Ledarskap – Arrogans är ingen framgångsfaktor, eller …?

Arrogans förminskar visdom, säger ordspråket, och så är det väl. Den nya arroganta chefskulturen är varken vis eller sympatisk. Den är inte ens effektiv eller skicklig. Kulturen är bara en stil som släpper fram dåliga chefsämnen. Cheferna har bara en inskränk tanke i huvudet – de vet själva bäst - Passar inte galoscherna är det adjö. Så kallat hårda nypor är det främsta och närmast enda verktyget att leda organisationen.

Den sociala arrogansen i samhället breder ut sig, vilket innebär en minskad förståelse för utsatta människors livsvillkor. Men den sociala arrogansen sprider sig också in i våra företag och organisationer. Inga frågor ses från medarbetarnas synvinkel. Begreppet medbestämmande har blivit en förhandlingsteknik. Den nya chefskulturen behandlar medarbetarna som schackpjäser eller än värre som boskap. Konsensus tillhör det förgångna. Sökande efter samförstånd har gått över i utövande av rädsla. Några skall frysas ut, andra till varnagel.  

Men det finns också en annan sida hos den arrogante chefen. Stor omtanke – men bara för dem som tillhör den inre kretsen. De lojala vasallerna – lydfurstarna.

Vad händer när en organisation får in en arrogant högste chef? Jo, det blir strömhopp bland undercheferna. Ibland på gott, men oftast av ondo. Men en sak verkar vara genomgående. Det blir inte bättre. Företaget eller organisationen går allt sämre eller tappar marknadsandelar. Och chefen ser detta som att han/hon är på rätt väg. Verksamheten måste rätas upp och stramas åt. Således mer åtgärder av fel sort.

Nej, arrogans är ingen framgångsfaktor. Åtminstone inte i ett längre perspektiv. Men i det korta perspektivet då? Jo, dessvärre. Går ett företag dåligt kan det vara frestande att rekrytera en person som toppstyr och utövar så kallad kraft. Men nu måste jag förtydliga mig. Arrogans kan för stunden vara en framgångsfaktor för chefen, men aldrig för företaget!

Ledarskap – Är du en sprätt som chef

Är du en sprätt som chef? Vilken fråga tänker du, det är jag väl inte, men …. jag har ju sett sådana. Alla har vi mött sprättar i arbetslivet, men som vanligt är ingen det.

Men vad är en sprättig chef. Jo, det kan vara en man eller kvinna. Lite tuppig så där. Det mest kännetecknande är extrovert egoism. Man älskar att tala om sig själv och sina egna tankar. Man går omkring och kramar personalen i tid och otid. Gärna med några tiondelars överhäng, så att mottagaren känner klistrighet. En sprättig chef älskar ogenomtänkta förändringar. Man har en klan omkring sig som skyddar självbilden. Man deltar inte i verksamheten. Man vet egentligen inte vad som görs. Man har antingen väldigt fina kläder eller bär man någon form av yrkesklädsel. Man är ofta på stora externa möten. Man älskar att sitta på småmöten med sin egen klan. En sprättig chef är alltid feminist i orden, dock inte i handling.

En sprättig chef kör fort med bil och är lite stolt när han/hon åker fast för fortkörning. Älskar att visa verksamheten för besökare eller pressen. Men visar sig sällan i andra sammanhang. Om det inte gäller julfesten eller en konferens med Spa. Då är chefen med en kort stund. En sprättig chef söker närmare relationer med vissa medarbetare, gärna riktigt nära. Men på skrivbordet står korten av de anhöriga.

En sprättig chef har en stil som inte riktigt passar in i tjugohundratalet. Liknar lite av artonhundratalets industribaroner. En utdöd art. Kanske en vägledning om det sprättiga chefens hållbarhet.

Ledarskap – Det är lätt att sluta sig inne

Som chef kommer man av till in i perioder av motgång i arbetet. Det är bara uppförsbackar hur man än tänker och gör. De egna tankarna är ständigt sysselsatta med att finna lösningar. Kort sagt man blir överdrivet tänkande och mycket introvert. Man ser inte sina medarbetare.

Men samtidigt pågår arbetslivet för medarbetarna närmast som vanligt. Visst känner de också av ”motbilden”, men framförallt känner de av chefens slutna beteende.  De förväntar sig att chefen skall vara som vanligt och fråga hur semestern har varit eller vad som står för dörren i helgen eller hur det går i arbetet. Men det gör inte chefen han/hon nickar bara en hälsning och hastar iväg. Upptagen i sitt inre.

Det här är en besvärlig situation. Den brukar gå över, men det är en klen tröst för medarbetarna när man står mitt upp i problemen. Det är lätt och säga att som chef skall man sätta medarbetarna främst och låta tankearbetet komma i andra hand. Det kan tom vara så att just tankearbetet är att sätta medarbetarna främst. För det problem som sysselsätter chefen handlar kanske just om enhetens framtid, arbetsmiljö eller resultat. Det är viktigt att komma på en klok hållning att presentera för de överordnande och medarbetarna. Det kan handla om att rädda jobben.

Själv har jag vid några tillfällen befunnit mig i denna chefssituation. Det har behövts en koncentration på att söka lösningar. För egen del sa jag till mina medarbetare som det var – Jag håller på att söka en lösning på ett problem. Det tar två dagar (och nätter) men det värker säkert fram någon bra eller godtagbart. Mina medarbetare accepterade utan allt för mycket knorr detta och lät mig vara i fred och retade inte upp sig för att jag kanske inte såg dem fullt ut.

Ledarskap – Hon övergav också sin gubbe

Allt var så bra och hon pratade mycket om sin man och hur bra de hade det, men så hände det. Hon skulle skiljas. Det kom bara utan förvarning eller så. Beslutet var oåterkalleligt. Kom det som överraskning för oss andra arbetskamrater så kom det som en chock för hennes man. Såvitt vi förstod var han totalt ovetandes. Visst var hon en aktad kollega, men vi trodde aldrig vi skulle komma att dras in i hennes skilsmässa. Men ack vad vi bedrog oss.

Det visade nämligen efter ett tag den nya kärleken var hennes egen chef, det vill säga även vår allas chef. Och nu började en besvärlig tid för oss andra. Hur skulle vi förhålla oss. Han var gift och hon var gift. Åtminstone ett tag till. Och vad gör man när arbetsplatsmötena börjar likna tysta leken. Ingen ville säga något. Allt som sades på möten och så var bara tomt prat. Men på rummen gick snacket desto mera. Varje gest och ord från kontrahenterna nagelfors in i minsta detalj.

Alla var från någon utgångspunkt emot situationen. En del arbetsmässiga skäl, andra av moraliska skäl, och ytterligare någon annan hade egna bevekelsegrunder. Det synd om deras gamla partners, synd om barnen. Ja, det fanns åtskilliga grunder. Men emot var alla.

Och som det började pratas i hela organisationen, ja till och med ute på stan. Skadeglädjen växte till på olika håll. "Det kan gott talas om dem. Det är inte mer än rätt". Deras nya kärlek uppfattades av många som en skandal.

Produktionen? Ja, inte var den hög innan men nu sjönk den mot origon. Det var roligare att hämta och sprida info än att arbeta. Riktigt mycket roligare till och med. Alltid fanns det någon snaskig detalj att ta fasta på och bearbeta. ”Mannen är sjukskriven. Riktigt nere”. ”Barnen har problem i skolan”. ”Dottern är sjuk. Har fått något för magen”.

Det här pågick i mer än ett år. Till slut var skilsmässorna över. De två kontrahenterna hade lämnat sina gamla hem och flyttat tillsammans. Allt var frid och fröjd. Eller? Nja, det var väl inte riktigt så. Nu började vi förstå. Chefen skulle sluta och ville att hans efterträdare skulle bli, ja vem då? Inte svårt att gissa. Den nyfunna partner. Och nu blev det riktigt brännande. Mången personal började se sig om efter annat. Men så kan det väl ändå inte bli, tänkte den mest optimistiske. Men jodå, så blev det vår kvinnliga kollega som kom att bli vår näste chef, med den gamle som sängsufflör. Nu börjad en osannolikt besvärlig tid. Resultatet blev att alla de som kunde stack iväg till nya jobb så fort det gick. Halveringstiden gick ner mot ett halvår. För även de nya som kom stack iväg efter ett tag. Inte ens de stod ut.

Men ingrep ingen överordnad eller så? Icke sa Nicke, Man brydde sig inte. Detta hände inom landstinget och där har produktion och prestation ingen större marknad. Men inte kan det väl gå till så tänker kanske någon läsare. Jo vars, om bara vissa villkor är uppfyllda. Det måste handla om en organisation där cheferna inte har ett personligt ansvar. Man fyller bara upp en funktion. Då går det utmärkt. Alla har ju något att sysselsätta sig med!

Ledarskap – Vad är ett dåligt ledarskap?

Idag blir det tungt! Vad är ett dåligt ledarskap? Ja, den som det visste. Det fordras att man kan definiera ett gott ledarskap, eller i vart fall ”normalt” ledarskap och sen ställa det dåliga mot ett bättre.  Det fordras något att döma av mot. Men detta goda/normala finns egentligen inte. För ingen har så här långt med trovärdighet kunnat sätta upp kriterier för ett gott ledarskap.  Jämför boken svart pedagogik? När författaren Alice Miller försöken att beskriva den vita/goda pedagogiken bli framställningen ganska tunn. Lika svårt är det att beskriva vad ett gott ledarskap är. Min första hypotes är att det på något sätt är kopplat till organisationen. Det gäller för chefen att både kunna hantera den prestationsinriktade delen som den sociala. Blicken mot medarbetarna. Eller är kanske det goda ledarskapet kopplat till beställning. Det vill säga nästa övre skikts förhoppningar. Blicken mot den högre ledningen. Det var den andra hypotesen. Och ingen är säkert rätt!

En sak vet jag att chefer dagligen sparkas pga. dåligt ledarskap. När detta s.k. dåliga ledarskap då beskrivs i massmedia så saknas inte värdeladdade ord. Tvärtom. Den dålige ledaren beskrivs missköta sig både uppåt och nedåt. Då skulle man ju kunna tänka sig att man tog dessa ord – alla de s.k. anledningarna - och såg på deras motsats, och vips skulle man få fram goda ledaregenskaper. Men se det går inte. Det som används som argument mot en dålig chef i ett fall, kan i ett annat fall vara en önskvärd egenskap. En tränare kan sparkas från laget för att med nästa lag vinna serien. Det är lika omöjligt som att allmänt säga att normalt är bra och onormalt dåligt. Både normala och det onormala är varandras förutsättning och komplement. Så lever vi i vardagen. Det normala sitter i den dagliga kulturen och det onormala sitter i utmaningarna och sprången.

Men vad är då dåligt ledarskap? Och finns det? Eller är det bara utslag av syndbockstänkande. Det vill säga att någon oförtjänt klandras för att rädda andra. Kanske. Jag känner viss sympati för denna förklaring, även om begreppsapparaten är lite gammaldags, men förklaringen blir trots allt för vid. Det finns dåliga chefer. Det skall gudarna veta. Så någon enstaka gång kan det vara motiverat med att chefen skiljs från sitt uppdrag. Särskilt när överjag eller flyktbeteendet vuxet till hiskeliga proportioner.

Själv lutar jag alltmer åt att så kallade dåliga ledaregenskaper egentligen är symtom på något annat nämligen en felaktig arbetskultur eller en missförstådd arbetskultur. Man identifierar ett problem men tar till fel lösning. Men märk väl att identifiera inte är liktydigt mot att beskriva. Det är i beskrivningen som informationen finns. För när problemet sakligt beskrivs så kan man få fram ett antal faktorer/förhållanden som talar mot den ”dålige” chefen, men man får också en uppsjö av andra saklägen som talar för chefen. Skillnaden mellan det som talar emot respektive för är att de förra är personinriktade och de senare organisationsinriktade. Vill man reducera ytterligare ett steg handlar det om relation kontra prestation. Och relationen är i den dagliga kulturen överordnad prestationen.

Dåliga ledaregenskaper är så att säga i normalfallet lika med dålig relationen till någon eller några, oftast högre chefer. Och nu bör det observeras att relationer är dubbelriktade. Det är oftast det högre skiktet som har problem nedåt, och som inte heller ser eller förstår sin egen involvering. Man ser inte hela problemet men väl lösningen. Chefen skall bort, han/hon är obekväm, och förklaringen är förment dåliga ledaregenskaper. Hade man istället sett till prestation skulle bilden blivit en annan. Hade det högre skiktet därtill sett till sina egna tillkortakommanden i att förstå och vägleda andra så skulle det rentav kunnat komma något gott ur situationen.

Vad blev nu kontentan av allt detta – Jo, dåliga ledaregenskaper sitter ofta en nivå över där de inledningsvis definieras finnas. Jag påstår att så är sakläget 95% av fallen.

Ledarskap – Hon övergav sin gubbe

Han blev först sjuk och låg på lasarettet ett tag. På arbetsplatsen berättade hon mycket om sjukdomen. Det som nu fanns att berätta för man visste inte vad han led av. Men det kändes riktigt empatiskt. Hon brydde sig. Hon, ja det är lika med en sidordnad chef till mig och han, ja det är hennes man.

Efterhand började läget klarna – maken hade drabbats av en neurologisk sjukdom med ett progredierande förlopp. Det fanns inget hopp om bättring. Det skulle bara bli sämre. Vid denna tidpunkt började min kollega så smått ändra hållning till sin man. Hon tyckte livet var besvärligt och att han inkräktade på hennes liv och frihet.  För nu fick inte maken vara på sjukhuset längre. Han skulle vårdas hemma. Och detta blev förstås en stor omställning. Mycket större än man kan föreställa sig om man inte varit med om det.

Och med detta skulle väl historien vara slut, men så blev det inte. Damen ifråga hade inom sig fattat sitt beslut. Mannen skulle in på ett sjukhem, ett särskilt boende. Men även om hon själv var övertygad om det bästa med denna lösning ville hon ha med sina närmaste arbetskamrater på vagnen. Hon började en vad man skulle kunna kalla en kampanj. Vad tyckte vi hon skulle göra, hur hade vi gjort, hur tänkte vi med mera. Hon frågade inte bara en gång, hon frågade tusen ggr. Eftersom vi hade en öppen atmosfär var det överraskande många som inte tyckte som hon. Man ansåg att mannen skulle få vård i hemmet och även få sluta sina dagar där. Men hon var ihärdig - alla skulle övertygas/övertalas att tycka annorlunda.

De gemensamma barnen ville att pappan skulle få bo hemma. Nu gällde det för min kollega att vinna anförvanter mot barnens hållning. Kollegor som gav stöd och sympati. Kollegor som höll med henne. Var och en förstår att på denna avdelning hände inte mycket arbetsmässigt. Och det som hände blev bara en massa fel, som ställde till bekymmer. Allt kretsade kring frågan om hur rätt det var att lämna mannen till ett vårdhem. Vad mannen själv ville? Han ville bo hemma, men hade svårt att artikulera sig. Och vad skulle han sätta emot? Sin ensamhet?

Det här pågick i ett par tre år. Ja, även när mannen hade flyttats till ett vårdhem. Nu gällde det att fortsatt övertyga andra i det goda i den valda lösningen och ävensom få dem att acceptera och förstå lösningen. Hennes liv var ju lika mycket värt som mannens. Han kanske inte hade det bättre, men väl hon.

Egentligen är inte min poäng själva dilemmat som ligger i om maken skulle bo hemma eller på ett vårdhem. Det är upp till var och en att tycka i denna fråga. Själv har jag dock min egen tysta hållning. Nej poängen ligger i att en sådan fråga kan blockera allt vettigt arbete i flera år. Och det lilla som sipprar ut håller en så låg kvalitet att det är farligt att tillämpa.

Detta är ett typexempel på något som en överordnad chef inte får blunda för. Han/hon måste ta tag i saken och få till stånd en rimlig hantering av frågan. Vad det var för en arbetsplats, jo det var i en kommun. Men drt skulle säket kunna vara var som! Och detta är poängen – en överordnad chef får inte blunda eller se bort i en så allvarlig fråga. Den var minst sagt arbetshämmande. I ansvaret som chef ligger just att ta ansvar. Även när det är obekvämt!

Ledarskap – Otack är världens lön

Tänk dig att du varit med från grunden och byggt upp en verksamhet. Du kanske till och med var själva grundaren. Under årtionden har du lagt ner ett jättejobb och verksamheten har expanderat och utvecklats. Du har byggt upp allt. Du känner dig synonym med ditt företag.

Men en dag upptäcker du att saker och ting inte är sig lika. Dina ord är inte längre lag. Du märker av en distans till personal och gamla trotjänare. Du har svårt att greppa och förstå vad som händer.  Det känns som om organisationen håller på att vända sig mot dig. Man vill till och med bli av med dig som det verkar…

Vad är det som händer? Eller rättare sagt, detta kan väl inte hända? Och om så ändå är fallet – Varför? Ja, en sak är säker – Det kan hända och inte bara detta – Det kommer att hända. Men frågan varför är lite svårare.

Någon enstaka gång kan – frågan varför - säkert ha sin utgångspunkt i verkligheten. Tiden har sprungit ifrån dig. Om inget görs kommer företaget att dö sotdöden och det vill självklart inte personalen. Det handlar om deras utkomst. Men ibland är grunderna inte lika sakliga, ändå växer det till ett motstånd. Då tror jag det handlar om mättnadsfenomen. Man är helt enkelt trött på dig! Man slutar att respondera på dina villkor. Efter många år önskar alla lite friskare luft att andas.

Men motståndet kommer inte över natt precis. Det har föregåtts av en längre period av leda och meningslöshet. En period som du som chef tolkat som att hälsan tiger still. Du såg din popularitet som självklar. Men ingalunda. Arbetslivet kräver meningsfullhet. En platå som grundas på leda kommer att övergå i oro och motstånd.

Ja, det är så sant som det är sagt – Otack är världens lön. Men som chef skall du inte hänga läpp. Livet har så mycket att erbjuda. Kämpa inte emot när spelet är slut. Sök dig till något annat som väcker upp dig från självgodheten och som ger dig något nytt att upptäcka. Och gläds dig över allt du gjort, även om slutet inte blev regisserat av dig.

Ledarskap – Det handlar inte om ovilja

I ett pressmeddelande av juni 2012, sa socialstyrelsen angående nya arbetsmetoder mm.

”Förändringsarbete tar tid, kostar mycket pengar och misslyckas ofta. Genom att börja med att ta del av den kunskap som finns om implementering är chanserna större att lyckas.

Socialstyrelsens nya broschyr Om implementering vänder sig till alla verksamheter som vill börja använda nya metoder.”

Visst har socialstyrelsen rätt. Förändring kostar pengar och misslyckas ofta. Och då ligger det nära tillhands att dra slutsatsen att det är personalen och personalens motstånd som är själva problemet. Men så är det inte. Det handlar inte om enskilda människors ovilja att ta emot eller ta till sig nya arbetssätt. Den ovilja som kan erfaras handlar om en motvilja mot meningslösheten.

Har man jobbat inom kommun eller landsting ett antal år har man också varit med om ett otal så kallade omorganisationer. Kännetecknande för samtliga är det blivit sämre efteråt. Utvecklingen har gått kräftgång. Prestationen sjunker, felhandlingarna ökar och personalen mår sämre OCH tillgängligheten för kunderna minskar. 

Aldrig och jag menar vad jag skriver, aldrig har förändringarna föregåtts av analyser på vad som skall förbättras och vad man vill ändra eller uppnå. OCH aldrig har man i efterhand utvärderat om man nådde dit man skulle. Särskilt inte när det handlar om ekonomisk utvärdering. Nej, varje omorganisation har haft sin grund i diffusa syften.  I maktförhållanden eller i någons vilja att visa sig duktig och handlingskraftig. Aldrig har förändringarna haft sin utgångspunkt i organisationen eller dess verksamhet. Dolda kvasimål har vid varje tillfälle ständigt varit för handen.

Är det då så konstigt att personalen inte jublar när det åter blir tal om förändringar? Nej verkligen inte, personalens motstånd måste ses som en sund reaktion på förhållanden som är allt annat än bra. Personalens motkraft är ett uttryck för en vilja att värna resterna av något som en gång var bra. Man orkar inte med fler meningslösa påfund. Man orkar inte med det för patientens/brukarens skull och man orkar inte med det för sin egen skull.

Hur har det kunnat bli så här? Jo, därför att man inom kommun och landsting sedan årtionden avskaffat sina utvecklingsenheter. Personalen på dessa enheter var mycket noggranna i sitt arbete och chefen släppte inte ifrån sig något som inte byggde på kloka och hållbara tankar. Det fanns kompetens bakom förändringsarbetet.  Men så är det idag. Nu räcker med en OH-bild med några rutor kompletterad med en massa talade, men icke nedskrivna ord. Jättelika förändringsarbeten kan sättas igång på något som i bästa fall kan liknas vid förhoppningar, men som oftast redan från start är ödesbestämda att gå åt skogen. Och de som får betala priset för alla misslyckanden är personalen och brukarna. Dagens motkraft är bara en sund reaktion på alla tokigheter. 

Nu la jag tonvikten vid den offentliga sidan, men det är inte mycket bättre på den privata. Även där har det varit överskott på meningslösa omorganisationer.  

Ledarskap – Hon var blåslagen varje måndag

Hon var blåslagen varje måndag. Nåja, kanske inte varje måndag, men tillräckligt många för att omgivningen borde börjat ana oro. Visst fanns det förklaringar. Hon hade sprunget mot en dörr, ramlat ner för garageuppfarten, trillat i skidspåret med ytterligare många andra fantasifulla påhitt. Och alltid var hon några timmar sen på måndagen. Sminkningen tog kanske extra tid.

För mig som var sidordnad chef var det en svår tid. Jag led av att se hennes blåmärken, jag led av att höra dessa förklaringar och jag led av att omgivningen inte ville se vad man i verkligheten både såg och förstod. Men man bet sig fast vid alla dessa så kallade förklaringar. Och den överordnade chefen tog inte sitt arbetsgivaransvar eller sitt medmänskliga ansvar. Han flydde. Ville inte ta i situationen ens med tång. Detta var inte hans problem. Frågan ”ägdes” av någon annan, oklart vem.

Varför är vi så rädda för att hjälpa en annan människa. Kanske för att vi själva skall dras in i något svårhanterat? Eller kanske för att många arbetsgivare, om än felaktigt, anser att fritiden är den enskildes problem. Det som händer utanför arbetstid berör inte honom/henne. Men friskfaktorer får människor att trivas och prestera. Och friskfaktorer låter sig inte delas upp eller isoleras i arbetsliv eller fritid. Arbetsmiljön påverkas av helheten. Fritiden påverkar således arbetslivet i högsta grad. Och arbetsmiljölagen säger absolut inte att arbetsgivaren skall blunda för fritiden. Tvärtom!

En kväll kom den aktuella kvinnan och jag att arbeta över en bit in på kvällen. Hon var ledsen och jag närmade mig henne försiktigt. Kort kan jag väl säga att hon var plågsamt medveten om sin situation. Och hon ville så gärna frambringa förändringar i sitt liv, men hon orkade inte. Och hon ville inte ta emot hjälp eller söka hjälp. Hon skulle klara sig själv. Kvinnan bytte arbetsplats, men är kvar i samma gamla relation. Som förvisso gav status, men vad mera? Hon sveks av sin man och hon sveks av sin chef. Hon bytte chef, men behöll det största problemet. På denna historia finns inget lyckligt slut, så här långt.

Ledarskap – Relation till styrelsen

Det är kul det här med diskussionen om att vara chef i ett privat företag eller chef i offentlig verksamhet. Mellan de båda lägren finns en ömsesidig misstro. Båda tycker att de har det svåraste jobbet.

Men när det kommer till kritan har båda lika svårt att komma med sakliga argument. VD brukar kort framhålla marknaden och vikten av att vara på tå. GD säger att det är mycket mer krävande att verka i en politiskt styrd verksamhet. Längre än så här kommer inte ”bevisen”. Och detta är inte särskilt fylligt. Men om det finns en skillnad, vari består den då? Jag tror skillnaden ligger i hållningen till arbetet eller snarare förutsättningarna för arbetet. Båda en GD och en VD utför ett arbete, men gör det från skilda utgångspunkter.

GD:n fyller en funktion och upprätthåller en tjänst. Han/hon skall vara lyhörd och följsam mot den politiska viljan. Jo, så är det även om det ibland förnekas. Och han eller hon skall se till att verksamheten håller sig inom ramarna. Man skall inte göra av med för lite pengar eller för mycket. Budgeten skall gå exakt ihop. Prestationen är inte det viktigaste. De viktigaste faktorerna är balanserad budget, lugn och ro i organisationen och att följa/tolka den politiska vinden/viljan. Självständiga myndigheter? Ack nej, vi har i praktiken ministerstyre. GD har en förvaltande roll. Men vart tog styrelsen vägen? Den saknar i praktiken både inflytande och betydelse. Den tillsätter inte ens GD:n. Det gör regeringen. Styrelsen är indifferent vilande ända tills det uppstår massmediala problem. Då kräver regeringen åtgärder. Annars skall styrelsen förstå att vara klädsamt tillbakadragen. Politiken skall styra!

VD:n har en delvis annan roll. Den verkställande direktören skall sköta den löpande förvaltningen, men enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Och i det sistnämnda ligger nästan alltid att uppnå vissa vinstkrav. Prestation blir således en faktor i högsätet. En VD skall inte förvalta, han/hon skall utveckla i jakten på att nå vinstkraven.  Det är alltså styrelsen som ställer krav på VD:n från olika utgångspunkter. Det skall finnas skriftliga VD-instruktioner och det är styrelsen som tillsätter och avsätter en VD. I ett privat företag måste styrelsen vara aktiv och ta ansvar för verksamheten genom kravställning på VD:n. Styrelsen skall vara allt annat än att var klädsamt tillbakadragen. Den skall vara en intern kraftkälla.

Och här har vi kanske skillnaden som handlar om styrelsen som kraftkälla. En svag styrelse ger en svag ledare (GD) och en stark styrelse ger en stark ledare (VD). Eller …?

Ledarskap – Bråk mellan undercheferna

Jag har varit inne på temat förut. Hur skall man se på bråk mellan undercheferna? Är det positivt eller negativt eller är det både ock?

Ja, det är en svår fråga. Men konflikter är något naturligt. Det finns en kraft och en potential i en konflikt – och det kan faktiskt komma ut något gott! Men som chef över cheferna är du ytterst ansvarig för att det inte går fel. Nu tänkte jag i punkform lämna några synpunkter. Och jag är väl medveten om att det är mycket, mycket lättare att skriva punkter än att tillämpa dem.

·        Se konflikterna tidigt, men ingrip inte för tidigt. Det mesta löser sig trots allt av sig självt

·        Var uppmärksam så att det inte börja bildas läger i organisationen. Då är det hög tid att ingripa

·        När du intervenerar så ta inte ställning. Lyssna in dig innan du har en hållning

·        Låt parterna få komma till tals under din ledning

·        Sök fakta, och drivkrafter. Tänk på att vi är olika som människor. Den som är mest lik dig behöver inte vara bäst eller ha rätt.

·        Definiera problemet. Sök konsensus

·        Gå igenom tänkbara lösningar. Låt i första hand parterna själva söka en bra lösning. Det behöver inte vara den bästa sett från din utgångspunkt.

·        Dra dig tillbaka och låt kontrahenterna själva ta ansvar för sitt samarbete.

Hur skall man se på bråk mellan undercheferna? Positivt tycker jag! Det visar på kraft och engagemang. Det visar att undercheferna vill något och vill ta ansvar. Det är upp till dig som överordnad att se till att undercheferna har utrymme att förverkliga sina intentioner. Men det skall ske genom skapa resultat och inte genom baktaleri eller att man påtalar andras ev. svagheter eller brister. Goda resultat och goda relationer är det viktigaste som skall produceras.

Ledarskap – Det måste kanske till ett egosammanbrott

Idag tänkte jag ta upp en vinkling som väl kanske inte så bekväm för alla. Jag tänkte ge mig på ålderns betydelse för chefskapet. Fast egentligen inte ålderns betydelse utan mognadens betydelse.

Jag säger nu helt frank och utan och blinka – Det måste till ett egosammanbrott innan det blir bra! Alltså – om man skall bli en bra chef. För några decennier sedan räckte det med vanlig mognad som kommer med ålder och erfarenhet. Men så icke idag.

Vår individualistiska kultur med dess inslag av putsade fasader, gör att vi som människor förblir egotrippade långt upp i åren. Och egotrippade chefer är ett gissel för organisationen. En omogen jagcentrerad chef kan ställa till med mycket elände.

Jag tror det verkar som om självcentreringen kan hänga med upp i pensionsålder och det är klart att då minskar möjligheterna att bli en bra chef någon gång. Men samtidigt som vi vandrar som självuppfyllda varelser finns en motkraft. Några börjar tvivla på det egna navelskåderiet och börjar fundera helheten och meningen. Och då börjar det hända saker. Helt plötsligt ser man sig själv och arbetet som en del i en helhet. Men förstår relationers betydelser, man förstår arbetes glädje, man förstår att många delar ger en större summa. Och man förstår vikten av såväl effektivitet som trivsel. Man förstår att det finns en ekvivalens dem emellan - lite av ett egosammanbrott!

Och i denna skara av mogna människor med egosammanbrott kan chefsämnena med fördel sökas. Reflekterande chefer är inte psykopater eller så!

Ledarskap - Småfusk vid löneförhandlingarna

Småfusk vid den lokala lönesättningen? Hur då? Jo, tänk dig att vi har en revisionsförhandling. Det finns en total lönepott och man har också bestämt enligt vilka kriterier som årets lönesumma skall för delas efter. Och när jag säger man så menar jag att allt är förhandlat enligt gängse regler.
 

På många företag och organisationer fördelar man sedan ut den totala potten i mindre delar på olika enheter där förhandlingen görs och förhandlingsbilden så småningom växer fram. Allt enligt gängse förhandlingssed. Men det är i detta moment som småfusket görs. Vid fördelningen av den tillgängliga potten drar man budgeten lite extra åt de enheter som chefen vill premiera och slimmar en aning på potten åt de enheter som man tycker skall ha lite mindre. Och ingen tänker på det eller vill se det. Det handlar om mindre belopp och mindre procentsatser, men när det görs år efter år så uppstår en systematisk obalans som ingen tycks kunna förstå eller ens ha vilja att rätta till.

Så här går det inte till hos oss, tänker kanske någon läsare. Grattis säger jag. Men innan du uttalar dig tvärsäkert så gör en enkel kollräkning på några års underlag. Jag tror inte du kvarstår lika säker då.

Det händer också att man drar och slimmar lönepotten mellan olika fackförbund. Det är relativt enkelt att leka med lönesummor och premiera dem man vill skall få lite mer.

Jag har själv som chef varit i situationen att min enhet både premierats och dessvärre också förfördelats. Först förstår man inte, men efter några år så växer en tydlig bild fram. Och då blir man förstås inte glad om man är på fel sida så att säga.

Ledarskap – Kotteriet

Idag tänkte jag säga några ord om kotterierna på en arbetsplats. Men jag tänkte inte behandla den vanligaste aspekten nämligen kotterier bland medarbetarna utan ta tjuren vid hornen och inrikta mig på sådana som chefen kan vara med i, eller välja att inte vara med i.
 

Även en chef kan vara med i olika kotterier ibland i rena chefsgrupperingar, någon gång bland medarbetare som har en viss status i organisationen. Men en chef kan också stå utanför alla former av kotterier. Det sista är den bästa, men också den svåraste vägen.

Målet med kotteri är att ”medlemmarna” genom halvöppet samarbete eller i det fördolda försöker skaffa sig makt i organisationen. Verksamheten har den egna vinningen som mål. Man försöker på olika sätt påverka beslutsgången. Ett vanligt verktyg är att man föreslår varandra till olika uppdrag. Men också att man föder och sprider rykten om andra personer. Eller till och med lägger grunden för syndabockstänkande. Det viktigaste inslaget är att någon eller några absolut inte får ingå i gruppen. Dessa personer är snarare måltavlor för gruppens aktivitet. De skall sänkas med alla medel.

Kotterier hålls enklast vid liv genom att man umgås på fritiden, eller att man bildar en aktiesparklubb, eller att man bildar en studieförning för musik eller att man umgås familjevis. Eller att man ser till att hamna på samma utbildningar eller tjänsteresor. Interntelefonen är också ett bra redskap.

Man ses inte så mycket tillsammans på jobbet eftersom det handlar om en informell gruppering. Men när man verkar på arbetsplatsen i vissa frågor så verkar man i kotteriets anda. De som står utanför kotteriet har väldigt svårt att värja sig för de dolda attackerna. Problemen är liksom inte greppbara.

Låt oss anta att ett antal chefer har bildat ett kotteri och målet är att underminera någon eller några andra chefer! Hur gör kotteriet då detta bäst? Jo, genom att så missnöje i deras arbetslag. Denna metod är oslagbar. Och utåt kan man hålla sina händer rena. Det börjar pyra i motståndarnas team utan att de förstår varför.

Vill man tända en glöd gäller det från kotteriets sida att engagera eller snarare adjungera någon (missnöjd) lämplig medarbetare till kotteriet. Ta upp honom eller henne i gruppen och få vederbörande att känna sig utvald. Sedan matar man på med nedsättande information, men även annan lite hemlig info, och låter denne känna av förtroendet. Resten sköter sig självt. Medarbetaren förmedlar sedan sin info till sitt arbetsteam i lagom doser. Han eller hon får snabbt en ökad status i teamet genom att alltid vara välinformerad.

Kotterier är ett gissel på arbetsplatserna. Ett gissel som är svårt att motarbeta. De är inte lätt för den högste chefen att se vad som pågår. Även om denne vill vara uppmärksam. Det man kan säga att kotterier faller förr eller senare, men vägen dit kan vara lång. Blir klimatet för tight är det bäst att som utsatt chef söka sig nya marker. Det är en tuff match att försöka visa på missförhållanden. Bättre fly än illa fäkta får bli mitt råd.

Ledarskap – Skall en yngre chef tänka på pensionen?

Skall en yngre chef tänka på sin pension? Ja, utan tvekan.  Men skall även en äldre chef tänka på sin pension? Ja, utan minsta tvekan!

Två korta anslag! Den yngre chefen skall se om sitt hus i tid och verka för goda pensionsvillkor vid de olika anställningarna. Och den äldre chefen skall ställa sig frågan ”Vilket är viktigast – livet eller arbetslivet”.

När man är ung ligger pensionen och ålderdomen långt borta. Och som ung chef har man mycket att stå i och mycket som man vill göra. Pensionen ordnar sig alltid. Och det gör den förstås, men kanske inte till det bästa alla gånger.

Man måste själv se om sitt hus i tid och arbeta förebyggande. För även om livet och arbetslivet leker idag så kan det om det vill sig illa vända i en framtid. Ibland kan det vara svårt för en äldre chef att komma bra igen efter en motgång. Oron kryper på, och tryggheten känns långt borta. Detta drabbar någon gång alla chefer. Förr eller senare.

Det bästa man kan göra är att bygga upp sitt oberoende och se till att man en bit upp i åren har en ekonomisk bas att stå på. Se därför till att få så goda pensionsavsättningar som möjligt under ditt yrkesverksamma liv. Du kommer att tacka dig själv framöver. Har du ett jobb där detta inte är möjligt, så pensionsspara på egen hand. Eller avsett ett annat särskilt sparande för detta ändamål.

Äldre chef då? Ja, nu är det oftast för sent att bygga en ekonomisk bas. Den viktigaste frågan för dig gäller din hälsa. Det är tungt att vara chef och har du hållit på ett antal år kan det vara motigt. Du har liksom sett det mesta i några olika vändor. Och kanske har krämporna börjat göra sig påminda. Det kan till och med vara så att sjukdomarna står på kö. Då senast gäller det att tänka till. Vad är viktigast livet eller arbetslivet? Svaret är självklart – livet! Men följer vi detta och handlar därefter? Nej, alltför sällan. Vi hittar på allehanda skäl för att fortsätta ett tag till.

Är du en äldre chef som börjar få bekymmer med hälsan så är valet enkelt - sluta i tid och gör något annat. Visst kan man tala emot och säga att även om jag slutar så är det inte någon garanti för ett längre liv. Sant, men sannolikheten ökar väsentligt.

Ledarskap – När fackordföranden blir chef

Ibland händer det att någon ur personalen byter sida. Till exempel kan en före detta aktiv facklig företrädare byta sida och bli chef eller arbetsledare. Oftast verkar det gå bra men inte alltid. En dag satte jag mig ner och tänkte på de sidbyten jag upplevt i mitt arbetsliv.
 

När jag tänkte tillbaka till sextiotalet och byggsvängen så hamnade jag på några fackligt aktiva snickare som bytte sida och blev verkmästare. Det gick förvånansvärt bra. Problemen i övergången verkar ha varit små eller åtminstone hanterbara. Ok, det var en annan tid och arbetsplatskultur då, men verkmästarna måste även då vara smidiga för bristen på yrkesarbetare var stor och ingen stod med mössan i hand. Och det fanns lönsamhetskrav då också!

Efter detta hamnar mina tankar på den statliga offentliga sektorn och inom administrationen. Här var det relativt vanligt att personalföreträdarna konverterades till chefer. Och det var inte helt lyckat alla gånger. Många kom aldrig in i att vara arbetsgivarrepresentant. Man fortsatte med ett fackligt tänk. Arbetsplatseffektiviteten kom på undantag. Den viktigaste sysslan var förhandlingar. Allt skulle förhandlas. Arbetsledaransvaret var som bortblåst. Produktivitet och lönsamhet var helt okända ord.

Jag får väl säga några ord om mina sejourer inom den landstingskommunala och primärkommunala verksamheten också. På något sätt var de lika förhållandena inom den statliga sektorn.  Klev någon från den fackliga sidan över till arbetsgivarsida så behöll man sina lojaliteter. Undantag var de förtroendevalda som kom att sitta i styrelser eller nämnder. De blev så mycket arbetsgivarrepresentanter att man baxnade. De ståndpunkter dessa herrar och damer kunde slippa ur sig hörde hemma i artonhundratalets patronvälde.

Men tiderna har ändrats. Ser vi idag till den kommunala verksamheten inkl. landstingen så överger en tidigare facklig företrädare snabbt sina lojaliteter när man väl blir chef. Och fort går det också. Det är lite som de tongångar man på sjuttio och åttiotalen kunde höra i nämnderna. Och det här skapar problem från många utgångspunkter. Väldigt många anställda ställer sina förhoppningar till den blivande chefen. Hon eller han har ju sunda synpunkter. Nu äntligen skall det väl bli bra. Nu skall vi väl kunna genomföra allt det som vi tidigare framför, men där ingen lyssnat på oss.

I samband med rekryteringen verkar allt vara lugnt. Men ganska snart ger den nye chefen andra signaler. Det låter tom värre än på den gamle chefens tid. Alla tidigare ståndpunkter och åsikter är som bortblåsta. Nu är blicken riktad uppåt och chefens blick främst inriktad på nästa chefsnivå. Nu gäller det att vara mycket chef och helst lite mer, så att man visar lojalitet uppåt. Sin relation till de tidigare arbetskamraterna försöker chefen behålla med lite av ett dubbelspel. Men de håller inte. Snart är de anställda lite anti, och banden till chefen kapas allt mer. De uppstår nästan ett motsatsförhållande. Och så blir klimatet de facto ännu sämre än på den gamle chefens tid! Alla känner sig missnöjda och missförstådda. Även chefen.

Måste det bli så här. Nej, inte om man i tid förbereder parterna. Den blivande chefen måste i samband med rekryteringen tidigt tillkännage de värden hon/han tror på och tänker driva. Detta ger både arbetsgivarsidan och personalen en rimlig chans att gör korrekta värderingar och val. Likaså måste det till en inkubationstid mellan det fackliga uppdraget och den nya chefsrollen. Den fackliga företrädaren måste ges möjlighet att sätta sig in en annan position. För de är två skilda uppdrag att vara personalrepresentant och att vara arbetsgivarrepresentant. Detta måste alla parter inse och acceptera. Och problemen måste förebyggas.

Ledarskap – Den tysta produktiviteten

När vi i vardagslag talar om produktivitet så har vi så gott som alltid ett ovanifrån perspektiv. Det är någon chef von oben, som skall tänka och komma med idéer.  Mycket sällan uppmärksammar vi att den stora produktivitetsutvecklingen har sin grund i det nära arbetet och sker bland första linjens folk. Det är här det har hänt, det är här det händer och det är här det kommer att hända! 

I det tysta har många företag och organisationer bäddat in fortlöpande förutsättningar för produktivitetsutveckling. Det har man gjort genom att lägga över ansvar på anställda. Ansvar för vardagen i form av genomförande, utförande och att ta nödvändiga kontakter.

Som exempel kan nämnas hemtjänstverksamheten hos äldre eller byggrenovering av en bostad. I båda fallen gäller det att få vardagen att fungera så smidigt som möjligt. Trots att det kan vara många aktörer inblandade.

Undersköterskan som vardagssköter den gamle tar själv direkt med sjuksköterskan, sjukgymnasten eller arbetsterapeuten med flera när behov föreligger. Det är inte så många år sedan sådan kontakt skulle gå via arbetsledarna.  På motsvarande sätt kan de vara inom byggsektorn De olika hantverkarna håller själva inbördes kontakt och planerar jobben så att allt flyter på. Det finns inte utrymme för spilltid eller onödig ställtid. Jobben måste rulla på.

Det är egentligen sällan som stora von obenbeställda omvälvande förändringar leder till ökad produktivitet. Det kan förekomma i de fall det finns rena systemfel. Men annars är det vardagsrationaliseringen som ger effekt. Alla de ständiga små förbättringarna.  Men för att uppnå förbättringar måste de finnas förutsättningar. Det måste ställas krav på produktivitetsutveckling och det måste finnas utrymme så att man på fältet kan organisera vardagen allt bättre.

Arbetsgivarnas småsinthet lägger ibland krokben för produktiviteten. Som exempel kan nämnas målerifirmornas ovilja att skaffa smarta tapetseringsmaskiner. Eller kommunernas ovilja att skaffa arbetstekniska hjälpmedel i form av liftar med mera. I dessa två exempel är det inte bara produktionskraften som blir lidande utan även arbetsmiljön. Det är en häpnadsväckande trång inställning som finns på sina håll till den tysta produktiviteten.

Ledarskap – Så gjorde vi i Borås.

Så gjorde vi i Borås eller det var bättre i Borås. Känner du igen medarbetaren som vet bäst och som ständigt refererar till en tidigare arbetsplats. Efter ett tag känner man som chef en inre mättnad, milt uttryckt. Man slits mellan dubbla känslor. Vikten av att öppet ta emot nya impulser och lära sig av andra å ena sidan. Men å andra sida håller man på att går förlorad  i Besserwisserträsklandet, tålamodet tryter. Man minimerar successivt sina kontakter.

Många förståsigpåare säger att det är lätt som chef att hantera besserwissern. Han eller hon har ofta har låg självkänsla med stort självhävdelsebehov. Jag vet inte det. Besserwissern är inte bara en personlighetstyp. De kan vara lagda åt att alla möjliga håll och till och med vara helt normala, vad det nu kan vara för något. Men i vart fall inte avvika alltför mycket från alla (oss) andra. Det vill bara berätta att de vet mera.

Egentligen blir man som chef inledningsvis inte trött på synpunkterna utan på det eviga refererandet till Borås (eller motsvarande). Det blir som om ordet Borås kommer att stå en upp i halsen. Sen må synpunkterna vara hur kloka och relevanta som helst, men bara ordet Borås nämns så är det färdigt. Nästa steg är att man inte hör eller bryr sig i vad medarbetaren över huvud taget säger. Han/hon kan tala om ett teveprogram, men mina öron är stängda.

Vad gör man? Ja, den som det visste. Det handlar normalt om personer som vill väl och inte om några psykopater eller så. Själv brukar jag tillämpa två strategier. Den ena, vilken är svårast, är att ta ett samtal med vederbörande och så tydligt som det låter sig göras förklara att jag med flera irriterar sig på honom/henne. Denna utsaga brukar bemötas med hur bra det var i Borås. Men det är bara och kämpa på och återkomma med synpunkterna. Efter ett tag minskar eller punkteras det yttre självförtroendet och dina synpunkter når fram till självkänslan. Kanske är det första gången i livet som vederbörande får höra en ärlig mening. Besserwisser gör inte en omedelbar reträtt. Det tar lite för vederbörande att lägga om sin framtoning.

Men det finns en strategi till som jag tillämpar och det är moteld. Inte i form av andra andra synpunkter utan i form av utmanande frågor. Be besserwisser förklara sig mera. Acceptera inte generaliserande eller svepande uttalande. Be om problembild, förtydligande, detaljer, exempel, resultat med mera. Denna form av kontakt är tröttande. Sen är det bara att hoppas att du som chef orkar längst. För efter ett tag drar sig besserwissern för att komma med överflödiga synpunkter. Han/hon får det så jobbigt varje gång och börjar efterhand inse att du som tillämpar någon form av nytt bemötande. Ett bemötande som är obekvämt. Du är vänlig men överdrivet intresserad.

Ledarskap – Framställa sig själv i bättre dager

Många ljuger lite grand i samband med anställningsintervjuer. Både i ansökningshandlingarna som vid intervjuer. Ljuger är kanske inte rätt ord, men det läggs till och dras ifrån från den sökandes sida. Nåja, nu gäller det väl inte bara den sökande. Även arbetsgivaren kan tumma på verkligheten. Man vill allt framstå som en god och bra arbetsplats. Trots att problemen är många och chefen illa omtyckt! 
 

Så egentligen är en anställningsintervju ett litet drama som spelas upp och där båda parter intar vissa bestämda roller. Man vill i den goda andans namn helt enkelt lura varandra.  Vi kan kalla det intryckspåverkan.  Arbetsgivare vill framstå som den goda arbetsplatsen och den sökande som innehavare av de efterfrågade och bästa kvalifikationerna. Spelet kan börja. Men kan man spela teater utan publik?

Jo, vid anställningsintervjuer går det utmärkt. Parterna är varandras publik. Och spelet skall inte producera någon nytta utan egenvärdet ligger just i spelet och leken. Parterna roar varandra. Det handlar om underhållning för stunden. Anställningsintervjuer kännetecknas av pratsamhet från båda parter. Inte lyssnande, och inte svarande. Parterna faller gärna varandra i pratet, och man svarar gärna på sina egna frågor.

Men så är det väl ändå inte? Nog är väl de flesta anställningsintervjuer seriösa. Ja, det skulle man ju hoppas på. Men ser man till resultatet av anställningsprocesserna så förstår man att det finns uppenbara fel någonstans. Alltför många arbetsgivare ångrar i efterhand den rekrytering man gjort. Och det kan ju inte alltid bero av så kallad otur. Någon gång kanske det är ett adekvat resultat av anställningsförfarandet.

Jag vill gå så långt att jag påstår att många chefer inte är kompetenta att göra rekryteringar. Och detta känner cheferna av innerst inne. Därför anlitas rekryteringsexperter och allehanda sakkunniga psykologer. Och nu hoppar man ur askan i elden. För blir det inte garanterat fel innan så blir det nu. En organisation eller företag måste kunna bemanna sig själv. De är inte många utomstående som grejar ett nöjaktigt resultat. För som utomstående känner man helt enkelt inte till företaget eller kulturen eller arbetsuppgifterna. Och hur skall det då kunna bli bra?

Att dra in en så kallad utomstående expert är att förstärka upp teaterinslaget. Nu har man inte bara spelande aktörer utan också en regissör, ytterligare en part i skådespeleriet. Alla närvarande anpassar sig till den situation man befinner sig i. Intervjun blir till ett enda teaterstycke. Det är nästan omöjligt att bryta mönstret. Handlingen följer sin egen agenda och den blir till ett tvång.

Kan man inte arrangera bra intervjuer då. Jo, det tror jag eller snarare vet jag. Men det fordrar att det skapas en bra situationskultur. Orkar man inte tänka igenom situationen gäller det att hålla intervjun ”liten”. Låt den närmaste chefen och en medarbetare få ta ett samtal med den sökande över en kopp kaffe. Denna enkla metod leder sällan fel!

Ledarskap - Att lämna referenser eller inte…

Idag skall jag återvända till ämnet att lämna referenser. Tänk dig att du har en anställd som varit misstänkt för ett allvarligt brott, men där åklagaren valt att lägga ner förundersökningen. Personen är således inte dömd för något eller numera  ens misstänkt. Han är lika fri och oskyldig som alla vi andra. När undersökningen är nerlagd är man inte misstänkt, och så länge man inte är dömd för något är man oskyldig, eller?? 
 

Tänk dig att du har en anställd som har varit antingen misstänkt för förskingring i en idrottsförening eller misstänkt för utnyttjande av barn i en idrottsförening eller misstänkt för våld mot styrelsemedlem i en idrottsförening. Det han/hon ev. har gjort har ingen koppling till dig som chef eller arbetet. Nu har den personen sökt jobb som ekonomichef i annat företag, lärare på annan ort, eller som föreståndareför brottsofferjouren i annan stad. Och som dennes chef har du  blivit kontaktad för att lämna referenser. Och du har absolut inget att anmärka på personens sätt att sköta sitt arbete eller i övrigt verka och fungera hos dig. Tvärtom, en bättre medarbetare kan man inte tänka sig. Så i den delen föreligger inga svårigheter.

Men så var det förstås det här med att personen har varit föremål för åklagarens intresse. Hur skulle du hantera detta? Skulle du vara tyst eller skulle berätta som referent? Mm, en inte helt enkel fråga att ta ställning till. Det finns många överväganden att göra. Och frågan är om det finns något svar som är rätt eller fel.

Jag har själv en gång ställts inför denna situation och jag valde att vara tyst. Rätt? Kanske inte, men med facit i hand var det rätt. Utan att närmare gå in på fakta. Men det kunde också kanske ha blivit fel. Tänk om personen ertappats med ett nytt brott likartat det som han en gång misstänktes för. Hade det då varit lika rätt att vara tyst. Nej, förmodligen inte. Kanske hade jag bara tur och framför allt medarbetaren tur. För denne hade aldrig fått jobbet om jag hade berättat som det var.

En gräns kan vi sätta direkt. Som referent får man inte komma med antydningar och allahanda spekulationer eller egna misstankar och slutsatser. Säger man något får man hålla sig till torra fakta såsom att någon varit föremål för utredning och att åklagaren lagt ner undersökningen. Som referent får man aldrig ens vara i närheten av att medverka till förtal eller mobbning.

Men personen är ju de facto inte dömd. Tillkommer det då på mig att döma genom att berätta? Ni vet, ingen rök utan eld. Ja, här har vi kärnfrågan. Och på den har jag inget generellt svar. Jag kan bara säga som jag känner. Nej, jag skulle nog inte berättat. Då skulle jag sätta mig över rättsapparatens bedömning. Och det vette katten om jag är skickad för det? Men hur skulle jag ställt mig om jag fått en rak fråga såsom om personen varit i klammeri med rättvisan eller har några lik i lasten, vet jag inte. För ljuga vill jag inte heller!

Nu vill jag till sist säga att jag absolut inte är säker på att min hållning är den rätta. Genom att resonera annorlunda kan man säkert komma till et annat slut.

Ledarskap – Chefen har med sin hund på jobbet

På företaget har vi ett antal regler som vi försöker följa. Ja ni vet, det här vanliga. Siste man släcker och låser, vi fikar inte på rummen, vi hjälper städerskan med att plocka undan, vi säger till när vi lämnar huset, vi röker inte inomhus med mera och med flera. Reglerna följs på ett bra sätt av alla. Men det finns ett undantag. Chefen själv kan slarva. En av våra regler är nämligen att inte ta med hundar till jobbet. Vi har några pälsallergiker bland medarbetarna. Men chefen tar ibland med sig sin hund till företaget. Han tycker sig då ha svårt med tillsynen av hunden hemma. 
 

Och det här skapar irritation särskilt bland pälsallergikerna. Men alla reagerar så gott som. Lider man inte av allergi så tycker man det är orättvist. Nåja, det sista kan man väl kanske bortse ifrån. Jämfört med alla bonusprogram med mera som finns på sina håll, så är nog privilegiet ganska ringa. Nej, problemet får nog anses vara att chefen, och det är en han, utövar sin makt på ett felaktigt sätt.

Men olyckligtvis har de två medarbetarna en svårare form av hundallergi – de får hosta, nästäppa, utslag, andnöd och rinnande röda ögon. De mår inte bra när hunden är i lokalerna. Men ser inte chefen detta? Jo, men han väljer att se bort. Sannolikt är kärleken till hunden starkare och kanske det tom är så att om det vore någon medarbetare med högstatus hade han handlat annorlunda. Nu handlar det om två medelålders damer som sköter ordermottagningen. De två damerna ökar dosen på sin medicinering så fort hunden skulle kunna förväntas dyka upp. Men det hjälper mindre, problemen består i betydande omfattning.

Vad gör man? Det handlar inte om avsaknad av regler eller okunskap o dessa. Det handlar inte om okunskap om problemet i sig eller följderna av handlandet. Det handlar bara om en man som efter eget tycke sätter sig över det alla är överens om. Och så handlar det förstås om att det är chefen som är problemet!

Vad gör man?? Tja, jag önskar jag visste. Det går aldrig att sia om utfallet när man tar itu med ett sådant här problem. Det kan lösa sig bra, men det kan också sluta mindre bra på något sätt. I vilket fall som helst får man gå stegvis fram. Det första steget är att de två damerna själva talar med chefen. Nästa steg är att de lokala fackföreträdarna gör detsamma. Det tredje steget är att samtlig personal utser några representanter att tala med chefen. Och det fjärde steget är att facket centralt tar upp överläggningar. Det femte steget är att arbetsmiljöverket kopplas in. Och det sjätte steget, ja det bestämmer arbetsmiljömyndigheterna.

Någonstans i kedjan löser sig nog saken. Eller inte. Kanske någon av de anställda kan hjälpa chefen de dagar han har problem. Konstigt nog fungerar att det gamla knepet att söka positiva lösningar bäst. Kanske chefen kan förvara hunden i något annat utrymme. Det gäller att söka en bekräftande lösning.  Målet är inte att någon skall få rätt utan att problemet skall lösas. Ett annat knep kan vara att få chefen med på ett möte med den lokala brukshundsklubben och den lokala allergiföreningen eller kanske det lokala hunddagiset. Målet måste vara att göra chefen till en bättre chef. Åtminstone på denna punkt. Och han måste själv få komma på lösningen. Eller i varje fall själv tro att han själv löst en gordisk knut.

Hur som haver blir min slutkläm – Chefer skall ha sunt förnuft. En chef skall själv begripa att inte utsätta sin personal för hälsovådlig verksamhet. Det är hans/hennes skyldighet att värna arbetsmiljön.

Ledarskap – Hur lägger man sig bäst i medarbetarnas arbete?

En av de svåraste saker en chef har att hantera är att avgöra hur mycket man ”skall lägga sig i” när det gäller en underordnad. I vardagslag kallar vi det hjälpa till, stötta, uppmuntra, kontrollera, ge feed back, småprata, peppa, inspirera, komma med idéer, visa intresse och mycket, mycket mer. Men allt handlar om en interaktion mellan chefen och en underställd. Men eftersom både chefer, underställda och arbetsplatser är minst sagt olika, så finns det inga färdiga svar eller formler. Men några ord går alltid att säga. Åtminstone att det är lätt att göra fel.
 

Ytterst handlar saken om gåvor och återgällning, makt och motmakt, tjänst och gentjänst. Den här socialpsykologin är en rolig form av samvaron i livet och jag har varit inne på saken tidigare bland annat i mitt inlägg ”Ledarskap: Att bjuda på en semla, 17 juli, 2009”. Och det intressanta är att just interaktionen utgör det mest centrala i chefsrollen. För det är just i samspelet som kvaliteten avgörs och mervärdena skapas. Kanske någon läsare kan dra sig till minnes den norske professorn Johan Galtungs synsätt om rangobalans. Han med topdog och underdog. Och utövar man sin chefsmakt på fel sätt uppstår det lätt en förlamande rangobalans. Som chef får man inte vara för auktoritär eller för vek. För båda synes kunna skapa rangobalans. Inte heller får man som chef iklädda sig expertrollen eller den lille professorn. Även dessa roller kan trigga igång rangobalansen. Det gäller att hitta en hållning där man som chef står på samma golv som medarbetaren och där man som chef respekterar sina medarbetare. I en bra relation utövar chefen inte makt eller kränker medarbetarens självkänsla.

Knepet ligger i att chefen frågar sig in i interaktionen och låta medarbetaren själv berätta och själv söka feed-back på sina tankar och åtgärder.  Lite okunniga frågor från chefens sida smörjer processen. Men den verkliga svårigheten ligger i att som chef hålla tillbaka sina effektivitetsambitioner. Okunniga chefer tror att s.k. flashighet av medarbetarna uppfattas som framåtanda. Men så är det verkligen inte. Relationer kräver sin tid. En annan fara är att inte vara klar över syftet med relationen. Okunniga chefer agerar i första hand för att tillfredställa sin egen självkänsla. Man vill vara bror duktig. Men detta duger inte. Det är medarbetarens självkänsla som skall stärkas.

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen - Ödmjuka chefer fungerar bäst. Och ödmjuka chefer ser sällan till sitt eget bästa i första hand. Man vet att kedjan är att: aktiva medarbetare ger bra resultat som i sin tur ger nöjd chef.

Ledarskap – Chefen undercover

Teveprogrammet ”Chefen undercover” är den svenska versionen av brittiska ”Undercover boss”. Och man kan inte förneka att i både den svenska och i den brittiska upplagan förvånas man av hur överraskade cheferna blir av att möta verkligheten. Visst blir medarbetarna också överrumplade när sanningen avslöjas, men det verkar ändå vara så att cheferna får de största aha-upplevelserna. Chefen verkar normalt inte ha en susning om den verklighet som han/hon basar över.

Och detta skarpa faktum har jag i all blygsamhet lyft fram i mina spalter många gånger. Det är förstås viktigt och nödvändigt att chefen kan verksamheten! Hur skall man annars med framgång kunna leda den?

Som chef måste man ständigt se på vad som fungerar eller inte fungerar i företaget, ta reda på varför det fungerade eller inte fungerar, och sedan bygga vidare på beprövade principer eller göra nödvändiga korrigeringar. Det man inte skall göra är att sticka huvudet i sanden eller gömma sig högst upp i pyramiden. Den information man får som högste chef blir då alltför silad och tillrättalagd.

Men måste man gå under cover för att få insikt? Ack nej, det räcker med att helt öppet hänga med i det verkliga jobbet under några veckor. Om du som chef ger medarbetarna förtroendet att få ta hand om dig en tid kommer de att löna dig med mycken info om allt som kan bli bättre. De kommer inte att försitta tillfället. Vinner du sen deras tillit kan du till och med få sådan info som normalt är väl förborgad i det lilla arbetslaget. Som till exempel vilka chefer och arbetsledare eller annan personal som inte fungerar!

Även om du hänger med helt öppet på fältet kommer du som chef att få så mycket information att du nästan drunknar och inte vet i vilken ände du skall börja.  Men oftast handlar det inte om radikala förändringar. Nej, sådana avskyr medarbetarna. Istället handlar det om vardagsrationaliseringar. Att ständigt bli bättre och att ständigt se till att trivseln ligger på topp. Och det senare handlar mindre om pengar och insatser utan mer om vikten av goda relationer i företaget. Och där är du som chef som är en frontfigur. Och genom din lyckosamma pryo har du nu all möjlighet att bygga vidare på din investering i goda relationer.

När det gäller vardagsrationaliseringarna är de enkla – förstå vad personalen sa och genomför sedan detta. Det handlar om små investeringar, som dock ger många procents rationalitet och återbäring varje år.  

Ledarskap - Chefen går snart i pension

Den omtyckte chefen skall gå i pension. Vid normal pensionsålder och under i övrigt under ordnade former.  Inget tvång i det tysta alltså. Hon har bara gjort sitt i arbetslivet. Omtyckt och uppskattad. Och då borde väl allting vara frid och fröjd, eller ..?

Nja, det är i dessa lägen det gäller att se upp om man som högsta chef har ansvaret.  När en illa sedd chef slutar är det mestadels till organisationens belåtenhet. Men när en omtyckt chef slutar, ja då skapas oro och ånger i organisationen. Vem kommer nu? Kan det bli lika bra som tidigare? Tänk om herr A eller fru B kommer ifråga. Då slutar jag. Fast jag bryr mig inte. Jag gör mitt och inget mer. Lönar sig inte att anstränga sig ändå. Dom sätter ditt vem dom vill i alla fall. Kanske skall gå på föräldraledighet. Ingen bryr sig om vad jag tycker och tänker. Lika bra att kanske gå ner till 80% nu. Jag kan ju faktiskt gå i förtida pension om det blir för dj..gt.

Ja, tankarna är många hos medarbetarna.  Och det är inga positiva tankar. Det är tankar som successivt sätter ner prestationen. Detta trots att den gamla chefen finns kvar och inget dramatiskt i övrigt har hänt. Men bara den uppväckta tanken på chefens helt naturliga avgång får en prestationssänkande effekt. Detta måste förhindras!

Hur hanterar man som den högst ansvarige en sådan chefsförändring? Jo, genom en mjuk övergång. Inga hårda kanter. Lyssna noga vad personalen tycker. Välj ny chef efter ett ordentligt tankearbete. Det gäller att kunna skilja på vad man vill ha och vad man i verkligheten får. Undvik skådespelarna och börja med en tidsbegränsad anställning. Genom att se till att den nya chefen får prya in sig innan det formella tillträdet. Genom att låta den gamle chefen under minst ett halvår få lämna över sin hållning till den nye. Genom att låta den gamle chefen finnas kvar i verksamheten med avgränsat arbete utan koppling till det gamla.

Ledarskap – Odräglig medarbetare – Varför görs inget?

Odrägliga medarbetare finns överallt – men varför görs inget? Ja, den frågan har jag ställt mig många gånger.  Det verkar som om vi i arbetslivet har olika tröskelhöjd. För de allra flesta gäller likartade villkor och normer, men för några notoriska odygdspåsar verkar ribban ligga högre.   De kan ta sig stora friheter utan att olika avarter leder till någon sanktion.  De lever efter annan måttstock än vad flertalet gör. På något underligt sätt har dessa klåpare skapat utrymme för att få göra som man vill.

Följande känner du säkert igen. Anställd som bara försvinner under arbetstid, eller som sitter i privata samtal under långa tider, eller som kommer regelmässigt sent på morgnar eller efter luncher, eller som ständigt har förhinder när det är gemensamma träffar, eller som stjäl materiel av olika slag med sig hem eller som beställer privata varor i företagets namn, eller som använder jobbmobilen privat utan avtal, eller som skickar all privat post via företaget eller som går hem kl 15 och skriver tid till kl 17 eller som tar kompledigt en dag men glömmer skicka in rapport, eller som går omkring hela dagarna och snackar strunt och stör andra, eller som aldrig blir klar med något i tid eller som aldrig får några uppgifter för ingen kan lita på resultatet eller som smickrar chefen på allehanda sätt, eller som …

Och det handlar inte om några tillfälliga snedsteg utan om försummelser som fortgår år efter år. Och som tillåts fortsätta år efter år. Varför? Ja, säg det. Men sannolikt handlar det om svaga chefer. För när något oegentligt pågår länge blir chefen uppmärksammad på detsamma.  Ingen chef kan förneka detta.  Har man varit chef några år, så vet man var bristerna finns. Garanterat blir man av olika medarbetare på olika sätt uppmärksammad på detta.  Men ändå väljer många chefer att blunda eller titta bort eller konstruera olika förklaringar. Varför?  Ja, frågan har jag också ställt mig. Mitt enkla svar att dessa chefer inte är några chefer. De fyller bara en funktion. Bestämmandet ligger på annat håll i företaget eller organisationen. Man har avsagt sig styrningen och flyter bara med. Man jobbar Upa – dvs. utan personligt ansvar. Visst är man en chef som beslutar, men bestämmer, ja det gör någon informell instans.

Annan personals hållning är också intressant. I det tysta och bakom ryggen på oduglingen talas det mycket. Och personalen läcker gärna lite info till chefen. Men gentemot person själv håller man upp en glad fasad. Och det är klart att om både chef och kollegor spelar med i spelet så anpassar sig oduglingen till detta. Han/hon märker ju inte av något annat. Kan man inte bortse från den här typen av medarbetare. Knappast. Dels kostar de pengar utan att prestera något, dels sänker de stämningen i organisationen.

Ledarskap - Även chefen kan göra fel

Idag blir det ett kort inlägg. Det handlar om att göra fel! Det är aldrig kul att göra fel. Som chef tappar man lite av ansiktet. Men fel gör vi alla av olika slag. Den bästa strategin är att be om ursäkt och sedan gå vidare. Att sticka huvudet i sanden är en dålig metod. Den allra sämsta är att skylla ifrån sig eller på andra. En sådan chef förlorar i prestige och anseende. Medarbetare uppskattar alltid en rakryggad hållning.

Hur man skall göra vid ett felsteg får avgöras från fall till. Är felet av större art är det lika bra att göra en så kallad pudel. Erkänn och informera snabbt, både uppåt och nedåt. Förklara hur det kunde komma sig att du gjorde som du gjorde, om detta nu låter sig göras. Men klä dig inte i säck och aska. Du är fortfarande chef. Håll huvudet högt, men var ödmjuk. Psykologisera inte och kom inte med ovidkommande förklaringar.

Analysera misstaget ungefär som en vardaglig felhändelse och dra sedan allmängiltiga slutsatser. Försök också vända misstaget till något som vi alla kan lära av och bli bättre framtiden. Kom ihåg att organisationens eller företagets intresse går före ditt egenintresse. Rör din felhandling en viktig tredje part som en kund eller viktig vän, måste du gottgöra på något sätt. Nu handlar det om personliga möten som på nytt bygger upp nya och gamla förtroenden. Ta hjälp av högste chefen om så behövs. Ingen möda får lämnas ospard.

Ledarskap – Chef eller Ledare

Hej, idag blir det inget "normalt" inlägg. Jag nöjer mig med några enstaka ord som kanske stimulerar läsaren till eget tyckande.

Chef                                                        Ledare

Konkret                                                     Abstrakt

Kreativitet                                                Följsamhet

Frihet                                                        Lydnad

Resultatburen                                         Idéburen

Marknadsmässig                                    Politisk

Handling                                                  Ord

Helhet                                                       Falanger

Morot                                                        Piska

Tidlös                                                        Kulturprodukt

Responsburen                                         Egoburen

Söker lösningar                                       Vet svaren

Spanar förbättringsutrymmen             Ställer diagnos

Personalkontakt                                      Självuppskattning

Trivsel                                                        Policydokument