent konkret skall göras, måste avgöras från fall till fall. Det gäller att få alla inblandade att bli besjälade, ta ansvar och hjälpa till. När tiden är inne dvs. mogen, då blir det en verklig utveckling och den går av sig självt.

måndag 24 november 2008

Chefen tycker inte om en medarbetare

Visst kan det vara så att man som chef tycker illa om en medarbetare. Skälen kan förstås vara många, men någon gång kan det handla om att medarbetaren har en läggning som du inte gillar. Kan det då vara så att medarbetaren har en terapeutisk läggning? Han granskar dig och inför det känner du obehag. Det sägs att chefer med lite knepigare personlighetsdrag avskyr terapeutiska personer!

fredag 21 november 2008

Är du en slarver?

Under några år i början på 2000-talet ansågs på sina håll slarvern vara en tillgång i företagen och organisationerna. Slarvern ansågs vara en personlighet som behövs i organisationerna - Oftast som balanserande vikt till pedanten och byråkraten. Slarvern ansågs göra nytta genom att bringa arbetskulturen i jämvikt. De ordningsamma fick inte fritt utrymme att rangera de dagliga cirklarna.

Slarvern rör om i grytan, slarvern utmanar de rediga medarbetarna, och bryter gamla kulturmönster. Slarvern tvingar de skötsamma att tänka nytt och annorlunda. Slarvern bidrar till utveckling. Tja, så kan man också tycka! Själv har jag ingen större förkärlek vare sig för slarvmajor eller slarvpellar. Vanliga regler för mellanmänskligt beteende är nog att föredra. Det är ingen större merit att komma för sent på mornarna eller att glömma viktiga handlingar eller sabotera tidsscheman. Och slarv får aldrig liknas vid kreativitet.

Två saker bidrar slarvern med. Han eller hon retar upp andra personer i företaget med sitt sätt att vara. Inte minst skapar slarvern huvudbry för chefen. Men på samma gång bekräftar de sin omgivning och får de andra att känna sig duktiga och nyttiga. Men dessa bidrag kan ett företag klara sig utan. Kort sagt: Oförbätterliga slarvrar hör inte hemma i arbetslivet. De förstör mer än de tillför!

torsdag 20 november 2008

Att bli högre chef är konsten att vara illojal

Att vilja bli toppchef är i mångt och mycket detsamma som en konst i att kunna växla mellan att vara lojal och illojal mot dem som inflytande har - såsom styrelser och andra chefer. Det handlar som jag förstår, mindre om verklig kunskap och drivkraft, utan mest om att skrupelfritt kunna skifta hållning allt eftersom läget kräver detta. Den som är karriärchefens vän idag, får räkna med att bli åsidosatt eller kanske till och med en fiende framöver. Att karriärchefens forna arbetskamrater med flera, möjligen med rätta, uppfattar klättraren som ett svin, bekommer vederbörande inte.

Det betyder att chefen i sin strävan att nå toppen måste kunna växla inställning till arbetsplatskulturen, hållning till vänner och bekanta, politisk uppfattning, inställning till forna arbetskamrater med flera. Ja, man måste till och med vara beredd att byta familj. En karriärchef måste kunna ge upp allt som lägger hinder i vägen. Steg för steg som chefen kliver uppåt gäller det att skaka av sig det mesta som varit till hjälp tidigare. Lojaliteter är en färskvara. Gamla lojaliteter blir lätt en börda.

En karriärchef kan liknas vid en monstervåg som suger energin av sin omgivning. När chefen blivit större och omgivningen mindre gäller det för chefen att byta ut omgivningen. Monstervågen kräver mer energi för att växa sig än större. Monstervågen är ett bländverk. Där monstervågen drar fram uppstår kaos och oförutsägbarhet. Det är medaljens baksida. Ibland uppstår det i den forna omgivningen personliga olyckor och tom självmord.

Ett särskilt drag kännetecknar en karriärchef. Han eller hon kräver absolut lojalitet av sin organisation och framförallt av sin ledningsgrupp. Omgivningen får inte ta energi från chefen; omgivningen skall ge energi till chefen! Vilket är lika med smicker och hårt arbete. Det senare tar chefen alltid åt sig äran för.

onsdag 19 november 2008

Lojala medarbetare

Temat är gammalt och jag har varit inne på det tidigare. Som chef vill man ha lojala och inställsamt nickande personer i sin ledningsgrupp. Det blir liksom enklare då, när man får höra det man vill höra. Även de inre känslorna blir strukna medhårs. Det värmer gott förstås! Ledningsgruppens medlemmar skall helst inte ha egna åsikter, och de skall ostört invänta chefens uppfattning. Medlemmarna skall vara uppskattande Ja-sägare som okritiskt håller med sin chef. Eller?

Som orden ovan känner många chefer i sitt inre och så är också den dagliga verkligheten i många ledningsgrupper. Men så ärlig är förstås inte chefens offentliga retorik. Varje chef som vill vara kvar eller nå högre på karriärstegen hävdar i det publika, vikten av att ta vara på allas kunskaper och åsikter. Arbetsklimatet skall vara öppet och tillåtande. Olikheter berikar tillvaron och företagets framtid. I det inre råder dock andra tongångar.

Jag tycker det vilar något komiskt, och en stänk tragik över chefens vilja att diktera meningarna i sin ledningsgrupp. Det påminner om forna dagars feodalherrar eller dagens aspektblinda krigsherrar. Varför tar jag nu upp detta? Jo, därför att chefens krav på omgivningens lojalitet, står ofta i samstämmighet med chefens egen fallenhet för illojalitet. Kravet på lojalitet är en nödvändighet för att chefen skall kunna manövrera och smida ränker i den egna karriären, dvs. att vara illojal. Till detta återkommer jag med några korta ord i nästa inlägg.

tisdag 18 november 2008

Mer utbildning i medarbetarskap

Du som läst mina tidigare inlägg har säkert förstått att jag är behärskat entusiastisk till vissa av dagens ledarskapsutbildningar. En del utbildningar är minst sagt dåliga, och några är direkt skadliga.

Men egentligen är det inte ledarskapsutbildningar som alla gånger mest och bäst behövs i företag och organisationer utan utbildning i medarbetarskap. Det gäller att från båda sidor förstå det lilla röda snedstrecket mellan chef/medarbetare. Både chef och medarbetare skall vara motiverade att göra ett bra jobb! Och på de flesta arbetsplatser finns det ett stort förbättringsutrymme i fråga om utbildning för medarbetarna.

Ömsint beröring får även chefen att må gott. Vid beröring frigörs oxytocin i kroppen, vilket är ett hormon som skapar lugn och ro i själen. Nu propagerar jag inte för mer kroppskontakt i arbetslivet men väl för mer uppriktighet och uppmärksamhet. Idag får det väl anses som självklart att chefen skall se sina anställda. Men lika självklart borde det vara att även chefen skall bli sedd och bekräftad av sina anställda. Men detta sker i alltför liten utsträckning. Lite fler vänliga ord från medarbetarna skulle få många chefer att må gott eller i vart fall bättre.

Jag har sagt det tidigare och säger det än en gång – vad både chefer och medarbetare behöver är utbildning i det lilla röda snedstrecket. Kalla det gärna utbildning i god svensk socialpsykologi!

måndag 17 november 2008

Akta dig för nätverket!

Bäste chef, se upp med nätverket. Det är lätt att snärja in sig. Så kallade nätverk har alltmer ansetts vara något viktigt i chefskarriären och i yrkesutövandet. Men detta är förstås inget nytt. Att vara orienterad i sin omgivning har alltid varit av nödvändighet för en chef. I alla tider har vi som yrkesmänniskor haft glädje av ett rikt kontaktnät – för tankeutbyte, råd och stöd!

Det som är nytt, är att nätverket alltmer används som källa för egna rekryteringar på ett sätt som för tankarna till kamaraderi och nepotism - Det vill säga handlingar eller ansträngningar som görs i syfte att gynna det egna, i regel på bekostnad av verksamhetens intresse. Mindre skickliga medarbetare kan plötsligt dyka upp på en arbetsplats. Resultatet brukar bli ganska klent. Ett och annan gång blir det närmast katastrofalt. Både för chefen och medarbetaren!

Istället för att göra en ”normal” rekrytering hämtas kandidaten från chefens så kallade nätverk. Det kan vara någon från hans eller hennes tidigare arbetsplats eller någon som chefen träffat på en kurs. En sådan monolitisk rekrytering har sin grund i chefens vilja att ha medgörliga personer omkring sig. Det är också en investering i framtida gentjänster!

Man behöver inte tänka länge för att inse att i ett sådant förfarande lurar faror. Visst, kan det vara ett bra förfarande om kandidaten är outstanding. Men så är sällan fallet. Det skulle leda till en kommande konkurrenssituation för chefen - vilket denne avskyr som pesten! Istället väljs normalt en person som är lagom tam och lagom driftig. Då utgör vederbörande inget hot för chefen. Men väl för verksamheten!

onsdag 12 november 2008

Mejlbomba inte dina medarbetare

Om du vill uppfattas som en riktigt dålig chef skall du mejlbomba dina medarbetare, särskilt på helger och kvällar. Skicka gärna också en kopia till deras privata mejladress. Inte ens om du bara allmänt vill informera om något skall du sända mejl på obekväm tid. Skulle du dessutom börja ställa en massa krav på underlag mm via dessa mejl är du en riktig katastrof som chef.

Kom inte och säg att du bara är tidseffektiv eller har höga krav på dig själv. Det är rent struntprat. Dygnet har 24 timmar för oss alla. Det handlar om hur man använder tiden. Nej, det verkliga skälet är att du vill framstå som duktig inför dina medarbetare. Du vill framställa dig själv som mycket upptagen och hårt arbetande. Lyckas du skapa denna imagen kan en bonuspoäng bli att dina överordnade får höra hur kapabel du är. Väx upp! Du lider av duktighetssjukan och vill egentligen som en liten pojke eller flicka göra pappa/mamma glad.

tisdag 11 november 2008

Var försiktig med negativa kritik

Alla trivs vi väl bäst i det långa loppet när vi möts av naturlig uppriktighet och uppmärksamhet. Särskilt viktigt gäller det i fråga om relationen mellan chef och medarbetare.

Man kan därför mana till en försiktighet när det gäller att chefen skall uttala negativ kritik till sina medarbetare. Om syftet är att hjälpa någon underställd till självinsikt kan det någon enstaka gång vara motiverat att vara tydlig när man levererar ogynnsam eller till och med nedrivande kritik. I dessa lägen är det som regel nödvändigt att någon erfaren personalmänniska eller någon från företagshälsovården närvarar.

Men i så gott som alla andra fall bör man undvika negativ kritik. Beteendevetare säger ibland att för varje negativt omdöme fordras det tio positiva. Jag tror faktiskt det är värre än så. Ett negativt omdöme från chefen kan blockera allt annat. Det hjälper inte hur många positiva utlåtanden som än kommer. Det negativa omdömet överskuggar allt.

Ibland kan man se att en medarbetare inte är lika tillmötesgående som tidigare eller så är vederbörande mycket efterhängsen. Eller har man något sorgset i blicken. Sannolikheten är då stor att chefen medvetet eller omedvetet har sagt fällt ett negativt yttrande. Situationen kan oftast enkelt rättas upp med ett klargörande samtal. Ett samtal som ger kritiken dess rätta proportion.

måndag 10 november 2008

Se upp för grupparbete

Grupparbete är inte så bra som man kan förledas tro. Egentligen är det mycket sällan som det är effektivt eller lämpligt att arbeta i grupp. Det mest produktiva är faktiskt när någon på egen hand tar fram underlag. Bäst resultat brukar det också bli!

Man brukar säga att det underlag som tas fram i grupp blir välbalanserat och allsidigt. Men egentligen är det precis tvärtom. Det finns alltid några i gruppen som hemfaller åt lättja och åker snålskjuts på de andra. Eller finns det någon eller några som är så dominanta att de övriga medlemmarna viker ner sig direkt.

Men det största hotet mot ett gott resultat är gruppen i sig självt. Om gruppmedlemmarna inte känner varandra väl eller är synnerligen insiktsfulla personer kommer resultatet antingen att vara en följd av falluckorna ovan eller så kommer resultatet att ligga i linje med vad kulturen föreskriver. Kulturen kan vara arbetsplatsrelaterad eller samhällsrelaterad - Så här gör ju alla andra. Att ligga i kulturens mittfåra är riskfritt och helt utan personligt ansvar för gruppmedlemmarna.

Sannolikt har du som läsare just nu tillgång till resultat av en grupps arbete. Granska resultatet omsorgsfullt. Antingen ligger det nära vad chefen anser eller ligger det nära en förhärskande trend eller uppfattning i samhället. Sällan eller aldrig är resultatet genomarbetat och mestadels i praktiken inte ens användbart!

fredag 7 november 2008

Chefen är inte nöjd

Ibland för att inte säga ofta, verkar det som om chefen inte är nöjd med sina anställda - Många gånger på saklig grund. Alltför många anställda underpresterar i sitt dagliga värv.

Jag tänkte idag beröra det inte ovanliga faktumet att man som chef då och då har en lägre värdering av sina anställda. Man kan vara irriterad på någon som varit anställd sedan länge, men också på någon som är alldeles nyanställd. Ofta har känslan sin grund i underprestation. Den anställde gör för lite eller fel.

Egentligen kvittar det hur länge någon vart anställd – det är lika svårt att hantera situationen ändå. Det är liksom inte comme il faut att avskeda någon. Det blir dyrt om personen ifråga inte har varit uppenbart syndande eller förfarigt bedrägligt vid anställningen. Men å andra sidan blir det ännu dyrare om företaget skall behöva dubblera med en man eller kvinna till som gör det egentliga jobbet. Detta är en fråga som många chefer får slita med i sitt inre. De flesta chefer skulle så gärna vilja sparka någon anställd, men det finns krafter som är mothållande och som gör att chefen inte orkar eller vågar ta steget.

Men viljan att rensa i leden kan också, en och annan gång, vara i det närmaste ogrundad och komma från chefens egen otillräcklighet eller i vart fall upplevda otillräcklighet. Det är lätt att se skuggor och spöken när man har mycket att stå i. Och det är lätt att misstolka verkligheten omkring sig. Jag har sett anställda som skiljts ut från sina arbeten på olika sätt. På grunder som jag då uppfattade som ”korrekta” eller nödvändiga. Men i historiens ljus måste jag säga att så var nog inte alltid fallet. Det hade varit klokt att tänka till ytterligare en gång och rådfrågat någon person till. I efterhand får jag förnimmelsen att det var chefernas egen ångest som drev fram åtgärderna.

torsdag 6 november 2008

Hur blev det sen?

Att gå i pension. Under mina år i arbetslivet har jag sett många chefer med flera gå i pension. Själva stunden för avskedet är värt sin egen kommentar, men det tänkte jag inte beröra idag.

Istället tänkte jag beröra tiden efter pensioneringen. Vad händer på den gamla arbetsplatsen när någon lämnat gemenskapen? Ja, inledningsvis händer inte så mycket. Någon tidigare jobbarkombis kan vid tillfälle säga några enstaka vänliga och ihågkommande ord om pensionären. En annan kan undra hur den förre kollegan har det idag. Men så mycket mer än så här blir det inte.

Efterhand som tiden går, så ändrar organisationen uppfattning om sin tidigare kollega och medarbetare. Från att ha varit uppskattad och omtyckt så flyttas pensionären mentalt till erkänslans utförsbacke. Först kommer tystnadens utvecklingsskede. Sedan kommer ifrågasättandet. Och därefter kommer slutstadiet - kritiken. Mycket hade kunnat göras bättre förr, och många av de problem vi ser idag beror av tidigare försummelser. För vilka pensionären bär ett stort ansvar!

Ledare för kverulantkören är inte sällan den nuvarande chefen. Det är som om denne behöver någon utanför organisationen att rikta sin missaktning mot. Är det alltid så här? Självklart inte, men fenomenet är som jag förstår alltför vanligt.

onsdag 5 november 2008

Motverka underdånigheten, bejaka respekten

Om vi går tillbaka några decennier låg huvuddelen av chefsutbildningarna koncentrerad på relationen mellan chef/medarbetare och på företagets uppgift. På senare år har både innehåll och förpackningen ändrats radikalt. Vi har mer och mer fått s.k. teamutvecklingsdagar, vars främsta budskap är regler, lydnad och ordning. I organisationerna skall vi vara ett team och känna oss som en stor leende familj, med bestämda roller i syskonskaran - Allt i linje med en gammal patriarkalisk anda.

Vid teamutvecklingen lärs vi anta roller och vi försöker spela dessa så att chefen/fadern blir nöjd. Det som främst kännetecknar ett team, är att det är en omogen grupp. Och omogna grupper sliter ”känslomässigt” på sina medlemmar. Omogna grupper har en syndabock i varje stund. Medlemmarna blir känslokalla och beräknande; allt för att själva slippa bli nästa syndabock.

Någonstans såg jag en uppmaning om att vi skall bråka mer på jobbet. Sådana rop i öknen kommer allt emellanåt. Rop som ifrågasätter och utmanar team och konsensustänkandet. Enligt min uppfattning kommer dessa kloka och behövliga rop dock alltför sällan. Framgångsrika organisationer har inte tystnad, enighet, och lydnad som sina främsta ledstjärnor. Framgångsrika organisationer tar vara på kreativiteten. I framgångsrika organisationer förstår man att kreativitet inte bara finns hos ledningen utan i hela företaget. Alla ger och tar. Man känner respekt för varandra.

Framgångsrika organisationer förstår att röra sig bort från den omogna gruppen till den mogna, äkta gruppen. I en mogen grupp är inte ledarskapet det viktiga utan resultatet. Medlemmarna kan samspela med varandra, ansikte mot ansikte, och samspelet är öppet. Genom interna ”bråk” och uppriktighet blir man provocerad och medlemmarna tvingas tänka igenom sin hållning och sina argument och även understundom tänka nytt.

tisdag 4 november 2008

Varför favoriseras vissa underställda?

Jag har ingen bra förklaring att komma med – bara en undran varför vissa anställda, utan någon egentlig orsak, uppmärksammas mer än andra. På alla arbetsplatser verkar det vara så att någon anställd röner mer uppmärksamhet än andra. Vederbörande gör inte bättre prestationer. Han eller hon är inte trevligare än andra eller mer social.

Både chefen och arbetskamraterna verkar ha en förkärlek att se och tala om just denna person. Och alla är överens om personens förtjänster. Objektivt sett är det inte så, men personen verkar ha fått en tillskriven upphöjelse. Jag fascineras av detta sällskapsnöje på arbetsplatsen. Vad är det som får många av oss att delta i spelet?

Varför gör vi en människa denna björntjänst? Om personen slutar på sitt arbete och börjar på ett nytt företag tar man vanligtvis inte upphöjelsen med sig, och ganska snart kommer vederbörande att längta tillbaka till sitt gamla jobb!

Jag har inte kommit länge i mina tankar än att den kollektiva hållningen har rotfäste i chefens vilja och avsikt. Det handlar mer om att bekräfta chefen än att bekräfta medarbetaren. Men jag kanske har fel. Har du några tankar att anförtro mig och läsarna?

måndag 3 november 2008

Löneförhandling. Kurserna ger mest!

De som arbetar minst får mest! Sen bra många år har vi s.k. individuell lönesättning. I praktiken betyder detta att arbetsgivaren sätter lönerna. Särskilt tydligt är detta vid revisionsförhandlingar, det vill säga vid fördelningen av den årliga löneökningspotten.

Stopp där invänder någon, helt ensidigt är väl ändå inte. Det skall finnas öppna och kända kriterier hur fördelningen skall gå till. Jo, så kanske det är, men hur ser kriterierna ut i normalfallet. De har en utvattnad utformning som kommit till under långa och andefattiga förhandlingar mellan arbetsgivaren och personalorganisationerna. Resultatet är - i nio fall av tio - kriterier som alla vanliga människor uppfyller. Sen kommer den särskiljande knorren – Kurserna! Och man skall inte tro att "yrkeskurser" står högst i kurs, nej mest uppskattade är de kurser som har sin inriktning på personalfrågor såsom administration, arbetsmiljö och schemaläggning mm.

Alla som på betald arbetstid gått på olika kurser belönas med extra lönepåslag. De få som på fritiden läst något matnyttigt för jobbet kan inte räkna med ett öre extra. Sådana kurser ingår oftast inte i lönekriterierna. Och naturligtvis får inte heller de som skött sitt arbete, utan att gå på kurser, något extra.Effekten av detta är att arbetsgivaren premierar de som inte är på jobbet och bestraffar alla dem som plikttroget gör vad de är anställda för. Och dessutom får det extra tungt när kollegorna är på kurs!

Jag har sett horribla utfall av revisionsförhandlingarna. Duktiga, lojala och pålitliga arbetstagare har kammat noll, medan lättsinniga, närmast arbetskygga, arbetskamrater fått ganska höga utfall. Jag vet att detta är en svår fråga, som fordrar många överväganden. Å ena sidan får man som chef inte bli kunskapsfientlig, men å andra sidan får man inte heller sätta den goda vardagsprestationen på undantag. Enligt min mening är det senare alltför vanligt!

fredag 24 oktober 2008

Vi ändrar hållning när vi blir chefer

Med största sannolikhet blev jag också en annan människa när jag en gång började som chef. Allt vad jag tyckt och tänkt innan kunde jag förstås inte leva upp till. Kanske var det ett tvärt kast i uppfattningarna; kanske kom ändringarna smygandes lite successivt. Men gamla värderingar och hållningar åkte antagligen ut.

En gång för länge sedan var jag verksam i en bruksort. En ort som hade en stabil majoritet på västerkanten. Till nämndssammanträdena kom gubbarna direkt från bruket. Man hängde av sig blåstället och tog på sin kavaj eller i vart fall sin skinnväst. På jobbet var man aktiva fackliga förtroendemän. Som KS-ledamöter var man lika självklart aktiva arbetsgivarrepresentanter.

Aldrig under mitt yrkesliv har jag mött några människor som blev så mycket principaler som dessa män från bruket. I sin roll som arbetsgivare var det aldrig tal om att lägga fingrarna emellan. I alla lägen var det arbetsgivaren som bestämde och de anställda med flera skulle veta hut!

Jag tror det är nödvändigt att man intar en annan roll efterhand som man gör karriär eller får andra överordnade positioner. Att vara ledare är att verka genom andra och det fordrar sin hållning. Det händer något med oss när vi blir representanter för arbetsgivaren. Kanske det är så att vi i djupet av oss själva ändrar vår inställning till saker och ting. Kanske fenomenet kan förklaras med att vi spelar en roll och kulturanpassar oss till den vanliga uppfattningen om chefsrollen.

Jag tror att hållningsändringen också kan förstås utifrån synsättet att det måste finnas en dugande tillåtelse att leva ut och utöva sin chefsroll på ett visst sätt. Tillåtelsen kan komma från en överordnad eller från en tillämpad praxis. Väljer vi att bli kalla och hårda, eller blinda och döva så har detta en acceptans i det som sanktioneras på högre ort. Med andra ord är det inte en tillfällighet när en svart ledarskapsstil brer ut sig i en organisation.

torsdag 23 oktober 2008

Vissa chefer gör inte ett dyft!

Både i det privata näringslivet och inom den offentliga sektorn finns chefer som inte gör ett dyft om dagarna. De finns helt enkelt bara till, och dessutom lyckas de överleva som chefer år ut och år in. Hela företaget känner till att det är så, men det blir liksom aldrig av att nivån över den aktuella chefen gör något åt situationen.

Visst har ledningen många gånger tänkt ta tag i chefen och göra ändringar, men så har det kommit något emellan. Högste chefen har blivit sjuk, det har blivit en konflikt på arbetsmarknaden etc. På något underligt sätt kommer den late chefen undan varje gång.

Att underpresterande chefer klarar sig över tiden får vi nog tillskriva det höga förändringstrycket i våra företag och organisationer. Varje gång klockan klämtar räddas denne av något annat och viktigare inträffar. Och de som var på väg att hjälpa honom till annan sysselsättning kan inte eller orkar inte göra något.

Om man skall säga något om den lates person så är han en mycket trevlig och vänlig sälle. Han går aldrig in i konflikter och han har en arsenal av förklaringar när någon avkräver besked varför han/hon inget har gjort. Han eller hon spelar med galans sin roll som Bussiga Berra. Vederbörande växlar också smidigt mellan att låta rollen styra honom/henne eller att låta viljan styra rollen. Den late är en mycket duktig och kompetent social aktör.

På fritiden är den late aktiv. Han är ordförande i områdets fotbollsklubb. Han har ett stort kontaktnät och är mycket omtyckt. Alla tror att han har en aktiv och framskjuten även på arbetsplatsen. Känner du igen situationen? Har du några tankar att delge oss andra? Tycker du det är en belastning att ha kvar Bussiga Berra på arbetsplatsen.

onsdag 22 oktober 2008

Representation

När det gäller arbetsplatser och missbruk så kan man säga att det finns en väl definierad yttre ram för samhällets hållning i frågan. Enligt arbetsmiljölagen (AML) har arbetsgivaren såväl ett trivselansvar som ett rehabiliteringsansvar. Även den enskilde har ett ansvar enligt AML och lagen om allmän försäkring.

Varför tar jag nu uppdetta. Jo, därför att missbruksproblem är vanliga i arbetslivet, och missbruksproblem berör oss alla. När det gäller missbruk på arbetsplatsen är vi alla socialarbetare. Det är du och jag som kan upptäcka eller dölja. Det är du och jag som kan handla eller låta bli.

Vilken hållning har vi då till alkoholen på våra arbetsplatser. Officiellt är den ganska sträng. Ingen sprit tolereras på arbetstid. De flesta arbetsplatser har också en fastlagd hållning i frågan, nedtecknad i någor drogdokument som innehåller stor restriktivitet mot alkohol i allmänhet och alkohol i arbetet i synnerhet. Men sen finns också mestadels en ventil och den gäller representationen och s.k. personalfester. I fråga om alkoholbruk vid representation görs alltid undantag. Varför, frågar jag mig?

Siktar vi mot en nolltolerans i alkoholfrågan i arbetslivet skall vi självklart inte göra undantag för representation mm. Jag tror att om vi skall vara framgångsrika i vår hållning mot alkoholens skadeverkningar så kan vi inte tillåta vissa alkoholundantag i arbetslivet. Många chefer har utvecklat svåra alkoholberoenden. Det är nolltolerans som bör gälla.

Både på den offentliga sidan som i näringslivet sups det ganska ordentligt på "firmans" bekostnad. Mycket, mycket mer än vad som framgår av de officiella boksluten mm. Fakturorna göms och glöms. Till och med revisiorerna deltar i detta skrymteri.

tisdag 21 oktober 2008

Kontroll av körkort?

Vissa yrken fordrar en viss behörighet. Ingen arbetsgivare skulle väl låta bli att kontrollera legitimationen hos nyanställd kvalificerad sjukvårdspersonal. Inte heller skulle väl en arbetsgivare underlåta att ta reda på om buss- eller lastbilschauffören är behörig att framföra fordonen. Inte ens anställning av truckförare skulle sannolikt kunna ske utan granskning av att vederbörande har erforderlig utbildning.

Men när vi kommer till framförande av egen bil i tjänsten blir praxis lite annorlunda. Det sker normalt ingen körkortskontroll. Inte ens när det handlar om framförandc av tjänstebil så sker det normalt någon arbetsgivarkontroll av att personerna innehar körkort av rätt sort! Jag vet inte varför det är på detta sätt. Jag vet inte heller om arbetsgivaren skulle kunna ställas till ansvar om någon anställd som framför fordon i tjänsten saknar körkort.

Under en tidigare period av mitt chefsliv var jag noga med körkortskontrollen, men jag kom efterhand att slappna av på denna punkt. Jag var helt enkelt för unik i att göra en kontroll. Kanske man som chef inte har den rätten eller skyldigheten? Bäste läsare, hoppas du har några synpunkter eller kunskaper i ämnet att meddela oss andra.

måndag 20 oktober 2008

Förtjänst och skicklighet

Mycket har hänt på arbetsmarknaden de tre senaste decennierna såsom att straffansvaret för tjänstefel vid myndighetsutövning togs bort 1975 - vi har successivt fått en alltmer individuell lönesättning, man har infört s.k. utvecklings- eller medarbetarsamtal mm. Men många av förändringarna har lett till en introvert fokusering på chefen och dennes person. Kort sagt, som medarbetare skall du alltmer vara chefen till lags.

De gjorda förändringarna gör att prestationen kommer i andra hand och den sociala relationen mellan chefen och dig som medarbetare står främst. Det här är ett förhållande som ställer stora krav på att chefen. Från många utgångspunkter, skall denne vara en mogen person. Om chefen inte är kostymen vuxen får vi lätt ett manipulativt ledarskap. Ett ledarskap som i mångt och mycket skulle kunna liknas vid Pavloviansk betingning. Om du som anställd är lydig och uppskattande av chefen får du beröm och god löneutveckling. Om du förhåller dig distanserad till belöningar och sätter prestationen främst står du på tröskeln till tystnadens karantän.

Allt emellan åt kommer det kritik mot dagens absoluta axiom om vikten av individuellt beröm och belöning. Understundom kommer det också kritik av konformismen och den dåliga öppenheten i organisationerna. Som jag förstår är kritiken värd att tas på allvar.

Problemet med beröm och belöningar är att värdeskalan finns i chefens inre, dvs. i dennes avsikter och känslor. Utifrån dessa obestämda premisser sker sedan betygssättningen. En återgång till 60- och 70-talens regler och tillämpningar är utesluten. Istället får intresset koncentreras till en bättre utbildning av cheferna. Om ett företag skall bestå måste kreativitet och produktionsutveckling stå i främsta rummet. Chefens behov av att vara uppskattad måste tonas ner.

Om vi skall ha belöningssystem skall de stå i samklang med öppenhet och verkliga prestationer. Inte baseras på själupptagna chefers inre. Man kan och bör sannolikt inte ta bort chefens möjlighet till att premiera. Men det vore intressant att låta medarbetarna sätta ”betyg” på varandra. Det ger i mångt och mycket en annan bild än chefens. Vems som har mest rätt kan nog inte avgöras. Mitt förslag är att låt båda bedömningarna bör få ett inflytande.

fredag 17 oktober 2008

Gå ej i försvarsställning

Att gå i försvarsställning torde idag vara en av de vanligaste chefsstrategierna. Kanske har man lärt av våra politiker som sedan länge tillämpat devisen att anfall är bästa försvar.

Om Du som chef vill förhindra att en konflikt uppstår och lägga grunden till samarbete bör du framförallt ge akt på din vilja att gå i försvarsställning. Nästan oavsett fråga går vissa chefer i omedelbar försvarsposition mot sina anställda. I samma stund försitter de möjligheten att få viktig information.

Tänk också på att du genom att inta en försvarsställning, visar du tecken på att vanliga samtal upplevs som ett hot. Att lyssna, förklara och vara proaktiv förefaller var ett bättre chefsförfarande. Försök att se vad som kan göras framåt istället för att försvara hur bra det tänkts bakåt.

torsdag 16 oktober 2008

Chefslivet kan vara omtumlande

Som sagt, chefslivet kan vara omtumlande. Jag har sett många duktiga chefer som tvingats bort från sina poster på ett eller annat sätt. Kännetecknande vid samtliga fall har varit någon form av paradigmskifte i företagskulturen. De nya överordnade cheferna eller styrelserna har velat någon nytt eller i vart fall annorlunda och så har man låtit kvasten gå. Ett annat kännetecken har varit att de detroniserade cheferna har varit mycket skickliga i sitt värv och betytt mycket för företaget.

Upplevelserna för de "drabbade" har varit smärtsamma. Det var inte den sortens tack man väntat sig efter år av mödosamt arbete. Inte nog med att man sätts åt sidan, man blir därtill publikt hånade och smädade. Man genomgår vad som kan liknas vid en en totalupplevelse i förnedring.

Men som tur är återhämtar sig de flesta och finner en ny plattform. Särskilt minns jag en chef som fick sparken i början på åttio-talet och sedan blev lärare i teknik på grundskolan. Oj, vad han trivdes med sitt nya liv. Jag kan som tur är inte erinra mig en enda person som efter några år hade fastnat i bitterheten. Någon enstaka fall behövde bortåt två år för att ta sig igenom chocken. Andra vände bara blad i tillvaron.

Det slutliga resultatet för de sparkade cheferna synes efterhand bli bra. En hel del gjorde med lyckat resultat come back som chefer igen. Det skulle vara intressant att ta del av en mera systematisk behandling av plötsliga avsked! Värderade läsare, känner du till någon undersökning som behandlar ämnet - Hur gick det sedan för den sparkade chefen?

onsdag 15 oktober 2008

Hjälp chefen av med dumstruten

På sistone har jag haft tid att kika på några olika Bloggar. Många är mycket personliga och en hel del innehåller saftiga åsikter om chefen. Och det är förstås den senare delen, som väckt mitt intresse.

Jag tror att många chefer inte vet hur de uppfattas av sin organisation. Inom sig bär chefen en vilja och en tro om hur man vill det skall vara, men oftast verkar han/hon inte ha en susning hur det i verkligheten är.

Så det är inte konstigt om en och annan bloggare får problem med chefen när denne blir underkunnig om vad som sägs och skrivs på nätet. Det betyder förstås inte att bloggaren har fel. Det betyder sannolikt bara att chefen inte orkade med uppriktigheten.

Jag har varit inne på temat förut och nu återvänder jag. Låt företagshälsorna hjälpa cheferna i ökad utsträckning. I en organisation är det chefen som mest och bäst behöver stöd. Bland annat behöver chefen hjälp att förstå hur han eller hon uppfattas av sin omgivning. Det gäller att komma över tröskeln och få cheferna att inse värdet av att möta verkligheten.

Man kan tycka att det är enkel uppgift att förmedla det ”alla” vet, men ingalunda. Sannolikt är en av hälsornas svåraste uppgift att förmedla självinsikt till en chef. Hans eller hennes värld rasar ihop för en stund. Denna överreaktion ligger sannolikt bakom de fall där ”kritiska” bloggare råkat ut för repressalier och tom mist sina jobb.

Som chef måste man orka med att vända uppmärksamhet från det som pågår i sitt eget inre till det som pågår i den yttre världen. Det gäller liksom att även bli hemmastad på verklighetens planhalva.

tisdag 14 oktober 2008

Ledarskapsutbildning

Det finns många olika sorters ledarskapsutbildningar. Alla försöker på ett eller annat sätt att lyfta fram sina fördelar och sin särart. Jag har dock fått ett intryck att de flesta för att inte säga alla är ganska lika till innehållet. Och det kräver nästan marknaden, för annars skulle inte deltagarna känna igen sig. Som människor trivs vi bäst när presenterade meningar landar i tidigare bekanta tankebanor. Ledarskapsutbildningarna innehåller många inslag av tidigt industriellt produktionstänkande, motivationspsykologi, och den behavioristiska tankevärlden i alltmer förfinad form.

Förunderligt nog verkar det finnas få utbildningar som tar upp allmänt sociologiskt eller svenskt socialpsykologiskt tänkande. Och ännu färre verkar det finnas som tar upp rollspel i Goffmans med fleras anda. I akademiska kretsar har man som jag förstår, i ökande utsträckning börjat lyfta fram sociologiska rollspelstankar - Men inte i ledarskapsprogrammen. Synd tycker jag. När jag talar om rollspel menar jag förstås inte lajv, som väl kan liknas vid moderna tiders teaterliknande hobbyverksamhet.

Tanken bak rollspelstänkandet är enligt vissa uttolkare att människan inte är så konsistent i sin personlighet som man inom psykologin vill göra gällande. Människan är inte bara inifrånstyrd och inte heller bara utifrånstyrd. Människan anpassar sig till situationen. Jag är absolut inte det minsta kunnig på området, men de få gånger jag haft glädjen att komma i kontakt med rollspelssociologin har jag blivit fascinerad. Begrepp som handling, scen, aktör, regissör, och syfte, och samspelet och rollväxlingen mellan dessa, skulle nog ganska enkelt gå att översätta till vardagen på våra arbetsplatser. Och kanske tom ge en ökad förståelse i vardagen.

Det man oftast vänder sig mot i rollspelsteorin är att den fråntar aktören uppriktighet eller ärlighet i sitt uppträdande. Men om man som chef spelar en roll, blir invändningen närmast en utgångspunkt. Målet är inte att få cheferna att spela roller utan att upptäcka att man gör det. Vid en sådan utbildning skulle nog en annan chef upptäcka att man är mycket mer scenkonstnär än vad man själv är medveten om.

måndag 13 oktober 2008

Kommunala visioner igen

Än en gång återvänder jag tillframtiden! Och till kommunernas visionsarbete, dvs deras vilja att formulera tankar som skall vara vägledande för andra. Arbetssättet är ganska intressant. Utan någon djupare analys av ”behoven” sätter kommunstyrelsen och kommunledningskontoren upp sina teser. Man hoppas förstås på en efterfrågan efter det att produkten förfärdigats.

Om man tillsätter en grupp experter med tillgång till resurser kommer dessa att åstadkomma nya resultat genom att styras av den logik som gäller för en kommunal verksamhet. Som i sann behavioristisk anda skulle kunna vara – behovet att utmärka sig inför medborgarna, viljan att bevisa sin överlägsenhet mot andra kommuner, samt nödvändigheten att visa engagemang för de egna tjänstemännen. Experterna kommer garanterat fram med ett välansat och förföriskt dokument.

Det intressanta med denna modell är att lösningarna kommer före problemen. Lösningar som söker sina problem. Om man vill tänja sig en aning kan man säga att modellen visar på de problem som är acceptabla och godkända. Att det är rätt lösningar som tagits fram borgar experterna för. Han eller hon tillskrivs vara kvalificerade auktoriteter på kommuner och framtiden.

Tittar man närmre på de färdigställda alstren ser man att allt som är enkelt har gjorts till allmänna och sociala frågor och allt som är svårt och besvärligt har skjutits över till det privata eller gjorts till en individualiserad fråga. Som förvaltningschef eller annan chef har du inte glädje av vare sig det ena eller det andra. Du vill ha vägledning som svarar mot dina problem och uppgifter.

fredag 10 oktober 2008

Visioner för framtiden

Varje kommun med självaktning har eller arbetar med en vision gärna benämnd Vision 2020. Dessa två "ord" verka ligga rätt i mund och tanke. Detta arbete har, som jag förstår, inte sitt upphov i behov som kommer från näringsliv, medborgare eller förvaltningarna. Nej, behovet verkar att ha sitt ursprung i de kommunala ledningskontoren.

Idag har nästan alla kommuner s.k ledningskontor eller likartade inrättningar om än med annat namn. De har vuxit som svampar ur jorden och deras roll i den kommunala organisationen är lika konturlös som revisorn i ett aktiebolag. Båda finns men till föga nytta.

Och det är i sökandet efter nyttan och uppgift som kommunledningskontoren i god samverkan med kommunstyrelsepolitikerna driver behoven av s.k visioner. De enda mål som visionerna har, är att många skall vara med i tillkomsten och att alla skall känna till förekomsten.

Jag försökt förstå hur man tänker med visionerna och så vitt jag kan utläsa har visionsförfattarna en färdig uppfattning om framtiden, som man vill presentera och ge oss andra inblickar i. Samtidigt ligger det en tro att vi skall nå till framtiden. Som om framtiden vore en destination. Kanske blir det så när politiken saknar både framtidssyner och medborgerlig förankring. Då träder tjänstemännen in och gör det som egentligen åligger de förtroendevalda. Vi får en form av strukturerat men ohälsosamt expertvälde. Antingen byggs framtidstankarna på en prolongering av existerande trender eller så tillämpar man majoritetsbeslut om tankegångar, alltså något som många tror på! För det som finns däremellan kan man per definition inte bry sig om.

Om man istället såg framtiden som en resa skulle man sätta upp tydliga förbättringsmål istället. Kvalitet är en resa som skapas i nuet av människorna. Kvalitet visas i beteenden och inte genom konstruerad visdom och prediktioner om framtiden. Dessa s.k. Visioner har den tråkiga effekten att de bakbinder förvaltningschefer och andra chefer, samt hindrar dem från att arbeta med de väsentliga vardagsfrågorna.

torsdag 9 oktober 2008

Att vara sur

I mitt föregående inlägg använde jag orden svart maktutövning. Det fick mig att omedelbart tänka på den vanligaste formen av Chefens subtila och svarta maktutövning nämligen att vara sur.

Med sur menas att vara tyst, ha mörka och arga ögon eller på annat sätt visa sitt ogillande. Att hålla sig undan medarbetarna, inte komma på möten, hastigt lämna möten eller att via gester och minspel visa sitt missnöje. För att vara sur, är visa sitt missnöje utan att säga orsaken!

Chefen straffar sin omgivning via sin surhet.När chefen är sur händer något. Omgivningen kan reagera på olika sätt. Man kan anpassa sig och försöka muntra upp chefen. Man kan i sig själv söka efter orsaken till chefens missnöje. Eller så låter man chefen hållas och inväntar lugnt att han skall återvända till ett bättre jag. Det sistnämnda är enligt min mening en bra medicin. Om ingen bryr sig, står inte chefen ut med sig själv och ganska snart blir han eller hon som vanligt igen.

En ännu bättre medicin är att personalen öppet visar glädje och sammanhållning när chefen surar. Man exkluderar chefen ur gemenskapen. En sådan kur är effektiv. Vad skall chefen göra när hans maktutövning leder till glädje och munterhet. Bli ännu surare? Och personalen ännu muntrare? Nej, det håller inte - Chefen kommer istället att försöka bli inkluderad genom att milda till sig.

Det finns en lösning till på chefens surhet, nämligen att personalen också surnar till. Även detta är en effektiv metod, men den är svårare att genomföra. Den tynger liksom på det egna sinnet. Kan bara rekommenderas på verkligt lynniga chefer!

onsdag 8 oktober 2008

Hälsningen - En viktig handling

Även idag tänkte jag vara synnerligen kortfattad och bara säga - Glöm inte bort att hälsa på dina medarbetare! Hälsningen är en viktig handling.

Hälsningen symbolvärde är mycket större än vad man som chef tror. Att inte hälsa på personalen kan uppfattas som att öppet visa ovänskap eller att göra sin medarbetare till ickeperson, dvs en form av chefens svarta maktutövning.

tisdag 7 oktober 2008

Plötsligt händer det

Plötsligt händer det. Inte att man vunnit miljoner på trisslotten utan att man som chef utsätts för kritik. Jag tror inte det finns någon chef som undgått att i större eller mindre utsträckning drabbats av ett överraskande motstånd eller opposition.

Att man som chef kan drabbas av synpunkter när det tex finns ekonomiska eller marknadsmässiga problem i företaget är väl lätt att förstå och inse. Men att man i lika hög grad kan få kritik när det går bra, är lite mer svårsmält. Framgång föder framgång brukar man säga. Och så är det otvivelaktigt. Men någon gång på framgångstrajektorian kommer motståndet. Det är bara att inse. Problemet är bara att man som chef inte vet när!

Ibland funderar jag på varför VD:ar avsätts trots att börsföretagen går lysande. Eller att tränarna avsätts trots att klubben ligger bra till i serien. Blir styrelserna fartblinda eller framgångsblinda? Eller är det behoven av förnyelse som gör sig påminda - "Det måste hända något"? Eller är det den personliga ångesten hos vissa individer som visar sig? Eller handlar det om ett hedonistiskt sökande - När en företeelse är på väg att kulminera så letar man nya upplevelser.

Det genenanta är att det inte brukar gå bättre efter ett snabbt personbyte. Någon gång finns en kortvarig effekt som fort klingar av. Bäste läsare vad säger du? Har du några tankar om det överraskande motståndet!

måndag 6 oktober 2008

Högt tryck i chefen

Idag tänkte jag ta upp en kanske annorlunda tanke. I vart fall ansluter sig förmodligen inte alla till den. Det sägs ibland att vi känner av när någon person är känslomässigt intresserade av oss. Likaså sägs det att alkoholister i sin omgivning identifierar andra med likartad begivenhet. Min tanke som jag tänkte ventilera här och nu är att personer med hög ångestnivå dras till varandra.

Några bevis i saken har självklart inte, men en misstanke bär jag allt på! Ja, jag tror till och med att det är så att chefskollektivet i allmänhet bär på en högre inre ångest jämfört med andra. Om det är så, vore det ingen överraskning. För de personer som premierats med chefsposter har de senaste decennierna valts ut just för att de är drivande i fråga om systemförändring. Och framför allt sådan förändring som bygger mer på vilja än analys. Och sedan tidigare är det känt att viss ångest är systemförändrande. Chefer väljer chefer och så får vi en ansamling av ångestfyllda personer.

Men chefer med inre ångest skapar problem bland personalen. Man är aspektblinda och helt koncenterad på sitt eget inre. Om detta kan inte minst företagshälsorna vittna. Jag skall någon gång framöver återkomma till hälsorna roll och uppgifter, men nu vill jag understryka betydelse av att de kan och bör nyttjas på ett vidgat sätt. Om vi talar i generella termer är det inte främst personalen, som behöver hälsornas stöd och hjälp, utan cheferna. Både för sin egen skull, men framför allt för personalens. En chef kan skapa problem hos dussintals medarbetare!

Jag har under åren talat med anställda inom företagshälsovården och man vittnar om att i varje företag och organisation finns det chefer som skapar alltför mycket problem. Enligt min uppfattning borde det vara ett ”tjänsteåliggande” för hälsan att återföra sin kunskap och ge cheferna och deras chefer vad vi kan kalla probleminsikt. Det är inte rimligt att vissa chefer, år ut och år in, skall få skapa kval och elände. I något fall går det kanske inte att nå till probleminsikt utan en ångestdämpande kur. Också sådan tillhandahålls också av hälsorna.

fredag 3 oktober 2008

Vårt favoritämne

Idag skall jag vara kort. Vårt favoritämne när vi samtalar med andra är - Oss själva. Iaktta ett samtal mellan dig och en annan person och du skall märka hur förbluffande fort samtalet går in på att handla om oss själva. Vi älskar att tala om oss själva. Finns det en social rangordning personerna emellan gäller normalt att den högste talar om sig själv och den andre lyssnar.

Är du chef och har läggningen att i människomöten låta det mesta handla om dig och din verklighet så bör du nog vakna upp och lägga band på dig. Din uppgift som chef innebär att lyssna på andra. Inte att i tid och otid tala om dig själv. En större uppmärksamhet på andra förtar inte möjlighterna att ändå vara personlig i sin chefsstil.

torsdag 2 oktober 2008

Omorganisationer

Det måste hända något säger chefer, politiker, fack, eller aktieägare allt emellanåt. Kravet baseras inte på någon analys av verkligheten eller företagets situation. Viljan kan ha en helt annan utgångspunkt nämligen den egna inre ångesten. Man bara intar hållningen närmast för att lätta på det inre trycket.

Vissa företag och organisationer gör i stort sett inget annat än att ständigt omorganisera. Det finns en inbyggd kollektiv ångest som gör att varje liten motgång, föränding eller svårighet löses med en omorganisation iställer för med en analys och förbättring. Men å andra sidan har vi också företag som ligger stilla i många år utan att ändra på organisationen trots att marknadsläget mm påkallat detta sedan länge . Ingen av ytterligheterna är förstås bra. Var omslagspunkten för en omorganisation ligger kan ingen säga. Man kan bara resonera utifrån en verklighet.

Men som sägs ovan finns makthavare som gör sin organisation en björntjänst genom att projicera sin oro på yttre förhålllanden. När den här situationen är för handen så känns andan igen direkt. Förändringsargumenten är tunna och svaga, och behoven blir synonyma med känslor. Gärna refererar man också till tredje person eller vad man hört i största allmänhet.

Som chef blir man lätt bakbunden i dessa lägen. Fakta gäller inte längre och det är svårt att hantera situationen. För en sak är säker, sällan blir det bättre av en omorganisation, som inte bygger på en analys och en förbättringsinriktning. För när den nya organisationen är på plats så börjar snart den kollektiva ångesten ta form igen.

Jag vet inte vad man skall göra i dessa lägen. Har man tur och ha en bra företagshälsovård kan man få hjälp att förklara drivkrafterna. Men annars finns nog ingen bättre utväg än att lämna arenan. Så dåligt det är.

onsdag 1 oktober 2008

Missnöje, ångest och utveckling

Missnöje kan uppstå i alla organisationer. Ja, jag vill nog tom hävda att missnöjet är en nödvändig del av verksamheten. Och sen klämmer jag till med att missnöjet egentligen handlar om en individuell och kollektiv ångest. Ångesten är ett svårt ämne, som vi sällan erkänner i vår vardag. Den tar vi främst upp i memoarerna. När mycket är över i livet - då erkänner vi även så svåra saker som att vi lidit av ångest!

Missnöjet i en organisation har normalt två utloppsformer som antingen riktas det mot något utomstående eller så riktas det mot chefen. Någon enstaka gång riktas det mot tredje person och då kallar vi det mobbning. Men den delen hoppar jag över idag. Den fordrar sin egen mässa.

Arbetslivet består av två delar nämligen en prestationsinriktad del och en social del. Båda är varandras förusättning och komplement. Och det är sannolikt i de här två delarna och i samverkan mellan dem som ångest möjligen kan förstås och kännas igen. Och det är också här som en chef kan agera.

Jag tror i blygsam likhet med en och annan vetenskapsman att ångest kan vara en kraft i allt utvecklingsarbete. Ångest är naturlig när medarbetarnas roller eller enhetens roller år oklara. Eller när vi inte riktigt vet vad som förväntas av oss. Eller då vi får feedback som är glättig utan substans. Jag tror också att det dagliga umgänget kan vara ångestdämpande eller uppjagande, allt efter hur vi umgås på arbetsplatsen. Låter vi människor med hög inre ångest dominera så får vi en ångestfylld miljö. Likaså om vi ha en chef som inte är vuxen och som uppträder och verkar som den evigt unge Tintin. Som chef måste man också fundera över sin egen ångest. Vad är jag för en och vilken typ av ångest och oro bär jag inom mig?

Om och när man som chef eller företagsledare lägger tillrätta vissa fundamentala brister i organisationen eller umgänget så återstår ändå för många personer en "naturlig" ångest som närmast är individuell. En ångest som vill förändring. Och i denna ångest finns det utvecklingskraft. Ångesten kan vara systemförändrande. På gott och ont!

måndag 29 september 2008

Planer för framtiden

Varje företag eller organisation har planer för framtiden. Öppna eller hemliga. Fråga en chef eller företagsledare om framtiden och han eller hon försäkrar att det finns strategier och framtidsplaner. Fråga samma person om det finns nutidsplaner och sannolikt blir vederbörande dig svaret skyldig. Trots att den viktigaste frågan är att göra nuvarande och kommande produktion bättre och billigare, så är det framtidsfrågorna som röner mest uppmärksamhet.

Vi vill på något sätt påskina att framtidsstudier och planering är något oundgängligt. Slumpen och förmågan att handla på en femöring ger vi inte mycket för. Utom vid ett tillfälle och det är när vi tecknar ner företagets historia. Då lyfter vi fram tillfälligheternas avgörande betydelse. Om inte Nilsson hade mött Svensson den eftermiddan i uraffären hade sannolikt aldrig krossmaskinen Morbror Atle sett dagens ljus. Om inte ordföranden rest till Österike och åkt skidor så hade skidtillbehöret Faster Ski inte sett dagens ljus.

Företagens historiebeskrivningar brukar visa på slumpens betydelse. Händelser som fått historiens patina framställs ofta i road eller anekdotisk ton. Ett sådant språkbruk ser vi aldrig när någon skall berätta om framtiden. Då gäller det att vara djup och ha veck i pannan. Detta trots att ingen kan säga om börsen går upp eller ner i morgon!

Jag påstår inte att framtidsfrågor eller nutidsfrågor står emot varandra. Forskning, produktutveckling mm är något oundgängligt. Vad jag vill säga är att intresset för nutidsfrågorna måste uppgraderas. Det är nog så bra att tex. en kommun har mål och visioner som ligger decennier fram i tiden. Men det är sannolikt än viktigare att skola och äldromsorg fungerar här och nu. Varje chef har ett ansvar att ständigt förbättra sin verksamhet och se till att produktionen blir billigare och bättre. Det är bättre att sälja hundra kompressorsfiletter nu än att drömma om hur bra det skall bli om några decennier. Cheferna måste ha högsta ledningens stöd och uppmuntran i sin vilja att här och nu göra produktionen bättre!

fredag 26 september 2008

Personlighetstester

Att anställa personal och särskilt chefer är en grannlaga uppgift. Alla inblandade parter vill förstås att det skall bli så bra som möjligt. Och i en rekryteringssituation finns alltid en genuin osäkerhet. Men som beslutsfattare har man faktiskt inte mycket mer att gå på en sin egen magkänsla.

Om man till äventyrs inte skulle lita på denna kan man förstås ta hjälp av någon form av personlighetstest. Men det är tveksamt om personlighetstest ökar träffsäkerheten i val av person. I vart fall är det en mycket omdiskuterad fråga, och där man, så vitt jag vet inte har några vetenskapliga belägg för att personlighetstester tillför något av värde. Tvärtom säger en del experter. Tester leder alltid fel i rekryteringen.

Problemet med personlighetstester är att man faktiskt inte vet man mäter. Alla test ger någon form av resultat, men om resultatet är sanna i någon objektiv mening är en helt annan historia. Många kvalificerade experter dömer faktiskt ut alla på marknaden förekommande test - Förmodligen på goda grunder.Testet verkliga funktion är sannolikt att dämpa rekryterarnas osäkerhet inför anställningsbeslutet. Om testet är uppjagande för den som skall anställas är det lugnande för rekryteraren. Han får en känsla av tillförlitlighet och faktaunderlag. Moderna tiders Orakel i Delfi. Men det är väl tveksamt om vi skall tillåtas oss använda testet i felande syften för att dämpa rekryterarens ångest. Det liknar närmast ett socialt narrspel.

Men testets verkliga ”trumf” är att det lyfter ansvaret från beslutande chef, ja från alla inblandade. Ingen kan ställas till svars för resultatet av ett personlighetstest. Utom möjligen den testade. Alla andra går fria. Skulle det uppkomma kritik finns det alla möjligheter att för tex beslutande chef att skylla på någon annan. Skulle chefen i det tysta ha preferenser för någon kandidat kommer resultatet av testet just att visa på denna persons lämplighet. Ja, det kan slumpa sig. För inte kan vi väl misstänka att rekryteringskonsulten ser till egen vinning.

Personlighetstester kan man som rekryterande chef definitivt klara sig utan. Om man vill minska sin oro och söka trygghet är det bättre att ta hjälp av några erfarna personer som får vara med i rekryteringsprocessen. Gärna någon mogen person från personalsidan. Och vid varje punkt eller tillfälle när stödpersonerna tar ställning för eller mot en sökande ställa frågan – Varför. En sådan process ger en mycket allsidig genomlysning.

torsdag 25 september 2008

Låt kunden vara med

Inom den offentliga sektorn finns en märklig syn på resultatmått. I den mån man inom det offentliga överhuvudtaget är intresserad av att titta på sin produktion så är fokus helt inriktat på resursanvändning och prestationer. Resursanvändning sätts ofta lika med det ekonomiska utfallet och prestationer blir något som är enkelt att mäta, tex mantimmar eller körda mil.

Den offentliga sektorns förhållande till kunden är inte heller lätt att förstå sig på. Det finns ett kulturellt betingat arv som säger att kunden får vad det offentliga ger. Och vad hon eller han som kund tycker om detta är av underordnad betydelse. Och så försöker man gå runt kundinflytandet via en massa mer eller mindre ovidkommande prestationsmått.

Jag menar att prestationsmått inte ensidigt skall få styra verksamheten. Då får vi en massa suboptimeringar där måttuppfyllelsen går före effektivitet och kvaliteten i produktionen. Det finns gott om exempel där verksamhetsmåtten med tillhörande administration efterhand blivit som en död hand över verksamheten. All utveckling och allt nytänkande stannar upp för denna verksamhet inte ger snabba tillskott i prestationsmåtten.

Det man istället borde försöka mäta är effekter och måluppfyllelse – för kunden eller samhällsnyttan – beroende på typ av verksamhet. Det sägs att mål måste vara mätbara. Helst säger jag också, men om målen är svåra att mäta får inte verksamhetsmåtten påverka och ändra målen. Då får vi en första rangens suboptimering.

Så några avslutande ord för denna gång. Det bästa verksamhetsmåttet är kundnyttan. Slutklämmen blir därför. Vill du få reda på något viktigt om produktionen - Fråga kunden. Och låt gärna resultatet styra och påverka verksamheten.

onsdag 24 september 2008

Motivationen finns utanför organisationen

Jag har i några inlägg lyft fram främst efterfrågans (marknadens) betydelse för arbetsklimatet och trivseln på jobbet. Men att finna sig tillrätta i vardagen på arbetet skapar ingen rörelse, dynamik eller förändring. Då får man kanske istället tänka i termer av motivation.

Eftersom marknaden nästan aldrig står stilla måsta varje organisation ständigt tänka över sina arbetsformer och sin organisation. Allt för att möta marknadens efterfrågan. Och så var vi snabbt tillbaka till marknaden. Det betyder att motivationen i huvudsak ligger utanför det egna jaget. Jag säger inte att de som hävdar att motivationen sitter i lönen, förmåner, och andra tillkommanden och nyttor har fel; jag säger mera blygsamt - jag tror att huvuddelen av motivationen ligger i att göra ett så bra arbete som möjligt. Och en bra värdemätare är just marknaden belöning.

För att bättre exemplifiera tankarna väljer det missnöje som ibland kan iakttas inom hemtjänsten, särskilda boenden mfl vårdnära verksamheter. Missbelåtenheten gäller både vårdtagare och personal. Visst är personalen värda mer pengar för det dagliga slitet, men en förbättrad lönesituation löser inte grundproblemet, som för personalen ligger skillnaden mellan att vilja och att kunna. För vårdtagaren ligger missnöjet i skillnaden mellan det man önskar och det man kan få.

Ge personalen bättre arbetsorganisation, mera tid för vårdtagaren, och större frihet att påverka det dagliga arbetet så kommer vårdtagarna att bli mer nöjda och som ett brev på posten kommer personalen att också uppvisa en större arbetstillfredsställelse och -glädje.

tisdag 23 september 2008

Arbetsmiljöundersökningar

Arbetsmiljöenkäter där man söker fakta om olika förhållanden på företaget är självklart av största värde för alla parter och särskilt för pigga chefer och beslutsfattare som vill ha kunskap om sin organisation. Oftast anlitas någon externa part som gör undersökningen och sammanställer resultaten.

Någon gång har jag funderat på hur tillförlitliga resultaten egentligen är. Jag tänker då inte så mycket på hur väl man mäter det man vill mäta, dvs. validiteten utan snarare på hur ärliga vi som personer är när vi fyller i enkäter eller på annat sätt besvarar frågor. Ibland får jag en känsla av vi responderar mer på frågeställaren är på frågorna. På något sätt anpassar vi oss till det vi tror frågeställaren vill höra. Förutsatt att vi står på god fot med huvudmannen. Detta är den ena risken. Den andra är osäkerheten föreligger om vi är lite okontant med chefen eller så. Då uttrycker vi inte vår uppfattning utan lägger oss neutrala. Om enkäten skulle ha sitt ursprung i uppdrag från facken kan vi vänta oss ett lite mer överkritisk resultat. Men trots allt mer rättvisande!

Dessvärre berättar historien om många enkäter som missbrukats av arbetsgivaren. Denna har inte kunnat låta bli att falla för frestelsen att i det tysta spåra respondenten. Ibland behjälplig av företaget som gjort enkäten.

När man gör undersökningar där frågorna besvaras anonymt måste man som ansvarig ledning verkligen ärligt och uppriktigt och till 100% kunna visa och garantera att frågebesvararen inte kan spåras. Om man inte vinner trovärdighet i denna del blir resultatet därefter. Den bästa investering man kan göra är att på alla sätt lägga energi i integritetsdelen. Om personalen misstror uppsåtet kvittar det hur väl genomtänkta frågorna är och vem som gör undersökningen.

måndag 15 september 2008

Fatta beslut, men var beredd ändra dig

Som chef har du fattat ett beslut. Vi bortser här och nu från innehåll och beslutsunderlag mm. Vi bryr oss inte heller om alla andra som berörs. Fokus nu ligger endast på dig och beslutet. Hur förhåller man sig som chef (eller direktion) till ett fattat beslut?

Ja, det kan kanske vara lite olika, men inte helt ovanligt är att i den första fasen i omedelbar anslutning till beslutet är vi lite tveksamma. Var beslutet trots allt rätt? Sedan börjar vi djupare att sätta sig in i beslutet och verkningarna. Vi söker mening åt det beslut som vi redan har tagit. I efterhand bygger vi således upp ett vetande som är till för att förklara och efterhand försvara beslutet.

Som chef hamnar man lätt i en cirkelform. Vi handlar för att försvara våra handlingar. Skygglapparna är på, och allt vi gör är enbart till för att ge mening åt tidigare steg! Visst kan man le åt en sådan beskrivning, men dessvärre är den alltför ofta sann. Många beslut får leva kvar och ställa till besvär trots att det är uppenbart för alla att nya beslut måste till. Ja, vissa chefer och direktioner är så styvnackade att verksamhetens existens kan äventyras.

Den enkla slutklämmen är - Som beslutsfattare måste du vara beredd att ändra ditt beslut när allt talar för detta.

fredag 12 september 2008

Första mötet

Jag har varit inne på temat nyanställd tidigare. Men denna gång får vi tänka oss att Du som nyanställd chef för första gången står framför ett gäng chefer som är dina närmaste underställda. Du är förväntansfull och så är även dina underordnade.

Du tar någon timma på dig för att presenterar dig, dina tankar och eventuella visioner. I början av ditt anförande sitter chefsgänget ganska tysta och lyssnande. Sedan kommer första frågan, som följs av några frågor till. Därefter kommer den första frågan, som redan har ett inbyggt svar. Efter detta följer några andra frågor och sedan kommer det åter igen ett antal frågor med inbyggt svar. Denna uppstart har många chefer mfl som stött på!

Redan här har du som ny chef fått en första signal om vilka personer du kan komma att få eventuella besvär med framöver. Sannolikt har du också fått ett tecken om vem som tagit på sig rollen att vara de främsta bland jämlikar i chefskretsen. Vill du skapa en miljö där alla dina underställda chefer trivs och verkar i engagerad anda, får du finna på råd direkt att hantera dessa "Pettrar". För till skillnad mot utbildningssituationen som jag berörde föregående dag så tystnar inte dessa personer efter ett tag. Tvärtom.

torsdag 11 september 2008

Gå på kurs!

Tänk dig in i situationen att du som företagets ende representant skall gå på en tredagars kurs i något ämne, vilket saknar i detta sammanhang betydelse. Hur kommer de här tre dagarna att gestalta sig?

Ett mönster går alltför ofta igen. Första dagen finns det några personer - män eller kvinnor - som garanterat kommer att synas och höras mer än alla andra. De älskar att höra sin egen röst och klokhet. Andra dagen till lunch börjar dessa personer att mattas av och andra personer träder till och visa öppet engagemang. Och tredje dagen kan det tom vara så att de som var synnerligen utåtriktade första dagen har sjunkit tillbaka och är närmast bleka och tysta.

På något sätt tar det tre dagar att få en utbildningssituation att fungera. Kurser kan vara jätteintressanta med bra kursledare och bra ämnen, men alltför ofta förtas glädjen av att kursdeltagarna inte fungerar socialt. Visst kan kursledaren påverka förloppet genom att dämpa pratkvarnarna första dagen och pusha på dem den tredje dagen. Men detta sker väldigt sällan. På min kant får jag väl erkänna att jag med åren har tröttnat på kurser. Jag vill inte förlora 1½ dag!

Vill man som chef att sin personal skall gå på riktigt bra kurser skall man rikta blicken mot Universitetens och Högskolornas öppna föreläsningar. De är normalt mycket bra och spårar sällan ur i interaktionen mellan föreläsare och kursdeltagare.

onsdag 10 september 2008

Chefens tillhörighet

Ibland uppstår diskussioner och tom problem om chefens "tillhörighet". Skall hennes eller hans lojalitet vara tillsammans med sina medarbetare eller skall samhörigheten ligga i ledningsgruppen. Oavsett chefens position eller nivå finns denna högst levande fråga med de dubbla tillhörigheterna.

Under årens lopp har jag hört många animerade diskussioner i detta ämne. Många chefer mfl vill gärna ta parti för någon tillhörighet. Själv har jag alltid haft svårt för detta. Jag tycker man konstruerar ett problem. Det finns egentligen ingen rollkonflikt. Man kan lugnt sitta i en ledningsgrupp och parallellt chefa för en verksamhet. I båda rollerna skall man företräda verksamhetens mål och bästa, som brukar utryckas i att ta tillvara affärsmöjligheter, ständigt förbättra effektiviteten, ha nöjda kunder, värna miljön, ha en god arbetsmiljö etc. Jag förstår inte hur det kan uppkomma målkonflikter, då verksamhetens mål och bästa alltid gäller.

Problemet ligger på en annan nivå - Antingen är jag som chef lojal med målen eller får jag ta skeden i vacker hand och lämna företaget. Jag kan och bör inte ha skilda uppfattningar när jag är medlem i ledningsgruppen eller då jag är verksamhetschef! En sådan hållning är olämplig.

tisdag 9 september 2008

Arbetsmiljön igen och igen

Många av oss har säkert varit på en arbetsplats där kulturen och trivseln varit svajig. Mestadels är situationen bra, men ibland blir stämningen tryckt och låg.

Vid sådana tillfällen kan förklaringen vara att någon eller några inflytelserika personer maktutövar. Det kan handla om chefen, men sannolikast är, att det handlar om en till två gamla medarbetare som uppvisar sin dåliga sida och tycker allt var bättre förr och att inget skall ändras. Genom att intrigera, snäsa, baktala mm försöker man hålla kvar sin inre överordnade position.

Egentligen vill dessa människor gott, men man är rädda för förändringar och framtiden. Man vill bli kvar vid det gamla. Det man behärskar och är trygg i. Likaväl som framtidstro är viktig i ett företag är baktidstrygghet något väsentligt. Det behövs från tid till annan någon som påminner om historien och håller emot när förändringsvindarna blåser på. Konservatism och progressivitet måste få gå hand i hand om än inte med lika värde. Framtiden har alltid förmånsrätt.

Vad gör man med två kultursänkande gnällspikar? Som chef talar man lugnt och utan fördömande med personerna. Personerna förstår helt enkelt inte att man utövar ett så dåligt och stort inflytande att man tidvis sänker hela omgivningen! När de blir presenterade en annan verklighetsbild än sin egen så brukar personerna lägga band på sig.

måndag 8 september 2008

Tillit igen!

Jag har tidigare varit inne på det här med vikten av tillit mellan chefen och de anställda. Och än en gång återvänder jag till ämnet. Häromkvällen kom jag vid ett samtal att få frågan vilka chefer jag tyckt bäst om och varför jag fann dessa så bra.

För mig var det inte svårt att direkt nämna tre-fyra chefer som höjt sig över andra i sitt chefsskap. När jag skulle besvara frågan varför blev jag lite mer eftertänksam. Men ganska snart kom en likaratad egenskap fram. Dessa chefer visade mycket stor tillit till sina medarbetare.

Det handlar inte om frihet i form av avsaknad av styrning eller mål. Nej, absolut inte; snarare handlar det om respekt för medarbetarna. Dessa chefer hade en förmåga att förstå den verklighet som finns utanför deras eget inre.

Cheferna såg i ordets verkliga betydelse sina medabetare och man lyssnade på deras uppfattningar - diskuterade - och sedan kunde man bejaka tankar och låta medarbetarna pröva nya grepp. Men även om chefen inte delade en uppfattning så visade hon eller han respekt för andras hållning. Dessa chefer sa aldrig att någon annan hade fel.

fredag 5 september 2008

Stärka medarbetarnas engagemang

För många år sedan kom jag i kontakt med ett företag som lät sina medarbetare skriva en rad i företagets externa tidning. Målet var att skapa en närmare relation mellan företaget och de anställda och självklart också att visa upp en bred och god kontaktyta mellan företaget och kunderna.

Greppet har av olika skäl inte fått så många efterföljare, kanske främst pga att de anställda inte vågar eller tycker sig kunna uttrycka sig i skrift. Men tiderna förändras. Vi har nu nya generationer anställda, men vi har också många äldre som på sin fritid håller på med bloggar och andra lite mera nutida uttrycksformer. I detta måste företagen hänga med. Se bloggen som en kulturförstärkare och en marknadsförare.

Låt företagets hemsida ha en blogg för de anställda där man kan uttrycka olika funderingar. Jag vill inte hävda att en blogg skall vara helt fri, men dock relativt öppen för många intressanta synpunkter om företaget och produkterna. Snart kommer det att visa sig att denna blogg blir företagets mest besökta webbsida. Och det som händer på marknadssidan får en omedelbar påverkan på trivselsidan.

torsdag 4 september 2008

Arbetsmiljön igen!

Jag har en tendens att då och då återvända till arbetsmiljöfrågor. Det är som om dessa särskilt pockar på uppmärksamhet inom mig. Den här gången tänkte jag ta upp anhöriga! En lite udda och bortglömt vinkling måhända? För mig handlar det om sökande efter nycklar och metoder.

Ledsamt nog kan vi som medarbetare påverkas negativt i samband med organisationsförändringar, uppsägningar, marknadsdalar mm. Detta nästan oavsett hur väl och klokt man som chef försöker hantera situationen. Förändringar påverkar alla. Det som möjligtvis skiljer är den enskildes sätt att hantera påfrestningarna. En del tar ut bekymren lite mer publikt, andra bär inom sig.

Men hur eller på vilket sätt vi som enskilda medarbetare än reagerar så finns en nära personkrets som alltid berörs och det är anhöriga till oss. Utan att ha någon mera fakta i målet så tror jag att vi borde vara mer uppmärksamma på anhörigfrågan i samband med förändringar. När jag i medarbetarsamtal eller vid andra tillfällen haft möjlighet att närma mig denna fråga har jag blivit överraskad. Det är ofta, ja allför ofta, som anhöriga börjat uppvisa sjukdomssymptom när famlijemedlemmen haft det svårt på jobbet.

Jag har ingen färdig lösning eller strategi för att hantera "problemet". Jag har så här långt fått nöja mig med att uppmärksamma saken och försöka indirekt, via medarbetaren, tala fram en utväg. Någon gång har jag fått hjälp av företagshälsovården att söka möjlig lösning för den anhörige.

onsdag 3 september 2008

Varför kvalitet

Kvalitetfrågor har varit på modet i företag och organisationer under de senaste årtiondena. Åtminstone i hänseendena att vi uppmärksammat och talat om dem. Själv har jag under årens lopp haft en mera avvaktande hållning till uppmärksamheten.

Kvalitet är inte något nytt i verksamheterna. Man har alltid i företag, myndigheter mfl. haft en vilja att ha leverera bra produkter och tjänster. Och detta utan att man haft särskilda kvalitetsenheter och -chefer.

Själv har jag som chef mindre funderat över vad kvalitet är och hur den skall definieras och uppnås. Jag har mer varit intresserad av varför intresset för kvalitet så plötsligt blommande upp i början och mitten på åttiotalet. Varför har vi detta kvalitetsintresse? Varför uppstod det? Vilka var de verkliga drivkrafterna. Enligt min enkla tankevärld vill jag gärna ha ordning på varför innan jag tar itu med hur och vad frågorna!

Trots sökande har jag varken i svensk eller utländsk litteratur kunnat finnat att någon skribent mera seriöst arbetat med varför-fråga. Det är som om alla betraktar intresset för kvalitet som självklart. Det nya ligger nog i att kvalitet fått uppmärksamhet i akademiska kretsar och som en ny och spännade organisatoriskt fråga. Därför kom den att bli självgående. Tips om varför kvalitet kom på modet tas tacksamt emot!

tisdag 2 september 2008

Engagemang!

Chefer måste själv visa engagemang om att all annan personal skall göra det. Vad är det som skapar engagemang? Ja, den som det visste. Själv lutar jag åt att kedjan ser ut som följer Engagemang ←- Trivsel ←- Efterfrågan, dvs engagemang skapas av trivsel som i sin tur bygger på efterfrågan. Och kedjan gäller för både chefer och personal!

Egentligen är det Efterfrågan som är nyckeln i kedjan. Dels handlar dels marknadens efterfrågan på de varor och tjänster som företaget producerar, dels handlar det om marknadens efterfrågan av personalen.

Marknadens uppskattning av det som produceras är rena smörjmedelet för trivseln. Men efterågan i form av anställningsbarhet för chefer och personal är i lika hög grad av betydelse för trivseln. Av detta följer att man som chef måste tänka annorlunda. Utöver att ha rätt utbud av varor och tjänster, måste chefer se till att på olika sätt kompetensutveckla sin personal så att de förblir attraktiva och kan anställas av andra! Då trivs personalen och då stannar de kvar i din verksamhet under stort engagemang.

måndag 1 september 2008

Medarbetarsamtal

Idag tänkte jag kort spegla utvecklingen för medarbetarsamtalen eller utvecklingsssamtalen. För trettiofem år sedan hade vi inga sådana samtal och fråga är om verkligheten är så mycket bättre idag?

Medarbetarsamtalen eller motsvarande kom som en spinoff effekt till den, under andra halvan på sjuttiotalet, genomförda medbestämmandelagstiftningen. Det fanns en uppriktig och ärlig vilja att lyssna på och ta tillvara allas kunskap och engagemang. Arbetsgivarna skulle lyssna på personalen och vice versa.

Inledningsvis kom samtalen mycket att handla om kafferaster, gardiner, belysning och annat - Samtalsämnen som låg långt borta från den svåra delen delen, relationer. Men ganska snart byggdes samtalen på med vad chefen tyckte om den anställde. Det fanns tom chefer som vågade öppna den andra riktningen och låta personalen tycka till om sin chef. Därefter byggdes samtalen på med de krav som arbetsgivaren ville framföra till den anställde med uppföljning nästkommande år.

Av all utveckling har vi idag oftast bara kvar kravställandet. Dock utan uppföljning! Medarbetarsamtalet har blivit en monolog där chefen ensidigt framför det man som arbetsgivare förväntar sig av den anställde. Kallas av många H/R.

En kanske i alla delar inte så bra utveckling kan man säga. Det minsta ett medarbetarsamtal skall innehålla är kravställande med tillhörande uppföljning, samt en ömsesidigt spegling mellan chef och anställd av hur man uppfattar sin inbördes relation.

fredag 29 augusti 2008

Följ reglerna

I alla organisationer finns skrivna och oskrivna regler hur vi skall uppföra oss. När vi bryter mot dessa händer något. Aktuella exempel är när en sjukvårdspersonal på eget initiativ la ut operationsbilder på nätet. Då blev vi upprörda och uppmärksamheten i media blev stor!

Andra regler kan vara att vi inte tar med oss husdjur till jobbet. Att vi inte fikar på tjänsterummet. Att vi parkerar på anvisade platser. Ja, det finns många regler som man förhoppningsvis gemensamt kommit fram till på arbetsplatsen. Regler är naturligtvis till för att följas.

Det svåraste och mest förödande som kan ske är när chefen själv inte följer de regler som hon eller han varit med och tagit fram. Chefen parkerar sin cykel eller bil där det passar denne. Chefen tar med sin hund och både chefen och hunden fikar på rummet.

Alla kan göra fel. Men det är inte Chefsaktigt att medvetet bryta mot det gemensamma. De får konsekvenser såsom att personalen gör ett släpp i sin tillit till chefen. Det finns en viktig regel - Chefer måste följa regler!

torsdag 28 augusti 2008

Nödvändiga Utbildningar

När vi talar utbildningsfrågor glömmer vi ofta bort två viktiga områden nämligen Hjärt- och lungräddning (Första hjälpen) samt Drogproblematiken. Utbildningar kostar pengar i form av tid och andra direkta kostnader. Men en investering i dessa två områden betalar sig över tid på ett eller annat sätt.

För vissa grupper är utbildningen närmast att se som obligatorisk och det gäller omsorgs- och omvårdnadspersonal i kommunerna, samt personal anställd i landstingen. Tänk en tjänstebil med landstingspersonal som inte kan ge första hjälpen? Hur skulle det se ut!

När det gäller Hjärt och lungräddning är det inte så svårt att hitta kompetenta utbildare. Vid problem - Fråga på din företagshälsovård. De har kontakter. Detsamma gäller i fråga om drogproblematiken. Men här har företagshälsovården oftast egen kompetens.

När du som chef ändå är inne på den skadeavhjälpande och skadeförebyggande sidan kan det också finnas skäl att skaffa brandsläckare till bilarna och helst också första hjälpen utrustning iform av kudde eller liten låda. Med lite tur kan ditt försäkringsbolag vara behjälplig i denna del.

onsdag 27 augusti 2008

Förbjud Informatörer

Som chef vet man många gånger minst vad som tilldrar sig i företaget. Alla andra kan känna till olika vindar och företeelser, men inte chefen. Då är det bekvämt (men inte bra) att ha s.k rapportörer.

I alla organisationer finns det personer som gärna bär fram information till chefen. Visst är det en fördel att som chef tidigt få nys om olika förhållanden, men i så fall skall de ske öppet (eller via facken). Sladder skall man som chef inte befatta sig med. Jag lovar att den chef som har ett system med gunstlingar, som dolt lämnar upplysningar och underrättelser, kommer att få besvär av eller med dessa relationer så småningom.

Som chef har man svårt att avstå när man "erbjuds" svåråtkomlig info, men trots det måste man bemöda sig om att inte ta emot densamma. Istället skall man ta fram tydliga och kända regler för umgänget i organisationen. Sladder får som sagt normalt aldrig tas emot. Det finns dock några få undantag från förbudet och dessa måste man som chef tala med sin organisation om. Det gäller bl.a. mobbning, stölder, och drogproblem. Sådana omständigheter sätter sladderförbudet ur spel och berättigar tips till chefen.

tisdag 26 augusti 2008

Chefer måste synas

Jag undrar om det finns något mer verkningsfullt i en organisation än att chefen är synlig. Visst kan företag vara stora och visst kan det finnas olika svårigheter. Men invändningar förtar inte nödvändigheten av att cheferna syns.

Att enhetens chef dagligen skall synas torde väl vara ställt över all diskussion. Men även högre chefer måste visa upp sig. Det borde vara närmast självklart att alla chefer skall visa intresse för hela verksamheten och inte sitta och gömma sig i tornet.

Jag har sagt det många gånger och fortsätter att upprepa mantrat - Chefer måste ta sig tid och prata med sina medarbetare på olika nivåer och platser. Att bli sedd och bekräftad av en chef betyder ofantligt mycket. Kan chefen sen komma ihåg namnet på medarbetaren och kanske till och med fråga något om barnen, ja då är verkan än större. Du som är chef - Kliv ur tjänstemodulen och våga möt verkligheten.

måndag 25 augusti 2008

Veckomöten

Som tidigare sagts, veckomöten eller motsvarande finns på många tjänsteföretag och organisationer. Mestadels är mötena fullständigt värdelösa. Antingen håller chefen hov med sitt introverta pladder eller så ser deltagarna med kolerisk blick framåt och berättar vad de skall göra i den stundande veckan.

Mötena är pga utformningen helt meningslösa. Om man åtminstone hade berört vad man har gjort under den gångna veckan skulle väl mötena kunna fördras. Då hade deltagarna i vart fall tvingats att visa på någon form av produktion. Som många av veckomöten nu är konstruerade blir de bara drömscenarier. Alla vet att det som sägs inte blir gjort, men man spelar med i föreställningen.

Om man istället gör om veckomötena till kreativa rum så kan det börja sprudla. Då lämnar man pladdret och målet att upprätthålla den egna självbilden eller chefens självbild och börjar istället att se mötesdeltagarna som samtalsparners. Man nyttjar den smalade kunskapen och kreativiteten.

De finns några risker med en sådan förändring. Mötena kan bli lite väl långa. Men det är bara att sätta upp snäva tidsgränser. Om två personer kommer in i ett "samtalsflyt" får de helt enkelt stanna kvar på egen hand. En annan risk är att ett problem eller lösning väcker nya tankar och så spårar man från ämnet! Men ytterst handlar det bara om gruppdisciplin.

fredag 15 augusti 2008

Utbildning

Att hänga med är A och O, och utbildning är en viktig faktor som inte skall förringas. Men vem är det som behöver utbildas mest. Cheferna eller personalen? De högsta cheferna deltar nästan aldrig i olika utbildningsaktiviteter. Man står på något sätt över det behovet. Man är sig själv nock.

Oftast är det cheferna som sätter upp utbildningsagendan. Och inriktningen blir då för personalen. Men egentligen är behoven av utbildning störst på chefsnivån. Och då tänker jag inte på alla de möjliga och omöjliga konferenser och studieresor som cheferna företar sig i sin slutna krets. När jag tänker främst på den viktiga marknadskunskapen som medarbeterna besitter.

Om det är nån som tidigt känner av marknadsbehov och förändringar är det just marknads- och utvecklingsavdelningarna. Ledningsgrupper och direktioner reagerar oftast för sakta. Därför skall man delvis vända på kuttingen och låta personalen utbilda sina chefer. Inrikning och ämne bör ligga i personalens händer. När cheferna öppnar ögon och öron - Då får vi fart i företaget eller organisationen. Och framförallt blir ledningen mycket lyhörd för alla trender och underströmmar.

torsdag 14 augusti 2008

Marknadens fel?

Det är sällan eller aldrig marknadens fel när det går dåligt för ett företag. Snarare handlar det om ett chefsproblem. Hur såg målbilden ut för verksamheten. Och ligger denna fel är det chefens försummelse och ansvar. Då skall chefen ligga illa till!

Nästan alltid när det går dåligt skyller ledningen på vikande marknad eller så hävdar man på annat sätt att kunderna beter sig fel. Köparna har inte fel! Man handlar rationellt utifrån sitt kunskapsläge. Det är säljarna som inte haft rätt vara eller presenterat produkten fel.

Som i all verksamhet gäller det inte att vinna segrar om femton år. Det gäller att vinna nästa match, order eller uppdrag. Det gäller att se problemen och möjligheterna här och nu. Att kunna manövrera på en femöring är en viktig förmåga i organisationen. Denna kunskap och förmåga är mycket mera värd än alla långsiktiga planer. Det är kundtillfällena som skapar tillväxt. Inte planerna.

onsdag 13 augusti 2008

När någon nyanställts

Så kommer den nyanställde till sin nya arbetsplats med förväntningar och förhoppningar. Lite smårädd för vad som väntar, men också laddad för att ta nya tag. Alla har vi väl någon gång känt den speciella känslan av att vara ny på jobbet.

I dagens arbetsliv är företagen generellt sett ganska duktiga på att ta hand om nyanställda. Det finns ofta någon form av introduktionsprogram. Det största problemet brukar vara den nyanställdes chef! För denne kan få sina cirklar rubbade.

Som chef kan man sett från den nyanställdes utgångspunkt begå två mastodonttabbar. 1) Du som chef är så lierad med dina gamla anställda att ni inte släpper in den nye medarbetaren i gemenskapen. Åtminstone får vederbörande kvalificera sig i ett par år. 2) Du som chef har så låg förankring i din grupp att du flyr till och överuppmärksammar den nya.

I båda fallen är du som chef som handlar fel. Sannolikt är du ännu inte är riktigt mogen uppgiften. Misströsta inte, alla kan bättra sig!

tisdag 12 augusti 2008

Småpratets betydelse

I gårdagens inlägg kan man väl säga att jag gav uttryck för en viss återhållsamhet i det privata umgänget. Detta bör dock inte upfattas som en vilja att ta bort kontakter eller det personliga snacket från våra arbetsplatser. Absolut inte. Småpratets betydelse kan inte överskattas. Kulturen skapas och bekräftas i det vardagliga småpratet.

Småpratet är allas arena och får aldrig tas över av chefen eller annan pratglad person. Vid kaffebordet skall det råda demokrati och vi skall lyssna på varandra och inte främst lyssna till vår egen stämma. Men jag tror det finns två sorters småprat - Det som sker fördolt och det som kan ske öppet. Båda varianterna har sin betydelsfulla funktion i arbetslivet.

Det finns två problem. Det ena är att småpratet kan bli så omfattande att det inkränktar mer än det smörjer på jobbet. Det andra problemet är när det dolda småpratet helt tar över och skapar ett dåligt arbetsklimat. Mer eller mindre "alla" talar mellan skål och vägg om andra. Båda riskerna hanteras av chefen med hjälp av öppna samtal där man gemensamt i organisationen kommer överens om spelreglerna.

måndag 11 augusti 2008

Umgås privat

Det finns i sanningens namn många uppfattningar huruvida det är lämpligt eller olämpligt att på fritiden umgås med sina underordnade eller med chefer på det företag där man är anställd.

Under årens lopp har trenderna varit många. Ibland har det uppmuntrats med ett privat umgänge mellan personal på ett företag och ibland har dct ansetts som klart olämpligt. Just idag verkar det inte finnas någon förhärskande åsiktsvind. Trots detta eller kanske snarare tack vare detta är nog det privata umgänget numera större än någonsin tidigare.

Jag vet inte om det är bra eller dåligt. Det beror självklart av de inblandande människornas personligheter. Jag har dock en känsla av att i de företag där fritidssamvaron är liten eller begränsad så är arbetsklimatet bättre och friskare. Jag kan inte leda detta i bevis och jag har heller inte några förklarande tankar. Men det är en känsla. Ibland tänker jag att ett omfattande privat umgänge ger för stort utrymme åt ord och tankar som inte tål eller platsar i offentlighetens ljus. Det uppstår intriger och tillfäligheter att bedriva maktspel.

När jag blickar tillbaka på ett antal arbetsplatser synes det mig som om kotteribildningarna var mindre på företag med begränsat privat umgänge. Likaså fungerade chefssamverkan med mindre friktion.

fredag 8 augusti 2008

Snälla chefer?

Svaret på frågan är enkelt JA. Med snäll menas inte mjäkig. Det menas bara vänligt och närvarande och gärna också lite omtänksam. Som chef skall man vara "snäll" både mot kunder och mot personalen.

Ställer man frågan vad det är för värde i att chefen är stygg så blir vi alla lite upprörda inom oss. Det är väl självklart att chefen inte skall vara stygg. Ändå har vi fått en utveckling inom chefsskapet som innebär att chefen kan vara lite illasinnad. Det tom uppskattas av chefsrekryterarna. Man vill till chefer ha personer som medvetet kan vara elaka mot andra. Sådana personer anses vara bäst på att genomdriva förändringar. Det otroliga är att det finns inga som helst belägg på att rekryterarnas tes stämmer.

På chefspunkten är jag helt och fullt konservativ. Chefer skall vara mogna personer som inte är fullt upptagna med sitt eget inre. Man skall ha ork och tid med sin uppgift och med sin omgivning. Det är ju därför man är chefer! Mogen skall inte uppfattas synonymt med äldre. Även unga personer kan ha läggningen och förmåga att verka bortom en glättig fasad.

Chefer som är "snälla" presterar jämnare och stabilare resultat än chefer som okänsligt och hurtigt flåsar på i en otänkt riktning. Detta är känt av de flesta, men dock inte av chefsrekryterare som likt börsmäklare gärna springer i flock.

onsdag 6 augusti 2008

När medarbetarna slutar

Helt plötsligt kan det hända - Personalen slutar den ene efter den andre. Det är som om en epidemi har brutit ut i organisationen. Varje organisation är unik och några allmängiltiga förklaringar står kanske oftast inte att finna.

När jag själv blickar tillbaka på "mina" organisationer ser jag ändå tre iakttagbara mönster. En förklaring är att marknaden för en viss personalgrupp håller på att växa sig starkt. Det leder till ökad rörlighet. Brukar från arbetsgivarens sida mötas med reella löneökningar eller motsvarande.

En annan förklaring är att många anställdes vid ungefär samma tidpunkt, vilket gör att smitteffekten blir hög när någon slutar. Som arbetsgivare har man inte så mycket att sätta mot. Arbetstagarna tar flyttsteget pga att man vill något mera. Om det är möjligt skall man självklart låta bli att anställa för stora likartade personalgrupper vid samma tidpunkt.

Den tredje förklaringen är att det hänt något med företagsklimatet. När det sker en försämring i kulturen brukar personalen vara tåliga i ungefär ett halvår, sedan börjar man lösa situationen med fötterna. Om det denna förklaring är troligast i en verklig situation kan flykten stannas upp om Du som chef lyssnar in dig ordentligt och tar tag situationen.

tisdag 5 augusti 2008

Avslutningssamtal

I företag och organisationer skall det hållas avslutningssamtal när någon slutar. Så låter det i de personalprogrammen. Chefen har en skyldighet att tala med den anställde enligt ett visst formulär. Men hur är verkligheten, hålls det några avslutande samtal. Jovars, ett och annat hålls nog, men de hållna samtalen är inte i något majoritet.

Och egentligen är det inte så konstigt att samtalen allt för ofta glöms bort eller göms bort. Den anställde har egentligen inget intresse att säga något. Det "uppriktiga" man inte sagt under sin anställning skall man definivt inte säga när man slutar. Och när man väl bestämt sig för att sluta och offentligt meddelat detta, ja då är det värsta över och tankarna går mot det nya. Och chefen då? Ja, normalt är han lika rädd för verkligheten som barn för brännässlor. Han vill absolut inte höra någon sanning eller något som raserar hans eller hennes tankekonstruktioner. Så båda parter har således ett intresse att glömma samtalet. Och det är synd! För avslutningssamtal som hålls på en prestigelös nivå har mycket att ge. Uppriktiga åsikter berikar chefens tillvaro.

Om normalchefen hade varit lite mer trygg i sig själv och i sin tillvaro hade han vågat möta verkligheten i ett samtal. Varför normalchefen är otrygg återkommer jag kanske till framöver.

måndag 4 augusti 2008

Personalenheten som sladdercentral

En känslig funktion i ett företag är personalavdelningen. Normalt fungerar dessa oklanderligt. Man handlägger och hjälper till att lösa även ganska knepiga personalfall. Men ibland fungerar avdelningarna under all kritik. Enheterna har vandrat så vilse i tillvaron att man inte är lämpad sina uppgifter.

Jag har stött på några enstaka personalavdelningar som skapat fler problem än som man varit till hjälp att lösa. Avdelningarna har förlorat sin uppgift ur siktet för länge sedan och blivit en förmedlings- och ryktesspridningscentral. Allahanda uppgifter -sanna eller osanna - mäklas och sprids hämningslöst i organisationen. Någon gång har personalenheten varit i symbios med högste chefen, som på detta sätt relativt enkelt har kunnat sprida den maktinfo som han eller hon har velat plantera.

Som arbetstagare har Du rätt att kräva en kompetent personalavdelning. Ta hjälp av facket och företagshälsan om och när Du som anställd överväger åtgärder. Är du högste chef är det enkelt. Byt ut personalen på personalavdelningen!

fredag 1 augusti 2008

Ibland behövs det regler!

Tänk på att som chef ha tydliga regler för när företaget eller du som person engagerar dig i olika bemärkelsedagar mm. Visst är det trevligt med en firmauppvaktning på en medarbetares 50-årsdag, men kom ihåg att behandla alla likvärdigt. Hipp som happ tillämpning håller inte i längden.

Det är viktigt att man på arbetsplatser har tydliga, kända och transparenta regler för uppvaktningar, begravningar mm. Regler som följs och tillämpas på avsett vis. Det kan synas vara en småsak, men för den som blir borglömd på en högtid som normalt är föremål för hedersbevisning, är det en katastrof. Likaså om om firman inte flaggar vid sorgeakt. Detta är förödande för de anhöriga.

Jag propagerar på inte vis för uppvaktningar, flaggningar eller så. Själv har jag alltid varit återhållsam. Men jag vill peka på vikten av att ha regler som är kända och som tillämpas utan avsteg.

torsdag 31 juli 2008

Försämringar kan gå fort

Tänk dig en offenligt organisation som fungerar väl. Man ger bra service och håller sina budgetar, man har en kontinuerlig vardagsrationalisering. Man har ansvarstagande personal som flitigt arbetar på och skapar en gemensam bra arbetsmiljö. Ja, man har tom en klok och omtyckt chef.

Kanske jag skall säga några ord till om chefen. Hon är mycket drivande på alla plan, men har inget behov av att ha allt ljus på sig själv eller att påträngande få vara med i fattandet av alla vardagliga beslut. Hon litar på sin personal, ger stor frihet, men har också arbetat fram tillräckligt med skrivna regler mm som alla känner till och kunnat påverka.

Så slutar chefen ganska plötsligt och går vidare till nästa arbete och steg i karriären. Och en ny manlig chef träder in. Kanske bra på sitt sätt, men sin företrädares absoluta motsats. Nu går det raskt utför. På mindre än tre månader är arbetsmiljön körd i botten. Personalen är i uppror. Man börjar formera sig till motattack via facket och vi olika skrivelser. Sjukskrivningarna börjar ta fart. Och sjukdomarna är reella. Det handlar om allvarliga åkommer. Problemen i äktenskapen börjar att öka på. Organisationen är mycket illa ute.

Hur det slutade? Jag vet inte, vi är i realtid och mitt i händelserna. Jag får kontinuerlig information via en f.d arbetskollega. Visst är man lika nyfiken som förskräckt. Det kan inte vara rimligt att en ny chef ostört kan tillåtas bryta ner en fungerande verksamhet?

onsdag 30 juli 2008

Handla snabbt eller?

Att kunna fatta snabba beslut uppfattas vara en viktig chefsförmåga. Men stämmer detta i verkligheten? Är inte den viktigaste egenskapen att kunna fatta bra och kloka beslut. Visst kan tidsfaktorn många gånger vara snäv, men sällan så snäv att besluten måste vara momentana. Den chef som ständigt fattar snabba beslut har gått på en myt eller låter sig stressas av personalen.

Jag tror vi måste skilja på beslut och faktiskt handlande. Det mesta en chef gör i vardagen har att göra med faktiskt handlande. Man ger sin personal råd, vägleder eller handleder. Man deltar i sammankomster, svarar i telefon och på mejl mm. Allt detta är mestadels ett faktiskt handlande. Och det faktiska handlandet skall vara snabbt. Organisation och kunder har rätt att kräva snabba svar.

Men när vi kommer till reella beslut blir situationen annorlunda. Nu behöver chefen tid och rådrum. Det är viktigt att man som chef "lärt" sin organisation att komma med beslutsunderlaget i tid. Siste man i kedjan - den beslutande chefen - skall inte behöva hasta för att ta igen en försening som uppkommit i tidigare led!

tisdag 29 juli 2008

Arbetsmiljön är viktig

Gång på gång visas i olika undersökningar att en viktig faktorn för företagets framgång är personalens förmåga att hantera relationer. Både internt, personalen emellan, som externt ut mot kund. Framgång handlar mindre om enhetlig klädsel, snygg entré eller några andra attribut.

Av detta kan den enkla slutsatsen dras att chefen måste lägga stor vikt vid att skapa goda relationer. Detta betyder absolut inte att chefen skall driva kring som Bussiga Berra. Tvärtom chefen skall uppvisa mognad och förstå att visa respekt och förståelse för andra. En chef får aldrig delta i skitsnack för att göra sig själv populär i olika läger.

Det finns en samhörighet mellan goda relationer och god arbetsmiljö. Det är svårt att säga vad som föregår det andra. Lite av hönan och ägget. Men det man definitivt kan säga är att vi alla är varandras arbetsmiljö. Det skadar inte att ibland inse och påminna sig själv om att både du och jag skapar arbetsmiljön. Chefen är dock den allar viktigaste personen. Om hon eller han inte förstår att spegla sig i organisationen på ett moget sätt är läget problematiskt.