onsdag 23 december 2009

God Jul och tack för i år

Ber att få tillönska alla mina läsare en skön och vilsam julhelg.

Tack för ert stora intresse. Utan er fanns inte chefsbloggen. Vi ses med friska tag på det nya året.

Du får mer än gärna sprida min adress till andra intresserade. Det är kul med fler läsare!

fredag 18 december 2009

Ledarskap: Chefsprogram kan vara ödeläggande

Många företag och organisationer har särskilda program för att få fram nya chefer genom internrekrytering. Ja, det finns tom kommuner och andra som kräver att man skall ha genomgått deras chefsprogram innan en anställning som chef kan bli aktuell, även vid externrekrytering. Men är det bra med chefsprogram, och vad skall de innehålla? Och vem skall välja kandidaterna? Och hur förbereder man urvalet? Och är det lämpligt att ställa krav på att ha genomgått programmet? Frågorna är många och kanske inte så enkla.

Vill man göra det enkelt för sig, är man avvisande till chefsprogram. Skälet är enkelt - Programmen leder till likriktning och enformighet. Maka söker alltid kaka. Allt som bygger på långtgående likformighet brukar med tiden krackelera .

Tittar man lite djupare bakom chefsprogrammen förstår man bättre varför man skall vara försiktig i sin tilltro. Den här typen av program sätts nästan undantagslöst ihop av personer utan egen erfarenhet av chefskap. Dessa programansvariga personer handlar utifrån vad man tror är bra, och tron ligger ofta i en för stunden härskande ideologi, oftast baserad på någon trendig vinkling av amerikansk psykologi. För att inte stå ensam och för att ge programmen en touch av vetenskaplighet anlitas också en konsult, vars uppgift är att säga det uppdragsgivaren vill höra. Via konsulten kan uppdragsgivaren frånhända sig allt ansvar, om och när kritik kommer.

Men den kanske allvarligaste invändningen är att programmen inte bygger på en egen uppfattning om företagskulturen och vad man i företaget vill slå vakt om för värden. Självklara byggstenar såsom effektivitet och lönsamhetstänkande, trivsel och glädje, produktivitet, nyckeltal och omvärldsanalys är helt borttappade element. Istället kan det låta - Chefsprogrammet uppgift är att ge stöd, motivation och engagemang i arbetet samt att förbättra målkvalitet, ledarskap och delaktighet. Förlåt en fråga – vad är målkvalitet? En snyggt slagen frispark? Orden är snömos.

Den här typen av chefsprogram leder till lägerbildningar. Jo, du läser rätt – jag menar just lägerbildningar. Det uppstår två tydliga och från varandra skiljaktiga fraktioner nämligen chefer och alla andra. Cheferna tränas i att vara för mer och veta bäst och har en gemenskap i sin utvaldhet. ”Alla andra” sluter sig i det tysta missnöjets symbios när man per definition är exkluderade.

Skall man ha chefsprogram skall de vara ordentligt genomtänkta och bygga på det man främst måste åstadkomma nämligen att alla i organisationen verkar för successiva förbättringar över tiden. Det kvittar om man är chef eller anställd – varje år skall man verka för bättre tjänster eller produkter till samma eller lägre pris. Chefen och de anställda skall känna att de är en och samma enhet.

fredag 11 december 2009

Ledarskap: Två blandade chefsfunderingar på lokal nivå

Idag tänkte jag inte hålla mig till något särskilt tema utan göra två nedslag i verkligheten. I några tidigare inlägg har argumenterat för nödvändigheten att vara kritisk till olika psykologiska tester i arbetslivet. De säger alltid mer om upphovsmannen (eller –kvinnan) än om den som blir testad. Och skulle testet säga något om den testade personen så vet ingen vad som sägs eller hur resultatet skall tolkas. Bort med dessa tester från anställningssituationerna.

Kan man tänka sig personer som testats mer ingående än USA´s astronauter. Det kan man väl svårligen tänka sig. De har genomgått allehanda psykologiska djup- och breddtester. Ändå kan en kvinnlig astronaut hamna i något så trivialt som ett svartsjukedrama. Eller är normala känslor något som testerna förbiser i sin upphöjdhet. Det handlar om en person som sätter sig i en bil, kör tolv timmar, iklädd vuxenblöja för att slippa stanna, klär ut sig peruk och andra kläder för att få tag i rivalen och tillfoga skada. Detta säger mycket om den kvinnliga astronauten, men nog säger det mer om testerna. Jag ställer än en gång den retoriska frågan – Vad mäter testerna. Uppenbarligen inte det som behövs.

Nu byter jag ämne tvärt. Alltför ofta hör vi att det måste omorganiseras. Denna prövning har blivit ett ständigt återkommande inslag i framför allt landsting och kommuner. Det skall ändras i organisationsscheman, skäras ner, flyttas om, läggas ihop, delas och sparkas. Men aldrig blir det bra och mycket sällan blir det bättre. Men omorganiserandet lever sitt eget liv bortom förnuft och verklighet. Det är som vädret; det bara finns.

Men när det handlar om nedskärningar och försämringar drabbas normalt bara verksamheter som inte är placerade i kommunhuset eller landstingshuset. Det är inte lika roligt att ge sig på dem som man har nära sig och som man fikar med varje dag. Det är liksom enklare att ge sig på verksamheter som inte är nära den innersta kärnan. Ett exempel – det är enklare att skära ner på kökspersonalen i skolorna än i kommunhusets restaurang.

Men om vi frågar gemene man inom kommunen var de tycker man skulle omorganisera kan vi vara säkra på svaret – i kommunhusen. Den politiska ledningen omorganiseras ibland vid de allmänna valen och för demokratin bör vi känna respekt. Men förändringens vind når inte fram till alla dessa byråkrater i kommunhuset. De är en fredad grupp. Varför, undrar jag. Om vi fick byte på dessa poster, i kombination med en ordentlig nedskärning, kanske man i kommunhuset hade ägnat sig åt sina egentliga uppgifter och gett tusan i att komma med alla dessa meningslösa omorganisationsförslag. Inte ett enda omorganisationsförslag borde få se dagens ljus utan att det ledde till lägre kostnader eller bättre verksamhet. Och det handlar inte om beräknade vinster utan om verkliga. Effekterna av alla ändringar måste börja beskrivas och mätas mätas.

Jag vet inte om det finns några likheter mellan astronauter och kommunhusbyråkrater. Skulle möjligtvis vara att båda är i det blå.

fredag 4 december 2009

Ledarskap: Låt bli att sätta krokben för dig själv

Ibland kan man höra någon i omgivningen säga tänk om jag haft den eller den personens självförtroende. Då hade jag varit glad. Ett gott självförtroende är nog både på gott och ont. Den chef som har ett alltför gott självförtroende kan bli en katastrofchef med en vilja att demonisera. Ett alltför dåligt självförtroende hos en chef gör honom eller henne velig. Och där emellan har vi förmodligen ett bra lagomläge.

Det är viktigt att lyssna på sin inre röst. Den har mestadels rätt. Men den inre rösten kan också sätta krokben för sin husbonde. Ett alltför flitigt lyssnade kan göra att man som chef inte vågar sticka ut i något sammanhang. Och att man aldrig tar för sig. Man blir för slätstruken helt enkelt osynlig. Det kan vara förödande för karriären, men framför allt för verksamheten. Om jag får tycka i frågan så har vi fler veligpettrar än viktigpettrar som chefer i den svenska organisationsvärlden.

Det verkar finnas ett kommunicerande kärl i en organisation. För när veligpettrarna ökar i antal så blir också viktigpettrarna allt fler. De senare får då ett utrymme att bre ut sig på. Och detta leder oundvikligen mot ett dåligt företagsklimat.

Så det är viktigt för dig själv som chef att ta sitt ansvar och ibland ifrågasätta din inre röst och gå emot den. Åtminstone var tionde gång. För varje gång man överraskar sig själv och omgivningen visar man att man är en människa att räkna med. Som chef får man inte bli alltför förutsägbar.

Dåliga chefer leder till hög personalomsättning i företaget. Det absolut viktigaste skälet när någon vill byta jobb är åsikter om chefen. Den som söker ett nytt arbete söker sig sällan från företaget eller arbetskamraterna. Man söker sig från en uppfattat dålig chef. En viktigpetter till chef kan förstöra klimatet på ett helt företag. Och det är alla chefers gemensamma ansvar att mota Olle i grind.

fredag 27 november 2009

Ledarskap: Det är något sjukt över chefandet i sjukvården.

Någon gång i början på sjuttiotalet behövde jag uppsöka studenttandläkaren. Jo, det fanns en sådan på den tiden. Jag hade fått problem med en tand. Tandläkarens första fråga var om jag ville ha lagningen fin eller stark. Jag svarade både och. Det ordnar vi sa hon.

Så långt var allt normalt, men sen började föreställningen. Den kvinnliga tandläkaren visade sig vara till sinnet minst sagt uppskruvad. Hon skrek åt tandsköterskorna. När de överlämnade det hon begärde slängde hon ner det på golvet i ren ilska. Det var hela tiden fel på det sköterskorna sa eller gjorde och inte gick det snabbt nog. Hela besöket var en kommunikativ tragedi. När lagningen var klar, sa tandläkaren ett artigt adjö till mig och gick med högt huvud och smattrande klackar ut ur rummet. Jag betraktade henne som närmast tokig.

I många år levde jag i tron att denna typ av beteenden var en engångshändelse och i vart fall tillhörde det förgångna. Men efter några kontakter med sjukvården är jag inte så säker på detta. Måhända det är sen upptäckt i livet men sämre uppförande än vad vissa läkare har får man leta efter. En svenskfödd överläkare som svischar in på en mottagning har en märklig förmåga att göra andra till ickemänniskor. Han eller hon varken ser eller hör patient eller medarbetare. Vederbörande går bara rakt fram till patienten utan att presentera sig och frågar nonchalant vad saken gäller. Medarbetarna har vederbörande inte lagt märke till. Samtidigt som läkaren skriker ut en fråga till personalen var journalen är. Fast det är tre år sedan man införde datajournal. Men spelet upprepar sig varje dag och varje gång. Småsvärande och anklagande mot personalen upprepas teatern vid varje patientkontakt.

En gång har jag kommit i lite närmare kontakt med den slutna sjukhusvården och jag blev lika förvånad då. Överläkaren kom till ronden i stora stövlar och på en rullbräda. Varför? Inte vet jag. Ville kanske imponera. Och inte var han vänlig mot sin omgivning. Han krängde och snäste åt sjuksköterskorna och talade över huvudet på patienten. Patienterna bemöttes efter deras sociala status. Jag tror tom man kan säga att patienterna även behandlades efter status.

De här udda beteendena skulle väl kunna accepteras om inte avsaknaden av normalt hyfs hade påverkat hela organisationen. Den dagliga verksamheten hade inget naturligt arbetsflöde. Först väntar all personal på läkarens ankomst. Då står det mesta still. Sen kommer han i rullande fläng. Då händer allt på kort tid. Sen återgår i stort sett det mesta till den lugna lunken igen. Ineffektiviteten på avdelningen blir hundraprocentig. Jag tror inte det skulle gå att organisera verksamheten sämre. Vill man se det positivt kan man säga att nästan vad man än skulle kunna tänka företa sig i utvecklingshänseende, kommer det att leda till det bättre.

Men en sak behövs mer än något annat – Det behövs ett ordentligt samtal med läkarna i syfte att hjälpa dem till normalt arbetsplatsumgänge. Deras egofixerade beteende skapar verklig stress i organisationen - Detta trots eller snarare tack vare de lugna perioderna. Att inte kunna arbeta undan i normal takt är stressande för personalen.

fredag 20 november 2009

Ledarskap: Det är Chefens uppgift är att prata med alla.

*Management by fear,
*Management by punishing,
*Management by means,
*Management by love,
*Management by accordion (!),
*Management by perkele (!)
* Med mera och med flera stilar

Det finns många läror om chefsstilar. Men det finns en stil som alltid håller nämligen Management by walking (around). Denna 80-tals klassiker är pålitlig och håller än. Dessutom är den lyckligtvis på väg att få en renässans.

Egentligen är det ganska självklart att chefen skall synas. Det räcker inte bara med att vara. En chef måste också synas, och han eller hon måste VÅGA tala med personalen. Att gömma sig på rummet eller vara ständigt frånvarande är en dålig chefsstil. Det finns ett naturligt kontaktsug hos medarbetarna.

För ett antal decennier sedan var jag lägre mellanchef i ett statligt verk. Och vid ett tillfälle hade vi något som kallades planeringsdag. Denna gång skulle vi tala om allt som kunde bli bättre. Själv var jag uppe i en hektisk arbetsperiod, kanske den värsta i mitt liv, så jag satt som på nålar. Men hur det var, mest för att ha något att säga, kläckte jag ur mig att jag tyckte generaldirektören skulle ta några rundor i huset ibland och bara tala med folk. Det skulle säkert uppskattas.

Men nu trampade jag i galen tunna. Man kunde nästan föreslå det mesta, men att antyda att högste chefen och hans ledarskap kunde bli bättre var som att svära i kyrkan. Jag kände av alla iskalla blickar. Jag sa inte mer den dagen. Det fick liksom räcka med ett klavertramp.

Nästföljande måndag hörde jag några steg i korridoren och ett karakteristiskt hostande/harklande. Detta ljud gick inte att ta miste på – det var han - generaldirektören. Och han kom in till mig. Du har rätt, sa han. Jag tycker mig möta folk vid hissen, men det är klart att jag skall synas mer. Det tjänar vi alla på. Tack för tipset, det var gott. Jag skall försöka att ta en sväng varje måndag morgon, och han höll löftet, i vart fall ett tag.

Vi hade rätt bra stämning på arbetsplatsen, så jag vet inte om det blev bättre men chefens rundvandring. Men jag tror det. I vilket fall som helst så blev det bättre för honom. Han återkom till mig ett antal år senare och tog upp saken. Han var så glad att han lärt sig gå runt. Nu fick han verkligen veta vad människorna sysslade med och tyckte i olika frågor. "Allt är numera mycket enklare för mig när jag talar med departementet", sa han. "Jag kan med kunskap och övertygelse motivera vår verksamhet." That´s it.

fredag 13 november 2009

Ledarskap: En bra chef faller inte för smicker, eller ..?

Vad som är en bra chef finns det lika många uppfattningar om, som det finns människor. Men en sak brukar alltid nämnas när man diskuterar chefsfrågan – Han eller hon får inte vara orättvis och inte heller falla för smicker. De här två uppfattningarna brukar gå hand i hand.

Men hur är det med smickret – faller vi inte alla in i detta? För ett knappt år sedan såg jag en undersökning som visade på att fjäsk för chefer förekommer, att fjäsk lönar sig, att cheferna känner av smickret, och att de anställda anser att fjäsk skapar en sämre arbetsmiljö.

Ändå säger cheferna själva att de uppdagar fjäsket och att medarbetaren inte har något att vinna på det. Och den enskilde medarbetaren säger sig inte fjäska; det är kollegorna i omgivningen som gör det? Hur går detta ihop? Ja, sannolikt går det ihop därför att vår samvaro i organisationerna i mångt och mycket kan bygga på fjäsk och trevliga floskler. Vi är inställsamt artiga mot varandra.

Ditt beteende som chef får stor effekt på medarbetarna. Fjäskar du så fjäskar dom! Smicker är konsten att berätta för en chef precis vad han tycker om sig själv, säger ett talesätt. Omgivningen odlar således chefens narcissism. Men det kan vara farligt i längden. Känslan av att vara lite förmer än medarbetarna bygger upp ett överstort ego och skapar stora distanser. Ett ego som är ohälsosamt för både chefen och verksamheten.

Men berömmet då? För beröm vill vi väl inte ha bort – det är väl snarare en bristvara i organisationerna. Berömmande ord sagda vid rätt tillfälle kan göra stordåd och få en människa att se på sig själv och andra på ett helt nytt sätt. Oavsett om man är chef eller inte. Var går då gränsen mellan beröm och smicker? Ja, säg det. Jag tror det är så enkelt att berömmet förvandlas till smicker den dag avsändaren inte menar vad han eller hon säger. Så var vi tillbaka på ruta ett – Ärlighet varar längst.

fredag 6 november 2009

Ledarskap: En chef kan bli mätt på att chefa

När man börjar sin chefskarriär, och många gånger under resans gång, kan man i sin roll som chef känna eufori – man är glad och upprymd. Det är roligt att gå jobbet, det händer mycket och man känner sig uppskattad. Men varje känsla har motkänsla och euforins motpol är förstås något mera dämpat och återhållet

Vid tillfällen under karriären drabbas de flesta chefer av en viss mättnad inför de dagliga värven. En och annan gång kan det säkert också upplevas som en inlåsning. Man sitter fast i en ordnad helhet som inte låter sig påverkas. Det här är en känsla som det är svårt att finna ett ord för. Det handlar inte om depression eller så, utan främst om mättnad och leda. Eller enklare uttryckt - man tröttnar. Och när man som chef är inne i en sådan period handlar eller reagerar man mycket lite. I vart fall inte på vanliga stimuli.

Men sådana här ”mättnadsprocesser” bör, om de är rimligt korta, inte ses som ett steg mot avveckling av sig själv på posten, utan som ett chefsbejakande och ett utvecklande inslag. Resultatet kan bli föränderlighet i chefens hållning. Jag tror det är så enkelt som att när chefen tröttnar så skapar han/hon sin egen omväxling och distans till tillvaron. Man kan se tröttheten som medel för att kunna göra en omorientering i vardagen – inte genom att byta jobb utan genom att öppna de egna ögonen och bryta chefskapets rutinisering. Deppa därför inte när det tar emot. Det går över, du går mot nytändning och framtiden blir bara till det bättre.

fredag 30 oktober 2009

Ledarskap: Att inte hinna fika

Det finns bara två rädslor som vi bär med oss sen födseln, säger de som vet Den ena är rädslan för höga/skarpa ljud och den andra är rädslan att falla omkull - Alla andra rädslor har vi lärt eller kommer att lära oss själva. Kanske är det så, inte vet jag. Men nog lär vi oss rädslor under livets gång. Särskilt om man är chef.

I den rådande företagskulturen tror många chefer att de visar svaghet om/när de talar om sina rädslor, men i verkligheten är det precis tvärt om. Enligt de underställda får chefen gärna ha lite fel och brister. Det visar bara på mänsklighet. Paradoxen med rädslorna är att chefen anstränger sig för att kontrollera och behärska dessa, men behärskning är inte alltid lösningen, det kan tvärtom vara problemet.

Det är som sagt lätt att som chef utveckla rädslor i arbetet. Rädslorna kan ta sig många uttryck. En oro kan chefen känna inför fikapauserna. Fast oftast gömmer chefen undan sin olust mot fikat genom att hävda tidsbrist – han/hon hinner inte fika med de andra. Kanske tar chefen en senare fika i ensamhet eller så hoppar han/hon helt över kaffepausen.

Att inte fika kan ur en synvinkel ses som en reträtt från en position. Ett beståndsdel i reträtten är att skydda jaget, det vill säga den egna självuppfattningen. Chefen känner sig känslomässigt belastad och skyddar sig själv genom att reducera och avgränsa sig från belastningen (=personalen).

Andra exempel som kan bottna i rädsla är när chefen inte går någon morgonrunda (där så är möjligt och lämpligt) eller kommer på besök när "alla"garanterat är upptagna. Exempel kan vara besök vid varuleveranser eller vid lunchtid på ett äldreboende.

Naturligtvis finns det många andra skäl till chefens undvikandebeteende, men omsorgen om sig själv och rädslan för andra är nog inte alltför sällan en högst reell orsak.

fredag 23 oktober 2009

Ledarskap: Mer om chefsidentiteten

I ett tidigare inlägg tog jag upp det intressanta ämnet Chefsidentiteten och visade på några av dagens chefsmarkörer, dvs. hur man bör vara och hur man bör tycka om man vill tillhöra chefseliten. Därmed absolut inte sagt att man per automatik då blir en bra chef. Tvärtom vill jag påstå.

För några veckor sedan hade tidningen chef en artikel med rubriken - Skippa din »kan bäst själv«-attityd. Som jag läste artikeln visar den på två förhållanden, som kan vara förödande verksamheten, nämligen när verksamheten kännetecknas av maktdistans och när chefen är uppfylld av sin egen självgodhet. Begreppet maktdistans handlar om hur chefer och medarbetare ser på och i vilken utsträckning behandlar varandra som jämlikar eller snarare ojämlikar. En stor maktdistans och mycket av ojämlikhet leder till en rädslans kultur. Budskapet var att den högste chefen inte skall styra. Han skall övervaka. Styra skall de underordnade cheferna göra. Så sant som det är sagt!

Det lurar en fara i att göra karriär. Man kan lätt börja uppfatta sig själv som något mera och något unikt. Någon som står över andra människor i förmåga, skicklighet och karaktär. Detta trots att en chefsposition mestadels bara är ett resultat av lyckliga omständigheter. Ringarna kom att lägga sig på den rätta platsen vid den rätta tidpunkten. Hade inte ringarna omfamnat dig eller mig hade de omfamnat någon annan. För någon skulle omfamnas av chefscirklarna när tiden var mogen för detta.

I all anspråkslöshet vill jag också framhäva att slumpens inverkan inte innebär ödestro. Bara att man som chef skall vara förtrogen med att ödet finns i våra liv. Självklart har vi alla ett egenansvar som gör att vi kan påverka utvecklingen. Som jag sagt tidigare kan man inte lägga sig på soffan och invänta att ödet skall förlösa ens livssituation. Det är nog så att livet inrymmer en blandning av både tur och skicklighet. Men det gäller att se upp så att man som chef inte bara ser och uppfylls sin egen skicklighet. Då blir man en verklig fara för andra, det vill säga både för både människorna i företaget och för verksamheten. Ödmjukhet är en bra chefsegenskap.

fredag 16 oktober 2009

Ledarskap: Vad är chefsidentitet?

Vad är chefsidentitet för något och skiljer den sig från min vanliga identitet? Ja, tänk om man kunde svara på det.

Chefsidentitetens historia är sannolikt mycket sammankopplad med vår samhällskulturs historia. Tänk bara på de gamla ”pilsnerfilmerna”, där blottläggs för sin tid typiska chefer. Eller tänk på en brukspatron som utövade sitt chefskap utifrån den tidens värderingar. Det är nog så att chefsidentiteten i mångt och mycket är förbunden med tidsandan och samhällskulturen. Chefsidentiteten söker gemenskap, men den avgränsar och exkluderar sig själv och andra i lika hög utsträckning.

Hur ser dagens kulturstylade chefsidentitet ut? Hur ser medlen ut för den viktiga sociala positioneringen? Ja, en chef skall sjuda av livslust och aktivitet. Han eller någon enstaka gång hon, skall vara vacker och utstråla framgång. Chefen skall vara girig och älska optioner. En chef skall vara isolerad, dvs. upptagen och svåråtkomlig i organisationen men synlig på marknaden och i medier. En chef skall inte vara känslig eller känslosam, men väl behärskad. En chef får inte verka eftertänksam; han/hon skall veta bäst i alla sammanhang och ha svar på allt. En chef skall vara en god skådespelare som kan uppträda på olika scener. Det egna jaget är chefens kontakt men omvärlden. En chef älskar att tala om sig själv.

Detta är elitens identitet. Men vad händer när identitet alltmer tas över av ”alla” chefer. Jo, värdet av identiteten nerklassas och vänds till sin motsats. Särskilt fort går förvandlingen om de kvinnliga cheferna tar över manliga attribut. Då flyr männen. Se på rökningen till exempel. Förr var det ett måste att en manlig chef rökte. Sen spred sig vanorna och männen flydde. Idag ser du sällan en rökande manlig chef. När en identitet tas över av alla blir den fördömd och eliten söker sig snabbt till dess motsats. Se, på det ökande antalet chefer som idag är miljöintresserade. Samma chefer hånande för tjugo år sedan miljörörelsen. Eller på s.k. utbrända chefer. Sådana hade vi gott om för femton år sedan, men idag när var och varannan människa har depressionssymptom har cheferna flytt åkomman.

Vad jag försöker säga är att chefsidentiteten sitter mindre i personligheten än i kulturen. Och att även personligheten är beroende av kulturen. Är då chefen en utifrån styrd människa - Nej, och åter nej. Varje människa har ett ansvar för sin hållning. Men det gäller att se upp när kulturen tar mig i sitt grepp och styr min hållning och mitt handlande.

Skall man som chef då söka efter kommande chefsidentiteter, för att maxa sina chanser. Ja, det kan man väl göra, om man har akademiskt inriktade framtidsintressen. Men för cheferna av idag är dessa gissningar av mindre värde. För vad futurologen än säger kommer han/hon inte att träffa rätt. I vardagen finns det således mindre anledning att fundera över framtida chefsidentiteter. Nuet och dagens problem räcker gott och väl till. En bra chef försöker förstå sin samtid och skapa sig en egen hållning och han har ett behärskat och gärna distanserat förhållande till kultur och trender. En bra chef har sinnena öppna, och minst av allt intresset fokuserat på det egna jaget.

måndag 12 oktober 2009

Ledarskap: Företagen bör upptäcka bloggen

Ibland när vi tycker att två begrepp är sammankopplade och vi på ett enkelt sätt vill markera samhörigheten dem emellan använder vi gärna ett snedstreck - såsom i exemplen individ/samhälle eller företag/kund. Vi vill visa på gemenskap men också på att begreppen står i förhållande till varandra enligt vissa regler.

Jag vill gärna se bloggen och andra liknande nya medier som ett friskt tillskott till tillvarons alla snedstreck. Bloggtekniken gör det möjligt för var och en att på ett enkelt sätt dela med sig till andra av det man vill uttrycka. För de allra flesta av oss är det bara att erkänna att omgivningen påverkar oss oändligt mer än vi påverkar omgivningen. Men bloggen ger alla en möjlighet att förskjuta tyngdpunkten mot ökad påverkan.

Bloggen kan vara både ett problem och en möjlighet – allt efter omständigheterna och beroende på vilken sida om snedstrecket man befinner sig. Men problemen är av mycket mindre storleksordning än möjligheterna. I detta korta inlägg tar jag inte upp risker och missbruk. Men tillämpas vanliga allmänmänskliga regler i skrivande är det sällan några problem. Bortsett från att chefen kan vara lite lättstungen. Men han eller hon får väl lära sig tåla verkligheten. Men inom en nära framtid bör företagen utveckla säkerhetspolicy runt de nya medierna. Men det är ett annat tema.

Som alltid när det gäller nya medier och framför allt medier som inledningsvis används av ungdomar, är företagsvärlden avvaktande. Man vet inte om man törs beträda denna mark. Och hur skall man göra, vad skall man skriva om och vem skall skriva? Ja, egentligen är det bara att titta på reklamen i teve. Reklamen är ofta uppbyggd omkring chefen, kunderna eller något mera sällsynt omkring företagets medarbetare. Bloggens styrka ligger i att företaget kan nyttja alla tre potentialerna, och att alla tre samtidigt kan delta i kommunikationen. Snedstrecket (dvs. samhörigheten) växer i styrka genom allas engagemang, och därtill stärks gemenskapen inom företaget och mellan företaget och marknaden.

Den som är intresserad av kvalitetsfrågor inser snabbt att bloggen ger företaget möjlighet att fokusera på såväl produkt- som tjäntekvalitet. Vidare ges möjlighet att verka i och bearbeta hela kedjan från kundbehov fram till nöjd kund. Dessutom får företaget en unik chans att bevaka vad kunderna skriver i sina bloggar.

Kloka företag har en företagsblogg och låter sina medarbetare komma fram i denna. Inte främst för att hylla företaget, chefen eller produkterna utan för att medarbetarna skall vara människor av kött och blod, vilka andra kan identifiera sig med. En medarbetare som har distans till sig själv, livet och företaget uppfattas som äkta, stabil och någon att lita på. Kunderna/marknaden responderar gärna på stabila och äkta värden. Och respons vill ett företag ha. Det är liksom syftet med verksamheten. En bra utformad blogg kan därför bli en stark kraft på företagets inre och yttre marknad om företaget vågar ta steget och låta personalen synas på lite friare och intressantare villkor!

Se även
http://www.spinell.se/
http://www.socialbusiness.se/
som var och en från sin utgångspunkt behandlar ämnet - Chefen, medarbetaren och bloggen.

fredag 9 oktober 2009

Ledarskap: Låt inte skjuta budbäraren

I ett tidigare inlägg nämnde jag att som chef är man föremål för andras uppfattning. Alla har åsikter om en chef. Det kan tyckas både ditten och datten om chefen och mycket utan någon egentlig grund. Men så är det att vara chef. Fast frågar man ett antal chefer om de är utsatta för löst prat, skvaller och tom baktaleri så lovar jag att de förnekar detta. Det kan säkert förekomma här och var, men inte om dem som chefer. Det gäller bara på andra arbetsplatser och om andra chefer. På chefens arbetsplats har vi ett bra samarbetsklimat. Mm, tala om dålig sikt.

Som motbild kan nämnas att frågar du chefens underställa om samma sak, så förekommer det bra mycket skitsnack även på denna chefs arbetsplats. Det mesta förstås bakom ryggen på chefen. Som chef måste man inse verkligheten - Och vänja sig vid tanken på att vara omtalad. Förr eller senare sker en överhörning, som visar på verkligheten och då gör det ont i själen. Det smärtar när självbilden och chefsidentiteten får sig en törn.

Något av det svåraste man som chef har att hantera är att frambära negativa saker till organisationen såsom att tio personer måste sluta sin anställning eller att vi nu måste gå över till kvällsarbete. Eller att verksamheten skall flyttas iväg 60 mil till moderanläggningen, men alla erbjuds följa med. Detta är informationer som garanterat uppfattas negativt av organisationen. Det kan tom vara så att de reella besluten fattats över ditt chefshuvud och att du bara är bäraren av det svåra budskapet. Men sett ur organisationens synvinkel saknar de verkliga förhållandena betydelse. Som chef är du en del av maktetablissemanget och du får därför också ta del av ansvar och fördömanden.

Visst är det orätt att få bära skuld utan förskyllan. Det är en tråkig, men också nödvändig del av chefsuppgiften. Att försöka skylla ifrån sig på andra högre upp gör bara saken värre. Då uppfattas man bara som feg, anpasslig, opålitlig och att ha en dålig chefsstil. Vad kan man göra då? Håll dig strikt till sanningen och uttala förståelse för upprördheten. Har du sen tidigare ett hyfsat stort socialt kapital reder nog saken ut sig, men annars löper du risken att exkluderas i någon form. Och när isoleringen tilltar finns det risk att du börjar överarbeta för att få bekräftelse. Ett farligt tillstånd som ligger nära att fyllas av tomhet.

Ett tillämpbart knep kan vara att i tid ta hjälp av en högre chef som tar de svåra ”offentliga” samtalen och samtidigt uttalar sitt stöd för dig i din omsorg om personal och verksamhet. Det brukar fungera. Den som tar organisationen på allvar måste också göra sig känslig för densamma.

fredag 2 oktober 2009

Ledarskap är inte chefens privatsak

Ledarskap är inte den resandes ensak. Ledarskapet är till för både en god marknadseffektivitet och en god organisationseffektivitet. Ledarskap är inte till för att chefen skall må bra eller få sin introverta syn på sig själv bekräftad. Chefen skall inte spegla sin insats vare sig i själv, i organisationstrender eller i samhällskulturen utan i det som åstadkoms och i företagets resultat.
När man blir chef i ett företag eller en organisation måste man för en stund lägga alla sina tidigare uppfattningar om chefskapet åt sidan och försöka lyssna in sig. Det finns tre viktiga förhållanden att hålla koll på - hur ser marknaden ut, hur tänker organisationen, och vad vill och kan jag som chef - Allt i nu nämnd rangordning.

En chef får aldrig lura sig själv tro att världen cirkulerar omkring honom eller henne. Så är det inte. Som chef får du en ny roll och du får nya scener att stå på. Du blir bedömd både av marknaden och av organisationen. Och det är dessa som har ditt framtida öde i sina händer. Visst kan du manipulera och styra organisationen genom att skapa rädsla, visst kan du påverka marknaden genom god skådespelarkonst, men till syvende och sidst är det verkligheten och resultaten som räknas.

En bra chef anpassar sitt ledarskap till de förhandenvarande förutsättningar och han eller hon vågar möta chefskapets svåraste utmaning nämligen att vara sedd och omtalad. Det kvittar vilket ledarskap du än utövar – bra eller dåligt – som chef är du föremål för andras uppfattning. Alla har åsikter om dig. Men har du som chef en inåtriktad och självupptagen hållning kan du vara tämligen säker på att möta framtida problem. Chefen är till för sin uppgift och inte till för sig själv!

fredag 25 september 2009

Ledarskap: Omsorg om kunden

För ett tag sedan kunde vi i tidningen chef läsa att barnmorskor är bra på att ge god service och omvårdnad. De flesta som kommit i kontakt med barnmorskor brukar också vittna om ett gott bemötande. Dagens barnmorskor verkar alltid vara trevliga och hjälpsamma. I annat sammanhang har vi också kunnat läsa att barnmorskor är en grupp som trivs väldigt bra på sitt arbete och med sitt yrke. Detta är något alldeles unikt i svenskt arbetsliv. Både kunderna och personalen är nöjda - Ja, båda är faktiskt mycket nöjda. Och dessutom på samma gång

Frågan föder (!) sig självt – Hur kan detta vara möjligt? På en sådan fråga finns självklart inget eller väldigt många svar. Själv tror jag det till en del beror av den unika situationen som en födande av barn med tillhörande för- eftervård är. Födseln är en stund då livet är avskalat från de flesta av vardagslivets kulturattribut och där en tät men koncentrerad stämning för en stund får råda. Och detta för med sig att relationerna människor emellan också blir mera direkta, uppmärksamma och otvungna. Det finns inte utrymme för livets alldagliga teater. Det finns bara utrymme för naturlighet och hårt arbete. I förlossningsstunden lyssnar parterna på varandra och samverkar. Och när vi blir lyssnade och samverkande blir vi också välvilligt inställda till varandra och situationen.

Vad kan man lära av detta i fråga om bemötande av kunden? Jo, det gamla vanliga – som yrkesutövare skall du vara naturlig, visa intresse, lyssna och ge kunden uppmärksamhet. Det skadar förstås inte att också vara trevlig också. That´s it. Och när vi ändå är här – det skadar inte om chefen också tog till sig av dessa enkla fakta. Att ha gott bemötande gäller alla.

fredag 18 september 2009

Ledarskap: Det saknas chefsstöd.

De anställda tar makten och klagar bort chefen. Detta händer i många företag och organisationer. Till exempel kan en medelstor kommun, helt i onödan, omsätta minst tio chefer om året. Visst är bra med omsättning, men det måste finnas en balans mellan företagets intresse, den enskilde chefens intresse och personalens intresse. Personalen i arbetslaget kan inte ges monopol på att frambringa chefsbyten. I vissa kommuner och företag kan man se hur en organisatorisk enhet kan byta chef uppåt en gång per år. Alla blundar, och ingen gör något åt det! Den olyckliga situationen tillåts fortlöpa år efter år.

De framprovocerade chefsbytena är självklart olyckliga för den som berörs, men de skapar också en stor oro bland andra chefer i företaget. En oro som tär på alla chefers vilja och förmåga att utöva sitt ledarskap. Organisationen förlorar sakta och successivt spänst och utveckling.

På många håll är chefsuppdraget idag ganska väl beskrivet. Det finns nedtecknad vad företaget väntar sig av chefen. Men hur chefandet skall gå till är sällan eller aldrig berört. På vilket sätt skall chefen gå tillväga vid upplevda problem? Det är så att många organisationer idag har ett dåligt utvecklat stöd för sina chefer. Uppdraget är som sagt tydligt beskrivit, men chefsstödet är sällan eller aldrig definierat.

Varför? Ja, det har (om än felaktigt) inte betraktats som nödvändigt. En bra chef reder sig självt – men så är det inte. Chefer om någon behöver stöd och backup. Ett annat skäl kan vara överordnade chefers ovilja att ”ta i problem”. Därför att i samma stund som problemet beskrivs för en överordnad blir denne också delaktig i det som händer eller kommer att hända. Den överordnade chefen får sina frihetsgrader beskurna och kan inte längre lika lätt två sina händer. Har man som överordnad en överdriven oro för att rädda och skydda det egna skinnet är det alltför ofta en tillämpda hållning att inget vilja veta.

Det må vara hur det vill med orsakerna – men faktum kvarstår – för verksamhetsutvecklingens skull måste chefsstödet i organisationerna utvecklas.

fredag 11 september 2009

Ledarskap: Chefen känner ängslan

Vill minnas det var i tidningen chef, som jag för någon månad sedan läste en artikel om att chefer kan ha så kallade bluffkänslor. Chefen känner sig inte vuxen sin roll och är rädd att någon skall genomskåda honom eller henne. Det fanns också uppgift om att ”tillståndet” går att träna bort.

Det är både intressant och positivt att denna högst reella, men inte så omtalade del av det inre chefslivet, lyfts fram. Alltför många chefer känner sig skiljaktiga, avvikande och oroliga på grund av sina känslor. Man bär på en inre oro. I artikeln ovan antyddes att bluffkänslor kan tränas bort. Frågan är om detta ”i normalfallet” är nödvändigt eller ens önskvärt?

Bluffkänslor är något naturligt och faktiskt något välbehövligt, så märkligt det kan låta. Det är naturligt att känna tvivel på sig själv allt emellanåt. Det är också naturligt att känna ångest, och det är som sagt lika naturligt att någon gång låta bluffkänslorna komma i dagern. I viljan att skydda sig mot oro, tvivel mm kan isolering bli chefens eget tillämpade val. En olycklig lösning som kan ge ett överstort ego. Tvärt om gäller det att acceptera känslorna för då skapas möjlighet till en social hantering.

Att känna tvivel är en absolut nödvändighet som chef. Det är ett sätt att förstå att man bara är en människa av kött och blod. En människa som inte vet bäst i alla lägen. Genom tvivlet erkänner du dig själv för dig själv. Personer som inte någon gång känner tvivel gäller det att se upp med. De har blivit extremt introverta eller tom slutat vara människa och blivit närmast gudalika. De är farliga som chefer!

Även ångest är något nödvändigt för en chef. Ångest är ett viktigt element i allt utvecklingsarbete. Ångest är en motivation. Om man förstår sin ångest blir den till en konstruktiv kraft som driver utvecklingen framåt. Utan ångest blir en chef ofri och förlorar sin kreativa förmåga. En person som hämtar energi ur sin ångest kan vara en bra chef! Jag vill minnas att den nämnda tidningen chef faktiskt för något år sedan faktiskt hade en kort men bra artikel om ämnet ångest.

fredag 4 september 2009

Ledarskap: Vakta din tunga.

Företagen kan göra stora ansträngningar att säkra sin digitala information mot obehöriga intrång, men man har oftast aldrig diskuterat problemet med till exempet lösmynta chefer. Chefer som läcker information som ett såll.

Som chef måste man vara försiktigt med vad som sägs och särskilt i så kallade man till man samtal. Det finns alltid öron. Det finns öron på flygplatsen, på kontoret, i taxin, ja överallt. Det är konstigt att cheferna är så oförsiktiga i sina samtal. Man tror att andra inte hör eller förstår vad som sägs. Men vissa miljöer är mycket kontaktnära och därmed mycket farliga ur informationsspridningssynpunkt. Två personer i ett flygplan kan helt ogenerat delge varandra de mest känsliga uppgifter om företaget, dess produkter och dess anställda. En information, som vid ett olyckligt tillfälle, kan vara förödande för verksamheten eller enskild person. Spridning av oegentlig information kan skapa motkrafter i olika hänseenden.

Men även anställda måste tänka på vad de säger i olika sammanhang – ett samtal på tåget där chefen, rätt eller fel, beskrivs som ett monster har en förmåga att efter en tid leta sig fram till chefen. Öron och villiga tungor finns överallt. Alla anställda har, oavsett var de arbetar, en lojalitetsplikt. Den ömsesidiga lojaliteten står inte skriven i någon lag, den kan stå i ett avtal, men den är alltid en underförstådd förutsättning i anställnings­avtalet. Spontangnäll brukar chefen och företaget kunna tåla, men när pratet går över i systematiskt gnäll eller baktaleri får den anställde räkna med motåtgärder från chefen.

fredag 28 augusti 2009

Ledarskap: Reaktivt chefskap är att ständigt titta i backspegeln

På en punkt är många chefer och organisationer ”proaktiva” och det gäller viljan och förmågan att sträva efter självlikformighet. Organisationer vill vara likartat uppbyggda efter tidens trend, och chefer skall säga och tycka ungefär samma saker. Vi söker det vi tror är rätt, med hänsyn till gällande kulturvärden, och vi söker gärna trygghet och gemenskap i likformigheten. Men när chefer och organisation funnit sin plats i likheten blir hållningen några år framöver mest reaktiv.

På många områden uppvisar chefer som sagt, ofta en reaktiv hållning, vilken är synnerligen bedövande. Reaktiva tankar skapar statiska organisationsvillkor och tillslutna positioner. En reaktiv chef vill ha tystnad och att alla medarbetarna skall lunka på i samma fåra. Chefen vet bäst! Medarbetarna skall inte tänka eller stå för något eget. Detta trots att vi vet att det är självständigt tänkande, olikformighet och brott som ger språng i utvecklingen.

En proaktiv chef älskar däremot respons och synpunkter. Att som chef ha en proaktiv hållning innebär förståelse för att vi alla bär ansvaret för våra egna liv, för företagets liv och för framgång och misslyckanden. Proaktiv uppfattning innefattar att kunna se våra resultat, beteenden och förmågor som produkter av våra beslut. För en chef gäller det att kunna vara förutseende, och ha lärt sig inse att problem kan komma. Proaktivitet är att successivt initiera förändring, istället för att reagera stort och uppblåst när det är uppenbart att något måste göras. Men om problemen ändå tornar upp sig skapar den proaktive chefen en ny målbild istället för att låta de gamla och förlorade målen skapa en reaktiv oro och depressiva tankar i organisationen. En proaktiv chef lever i nuet, men tänker främst på morgondagen.

Som chef får man absolut inte se sig som offer för systemet, eller att företagets resultat och förmåga enbart skulle vara en produkt av så kallade omständigheter. Chefen måste inse sin ansvar, och ta sitt ansvar i framgång och motgång. En bra chef tänker och "chefar" proaktivt. En bra chef skyller inte på andra.

fredag 21 augusti 2009

Ledarskap: Akta dig för outsourcing eller för att på annat sätt ta över

Många chefer attraheras av tanken att i egen regi ta över delar av sin verksamhet – När sådant tillfälle bjuds. Men innan man kommer för långt i tanken gäller det att använda huvudet och inte känna med hjärtat. Visst är det lockande att ”vara sin egen”. Men ack så farligt. Det är alltid svårt att konkurrera med de stora drakarna. För dessa finns också på arenan och de vinner oftast i slutändan. Det är svårt att vara liten producent och kunna konkurrera med företag som har resurser bakom sig.

Mycket kan se lovande ut när du gör din affärsplan och många på din gamla arbetsplats kan lova fortsatt samverkan. Men när verkligheten så småningom tränger sig på blir det inga eller få uppdrag. Din gamle arbetsgivare har funnit eller kommer att finna någon annan producent som gör jobbet bättre och billigare - I Sverige eller utomlands. Och detta är en naturlig process. Skall moderföretaget konkurrera på sin marknad måste det sträva efter att ständigt bli effektivare. Det ligger också i saken natur att söka riskspridning och inte bli bunden till en möjlighet. Särskilt farligt lever den som har den offentliga sfären som uppdragsgivare. Här är det extra lätt att bli utkonkurrerad eftersom alla upphandlingar i princip kan överklagas. Och några bindande samarbetslöften får normalt inte ges från uppdragsgivarens sida.

Mina ord får inte uppfattas som negativa mot eget företagande utan gäller det faktum att outsourcing mm oftast startar på en hög nivå, och där fallet därmed kan bli större. Marknaden består inledningsvis främst av löften. I vart fall förefaller det vara vanligt att denna typ av företag efterhand växer sig mindre. Mycket annat företagande startar i mindre skala och växer med tiden sig större av den inneboende kraften och förmågan att läsa marknaden. Löften är ingen drivkraft eller något att sätta sitt hopp till. Tänk innan du handlar!

fredag 14 augusti 2009

Ledarskap: Som chef är du aldrig för gammal att söka jobb

Trots att en chef bara blir bättre med åren, finns det en tendens till ett successivt avsvalnande intresse från arbetsgivarens sida. Man tycker arbetsgivarna skulle slå vakt om sina erfarna chefer, men så är inte alltid fallet. Och kanske förhållandet beror av just erfarenheten. En kunnig och stabil chef kan uppfattas som en propp såväl sett uppifrån som underifrån i företaget eller organisationen. Det är lätt att förknippas med det gamla när alla, i sin oro för framtiden, skriker efter utveckling och förnyelse.

Som chef skall du ta situationen med knusende ro. Ställ in dig på att förr eller senare tar dina dagar, på just det här företaget, slut. Men kom ihåg att arbetsmarknaden är stor och du behöver inte känna dig bunden till just din bransch. Din erfarenhet kan betyda förnyelse i en annan bransch och i ett annat företag.

Som chef har man en lojalitet mot företaget man arbetar i, men den främsta lojalitet har du mot dig själv. Tveka därför aldrig att sondera på marknaden hur din situation är. Sök andra jobb för att känna av. Men sök dem med förbehållet att du vill vara anonym. Gäller det en offentlig verksamhet kan du lämna in en muntlig intresseanmälan till personalsidan. Är man där intresserad av dig, hör du garanterat ifrån dem. Sök även om du inte tänker byta jobb. Det finns inget som stärker självkänslan mer än att vara efterfrågad. Och så får du en marknadskännedom, som du har nytta av när den verkligen behövs.

Men det kan också vara klokt att tänka i nya banor. Kan du ta tillvara ditt kunnande på annat sätt? Ja, det håller på att växa fram sådana möjligheter. Det finns mängder av företag som sysslar med "chef att hyra". Du kan bli din egen. Det finns företag som sköter allt det administrativa åt dig så att du kan koncentrera dig på din styrka. Kom ihåg en sak – En chef är aldrig för gammal för att söka jobb. Och bäst före datumet skjuts längre fram med ökad kunskap och erfarenhet.

fredag 7 augusti 2009

Ledarskap: Omorganisation? Då blir det konflikter

I ett tidigare inlägg berörde jag det här med att chefen och personalen har två skilda utgångspunkter för sitt seende. Personalen ser gärna bakåt och chefen framåt. Och när det är dags för förändringar måste synsättet mötas och blötas. Men detta kan göras på olika sätt.

En vanlig position vid förändringar är att chefen har en klar uppfattning eller i vart fall ord som beskriver att något måste göras och oftast också vad och hur. Personalen har också mestadels uppfattningar om behovet av ändringar, men meningarna brukar vara annorlunda till sin karaktär och utgå från frågan varför och svaret därför.

Det naturliga vid en förändring är att ”parterna” lyssnar på varandra, förutsatt att nöden inte står för dörren, och att det finns utrymme för samtal. Men lyssnade är en bristvara i företagen. Det är bara handling som räknas. Handling märks, hörs och syns. Men om man som chef lär sig lyssna, fångar man många kloka iakttagelser och utvecklingsförslag.

Men det är sällan cheferna vill lyssna, utan istället söker man sig fram via en annan vandring – Chefen försöker locka/köpa över någon eller några av personalen på sin sida. Nu är det kört, och grunden för långvariga konflikter är etablerad. Jag tror ta mig tusan det är bättre att som chef köra över all personal än att bara köra över 2/3:ar. Det sistnämnda ger förutom dålig relation till huvuddelen av personalen också dåliga relationer mellan medarbetarna. Nu har det skapats en konflikt som är av ett annat slag och som är mycket svårare att hantera för chefen. Han eller hon kommer inte riktigt åt konfliktkällan, för ingen vill tjalla till chefen. Inte ens de som från början var på chefens sida. Alla är tysta och vaktar sin tunga.

Istället för att chefen har alla med sig eller mot sig, uppstår ett indolent läge. Ingen bryr sig - Ett förödande läge och det är svårt att lirka fram lösningar. Att ha alla mot sig visar på engagemang och då går det mestadels bra att finna lösningar. Bäst är förstås att ha alla med sig, men det förutsätter att parterna lyssnar på varandra.

fredag 31 juli 2009

Ledarskap: Chefen ser framåt och anställda bakåt

Från tid till annan har jag som chef i olika företag och organisationer funderat över varför chefen och medarbetarna ibland har så olika syn på organisationen och på vad som behöver göras. Skälen kan förstås vara många såsom missämja och ovänskap, men även i organisationer där relationerna är balanserade kan det finnas rakt motsatta uppfattningar. Det är lite spännande med den här "divergensen".

Jag tycker mig ha iakttagit att det ibland kan finnas skillnader i vart blicken är riktad. Medarbetarna ser gärna bakåt och chefen framåt, som en forskare klokt uttryckte det. Och visst är det så. Medarbetarna hämtar sin uppfattning från hur saker och ting har fungerat under årens lopp och hur det är just nu. Vad är bra och vad är dåligt. Personalen utgår från empirin eller om man vill från evidensbaserad kunskap. Man utgår från den företagskultur man dagligen verkarverkar i. Chefen utgår från vad denne tror om framtiden, dvs. han eller hon hämtar sin kraft ifrån samhällskulturens eviga tro på framtiden. Att förknippas med tillbakablickande och passivitet är inget som en chef önskar sig. En uttalad tillit till framtiden och förändringar skiljer chefen från förödmjukelsen att bli uppfattad som inaktiv.

Vill man förebygga problem måste båda sidor bjuda till och försöka förstå varandras perspektiv. Det finns något gott i båda. Personalens värdekonservatism måste söka maka i chefens obändiga tro på framtiden. Pendeln får inte slå för mycket hit eller dit. Då skapas obalanser, som man får äta upp i framtiden. Verksamheten mår bäst när det görs små successiva och nödvändiga förskjutningar åt ena eller andra hållet. Medarbetarna måste alltid hänga med och vara delaktiga. Och chefen får inte befinna sig på en annan planet med sina drömmar. Fram för successiv vardagsutveckling! Det ger alltid det bästa resultatet.

fredag 24 juli 2009

Ledarskap: Att följa chefen i kortbyxor

Chefen fyller snart 40 år och han skall på sedvanligt sätt uppvaktas av sina medarbetare. Via sekreteraren har sonderingar sänts ut med fråga om vad chefen skulle kunna önska sig. Svaret kommer överraskande snabbt – Chefen önskar sig ett navigeringsinstrument till båten och att alla medarbetarna skall komma till födelsedagsfesten ekiperade som barn!

Låt mig med en gång säga att önskemålet om både instrument och barnkläder kom att uppfyllas, men att en hel del av personal inte hade möjlighet att delta av skilda skäl. Alla beklagade detta djupt. Frågor man kan ställa sig är om önskemålet om barnkläder egentligen borde framföras eller ens uppfyllas. Och varför kom inte personalen?

Kanske kan man se önskemål om barnkläder som ett roligt upptåg eller så. Men man kan sannolikt också se en djupare innebörd i denna önskan. Och kanske tom en djupare mening i viljan att uppfylla den. Och hur står det egentligen till med företagskulturen, och hur står det med chefens mognad? Frågorna blir många och oundvikliga.

Jag kan inte och vill inte tolka en sådan händelse. Känner bara resignation inför hela historien. Nej, bäste läsare, jag var inte berörd vare sig som chef eller personal. Jag satt på läktaren och såg delar av personalens vånda. Nu har det gått några decennier sen detta hände, men sannolikheten för en sådan ”barnslig” händelse är större idag än då.

Utan något som helst anspråk på tolkning vill jag ändå avsluta med min privata fundering. Jag tror en sådan händelse avspeglar den över och underordning som rådde på denna arbetsplats. (I likhet med många andra). Jag tror också att ett önskemål av detta slag är form av vad vi idag kallar härskartekniker. Men mest av allt handlar det nog mest om en chef som inte funnit sig själv i någon del. En chef som behöver bekräftelse på sin egen storhet genom att förminska andra. Och varför delar personalen inte kom? Man ville helt enkelt inte förnedra sig! Deras mognad var större än chefens!

fredag 17 juli 2009

Ledarskap: Att bjuda på en semla

Här på landstingskontoret har vi för vana att någon gång per år ta med kaffebröd och bjuda på arbetskamraterna. Just idag står 20 semlor på bordet och ser förföriskt goda ut. Så reser sig chefens sekreterare, väl instruerad, och säger – Var så god alla, vår chef Bengt bjuder eftersom det är semledagen.

Samtliga låter sig väl smakas av sin semla. Men hur var det nu – vem bjöd egentligen på semlan. När Lisa, Sven och Ehlinie bjuder på kaffebröd vet man att det är just dessa personer som bjuder. Ingen av kollegorna behöver tveka en sekund. Man vet att personen själv står för kostnaden. Men när chefen Bengt bjuder då uppstår små frågetecken i varje medarbetares hjärna. Bjuder han själv eller är det företaget som bjuder.

Gör det någon skillnad om Bengt betalar ur egen ficka eller ur företagets? Som utomstående får man väl säga att det gör skillnad. Ytterst handlar det om huruvida man som chef lyckas eller misslyckas med att glädja sin personal. Gåvor ses allmänt som något i grunden enkelt. Jag tror detta är en missuppfattning, för gåvopsykologin är något ganska komplicerat. Bakom varje gåva finns en förväntan om återgäldning eller gåvotvång av något slag. Men denna del tänkte jag hoppa över idag. Det mest svårförståeliga i semleexemplet ovan är inte primärt att chefen bjuder på semlor, utan det faktum att chefen underförstått vill det skall framstå som om han verkligen bjöd ur egen ficka. Om det är så att ”alla vet” att chefen absolut inte stått för kostnaden själv, så är chefens gest ganska tom och till och med kontraproduktiv. Önskan att imponera på sina undersåtar vänds till dess motsats.

Att personalen tar emot gåvan och låter sig väl smakas är inte tillräckligt. Det är också vägande att personalen tar emot gåvan med viss respekt. Självklart är det inte semlan som skall respekteras utan givaren. God sed bjuder att när vi ätit upp semlan, tackar vi och säger artigheter till chefen. Men i samma stund som vi tackar med ett frågetecken inom oss övergår gåvan från att ha varit en del i ett socialt umgänge till att bli frågan om en ekonomisk bytesaffär. Inte ens vid kaffebordet kunde chefen vara en normalt social person; han/hon tänkte bara på sin egen självbild - Och chefens korona mattas en aning. Han eller hon framstår som närmast beräknande. Men personalen säger förstås inget om detta. Man spelar med och håller god min. Men bakom de stängda dörrarna sägs det desto mera.

Det hade varit bättre för chefen att säga som det var, att företaget bjuder eller ännu bättre att chefen verkligen bjöd ur egen ficka! Då hade han eller hon visat respekt för alla andra som då och då bjuder på en bulle.

fredag 10 juli 2009

Ledarskap: Specialister skall inte bli chefer, eller?

På femtio- och sextiotalet var Sverige ett land med hög levnadsstandard. Ett annat kännetecken var att cheferna i företag och organisationer var duktiga specialister inom sitt verksamhetsområde. Cheferna, som blivit internt befordrade, var konkreta och kunde verksamheten. Cheferna var goda företagsprodukter.

Från och med mitten och slutet på sjuttiotalet började vi halka efter i välståndsligan. I samma veva, eller snarare strax innan, blev det modernt med en annan typ av chefsrekrytering. Nu var specialisternas tid ute och in som chefer kom personer med s.k. ledaregenskaper. Dessa chefer var abstrakta personligheter och kunde inget om verksamheten. Chefen var främst en produkt av tidens anda.

Nu får man inte dra stora växlar och okritiskt påstå att det finns ett samband synsättet på chefen och välståndsutvecklingen, men nog är det lite kittlande att se en samvariation. Kanske är det så att chefsrekryteringen med åren har kommit att vandra helt vilse. Vi rekryterar inte efter behov, utan efter en uppfattningstrend och tidskultur. Rekryterarna bygger luftslott.

Den chefsrekrytering som nu gällt i några decennier och som fortfarande gäller leder till dubbla obalanser. För det första kan den underställda personalen inte fråga sin chef efter råd när gäller själva arbetet. Chefen kan bara respondera i allmänna chefsfrågor. Detta leder till en successiv nedmontering av kunskapsinnehållet i företaget eller organisationen. Men det leder också till att det bildas subkulturer av allehanda slag. För det andra lönar det sig föga att bli och vara en duktig yrkesman. Karriärvägen upp till chefsnivån är ändå stängd. Det kvittar hur duktig du är som människa och i yrket. Chefsrekryterarna kommer i alla fall att välja en abstrakt pratkvarn som chef. Detta leder till bristande motivation att förkovra sig och försöka göra karriär. Människor vill inte stå stilla i sin utveckling. De vill ha en chans att bli upptäckta och stimulerade. Men när vägen till karriären är stängd, ja då smyger sig misströstan på.

Chefsrekryteringarna misslyckas därför att den som anställer/rekryterar har en skev syn på hur en chef skall vara beskaffad. Man väljer inte den lämpligaste personen, utan man matchar mot fördomar och förutfattade meningar. Rekryterarna är många gånger rent kunskapsfientliga!
Jag är inte hoppfull, men innerst inne tror jag om att utvecklingen skall vända och att arbetsgivarna slutar diskriminera duktiga konkreta personer. För i en bättre framtid kan väl även specialister bli chefer, eller? I vart fall behöver Sverige tillväxt, dvs i praktiken duktiga chefer!

fredag 3 juli 2009

Ledarskap: Det behövs inte fler chefer, snarare färre

Från tid till annan uppmärksammas att delar av den offentliga verksamheten skulle kunna bli bättre och effektivare. Lika ofta kommer det en ryggmärgsreflektion från berörda – Det behövs mer resurser. Eller på senare år – Det behövs fler chefer. Som om budgetöverdrag eller skandaler primärt skulle bero av underskott på chefer. Nej, misslyckanden beror av en dålig kultur och ett dåligt energiläge. Eller mera konkret – problem beror av fel jobbande chefer.

På några år har första linjens chefer ökat med nära 40 %. Likartad om än något mer dämpad har utvecklingen varit för mellanchefer med flera. Visst har nya och yngre medarbetare tillkommit, som ställer helt andra krav än tidigare. Chefer skall vara tillgängliga och de måste hålla i medarbetar- och utvecklingssamtal Men inte har vi fått en bättre ledning och styrning, trots ökat antal chefer och delvis nya inslag i yrket?

Vad som behövs är ett bekräftande ledarskap där chefen tar aktiv del i att bygga en bra arbetskultur och skapa ett bra energiläge i organisationen. De flesta underställda behöver inte daglig kontakt med chefen. De är yrkeskunniga och behöver stöd när det behövs. Därtill har personalen behov av chefernas bekräftelse på sin person och sitt arbete. Alla behöver en chef som tydligt ger uttryck för vad hon eller han anser vara rätt eller fel, bra eller dåligt. Och som dessutom tål att ta ett samtal omkring sin hållning, utan att känna sig kränkt eller förorättad.

Att bli en bekräftande chef är något alla kan lära sig. Men att fördubbla antalet chefer är inte att förkloka organisationen, snarare tvärtom. Chefernas problem är inte brist på tid utan att man lider av ett påtvingat arbetssätt. Att fler chefer arbetar under felaktiga former, ger ingen förbättring. Aldrig fungerar ett företag och en organisation så bra som när högsta ledningen är på kurs en vecka eller så. Då kan de underställda cheferna agera med eget ansvar och efter eget omdöme. Likartat är förhållandena för personalen. En del undersökningar om frihet och ansvar indikerar att till exempel barnmorskor trivs bra på sina arbeten.

Vad kan vi lära av detta? Jo, att ha frihet och ansvar samt att få känna nytta och uppskattning är viktiga faktorer. De är nog så att många arbetsplatser är fel organiserade ur både chefens och de underställdas synvinkel. Medicinen då är inte mer resurser. Det stjälper mer än det hjälper. Medicinen är bekräftande chefer.

fredag 26 juni 2009

Ledarskap: Chefen måste ta ansvar för skrivaren

Dagens ämne är en bagatell, men en svårlöst bagatell. På arbetsplatserna är det mycket som skall fungera för att verksamheten skall löpa på. Varje dag uppkommer problem som måste tas om hand och som också finner sin lösning. Men det finns problem, som trots att de är väl kända och tom enkla, aldrig finner en utväg. Ett sådant problem är skrivareländet.

Skrivareländet är välkänt av alla. Många större företag och organisationer har egen personal som sköter IT-servicen. De är duktiga på felsökning och åtgärdande av allehanda datorproblem. Men till service på skrivaren når de inte. Är det fel på skrivaren så uppkommer ett ingenmansland. I allt för många fall finns det ingen som är ansvarig för skrivaren. Trots att skrivaren är nödvändighet på kontor med flera ställen. Vad gör gemene anställd om det blir problem med skrivaren? Ingenting, vid upptäckt fel smyger man tillbaka till kontorsrummet och låtsas som om det regnar.

Trots avsaknad av en formell ansvarig finns det på de flesta arbetsplatser rådiga män eller kvinnor som på egen hand tagit sin an eländet och har lärt upp sig att kunna avhjälpa elementära problem. Dessa hjälpsamma personer kan byta patron eller ta bort trilskande papper mm. Men när den hjälpsamme inte är på plats – då stannar allt upp. Oavsett om problemet är litet eller stort så händer inget. För oftast är det samma person som brukar tillkalla någon annan, tex. extern tekniker, när problemen är för svåra.

Jag ställer mig lika försynta som naturliga frågor – Hur kan det få vara på detta sätt? Och varför görs inget åt eländet? Och jag saknar svar. I företagen och organisationerna finns instruktioner, policys och meddelandeblad för i stort sett allt. Men det finns ingen som är ansvarig för skrivaren. Jo faktiskt, det finns en och det är chefen. Har vederbörande inte utsett en ansvarig, trots kännedom om förhållandena – Ja, då är chefen ansvarig. Därmed är saken tills vidare löst. Vid problem med skrivaren, tillkalla chefen! Då kommer det snabbt att utses en ansvarig.

fredag 19 juni 2009

Ledarskap: Fikapauserna

Fikapauserna har sin egen dramaturgi. Omkring detta kan det funderas en del. De flesta arbetsplatser har två fikapauser om vardera 15 minuter under en arbetsdag. Fikapauser är lite som att resa med pendeltåg – Vi sätter oss gärna på samma plats dag efter dag.

Under årens lopp har min inställning till fikapauserna vacklat. Genomgående har jag dock ansett att paustiden inte må gå över 15 minuter. Mitt vacklande har främst gällt vår vilja och förmåga att muta in revir. Det kvittar om vi fikar i en stor matsal eller i ett intimare pausrum. Vi vill gärna inta samma platser och sitta med samma människor. Förr tyckte jag detta var besvärande. Numera bryr jag mig inte. Förmodligen ligger det ett värde i att få ta plats i en trygg miljö. Ja, kanske det tom är så att arbetet mår bra av en monolitisk enhet. Man kan då passa på och ventilera sådan som vi har behov av i en stabilare miljö. Det är inte alla gånger så lätt att på annat sätt komma i samspråk med sina arbetskamrater.

Men när det handlar om chefen gäller dock andra regler. Chefen skall helst inte sitta med samma personer och fika dag efter dag. Han eller hon skall fördela sin fikanärvaro så att all berörd personal får sin beskärda del och uppmärksamhet. Det finns nästan inget i en organisation som väcker så mycken avund och misstänksamhet som när chefer sluter sig med några personer. Det dröjer inte många pauser innan det gänget har fått ett nedsättande namn.

En annan fundering är att chefen absolut inte får fördela sitt fikande efter statusordning. Även ett sådant arrangemang blir snabbt uppmärksammad och leder till många spydiga kommentarer bak rygg. Nej, istället skall chefen med förkärlek sätta sig hos underställd personal som han eller hon inte så ofta kommer i kontakt med och som kanske inte alla gånger är de högst taggade.

Till sist, ytterligare några självklara hållningar för en chef. Delge inga s.k. förtroenden vid bordet. Håll dig till alldagliga samtalsämnen. Och framförallt - Tala inte om din familj och dina barn. Fråga istället efter andras! Tro inte att din personal är särskilt intresserad i dina barn. Tar personalen upp ett detta samtalsämne görs det för att tillfredställa dig som chef. Vilket säger en del om dig!

fredag 12 juni 2009

Ledarskap: Äldre chefer behövs

I Sverige och kanske i hela västvärlden är vi kolossalt åldersfixerade. Det är som om personer som fyller 50 år plötsligt tappar allt värde. Och särskilt gäller detta våra chefer. En chef skall vara trettio år, och har erfarenhet som en sextioåring. Det märkliga är att denna dubbla och motsägelsefulla obalans tillåts leva vidare – Hur kan en chef både vara ung och erfaren?

Äldre göra sig inte besvär! Ibland funderar jag på om det här med att arbetsgivaren bara vill rekrytera personer mellan 25 och femtio är en myt. Frågar man äldre personer så vitsordar de hur svårt att det är att få eller byta jobb efter femtio. Men frågar man arbetsgivarna så bedyrar de att man med nöje anställer personer 50+. Betydelsen av erfarenheter uppges inte kunna överskattas. Jag vet inte vad man skall tro. Egentligen vet vi nog inte hur det i verkligheten förhåller sig. Kanske det inte alls är svårt att få ett nytt jobb på gamla dar?

Eller är det så att vi just nu ser ett litet trendbrott. I en tid av osäkerhet söker vi oss tillbaka till tryggheten. Det räcker inte bara med en tro på utveckling och framtid. Det fordras något mer för att ett företag skall vara tryggt på banan. Det fordras mogna chefer!

Men en sak är säker - Ålder fängslar oss alla och mestadels känner vi oss minst tio år yngre än vår biologiska ålder. En sak till är säker - Prestationerna försämras inte med ökad ålder, snarare tvärt om. I vart fall när det gäller chefer! Man blir garanterat bättre ledare med stigande ålder. Chefskap fordrar erfarenhet. En sak till är säker – De flesta vill jobba bra mycket längre upp åldrarna om de bara kände sig behövda.

Man kan fråga sig vem som med åren mest har stelnat till – arbetsgivaren eller den äldre arbetskraften. För min del är svaret givet. Det är arbetsgivarna som är och har varit rigida i tanke och handling. Man förmår inte arrangera arbetslivet på ett sådant sätt att man tar tillvara de äldre på arbetsmarknaden. Arbetsgivaren kan inte organisera jobben rätt och inte heller stimulera den äldre arbetskraften till att både orka och vilja jobba kvar fram till pensionen och gärna en bit längre.

Vi måste lära oss att ta tillvara 50+ cheferna. De är inte, och får inte bli, vår tids slocknade vulkaner. Äldre chefer är mycket utvecklingsbenägna och nyfikna på det mesta. De har med åren lärt sig att lyssna, och att handla. Ryggsäcken innehåller verktyg för de flesta situationer. Äldre chefer kan på ett fint sätt driva på utvecklingen och förstå att ta tillvara företagens inneboende värden. Framtiden blir attraktivare med en och annan erfaren chef.

fredag 5 juni 2009

Ledarskap: Tyst det är i huset

Idag skall jag försöka skriva ett lite kortare inlägg och även på sitt sätt göra en favorit i repris. Det är märkligt hur vuxna och kloka människor kan undertrycka sina uppfattningar inför chefen. Förtroende och lojalitet visas genom att intet gott eller ont säga om verksamheten, förutsatt att chefen inte sen tidigare har gett uttryck för en uppfattning. Man skulle kunna säga att tystnadens konformism värnar den gällande sanningen.

Den som i chefens närvaro startar ett annorlunda samtal eller deltar i samtalet får sin trovärdighet ifrågasatt och får verkligen kämpa för att lyfta fram sina goda avsikter. Han eller hon får vara beredd på att få sitt uppsåt och sin person ifrågasatt. Detta leder till återhållsamhet, som av chefen uppfattas som god självkontroll. Om en underordnad dristar sig att säga något till chefen så är det berömmande ord om chefens person, förmåga och storhet.

Jag tycker nog att våra företag och organisationen med åren fått drag av att bli allt mer sekteristiska, vilket historiskt sett är och har varit liktydigt med s.k. irrlära. Ståndpunkten får inte ges ett större innehåll än vad den bär. Men sen mitten av nittonhundrasjuttiotalet har medarbetarna generellt sett blivit mer försiktiga. Man passar gärna istället för att uttrycka en uppfattning. Och det får till följd att företagsandan bärs upp av några chefspersoner istället för den stora bredda massan. Företaget är inte medarbetarna utan cheferna. Jag kan försäkra att så var det inte år 1975 i företag såsom LM, ASEA, SAS, Televerket med flera. Medarbetarna kände företaget som sitt och man var en stolt del av bolaget.

Men så är det inte idag med vissa undantag. Medarbetarna är inte en del av helheten. Man är en produktionsresurs som företaget behöver eller inte behöver. Det är lite förunderligt att våra företag och organisationer har råd att undvara potentialen i medarbetarnas medarbetarskap. Vissa tecken på reformism kan dock skönjas. Många företag har börjat se de problem som uppstår när ledningen och medarbetarna har skilda världar och värderingar samt talar helt olika språk. Skall bli spännande att följa om de ändringar av t.ex. miljöprofilen som sker, kommer att medföra ändringar i kulturklimatet i företagen. Jag tror på framtiden!

fredag 29 maj 2009

Ledarskap: Låt inte andra sätta fel energiläge i din organisation

Det är en gammal sanning att i ett företag och organisation skall det vara en aning för mycket att göra. Då koncentrerar vi oss på arbetet. Det mår alla bra av. I vart fall skall det inte vara för lite arbete. För det är förödande för hälsan. Då blir vi stressade av allt skitsnack.

Stress är en reaktion för att överleva. Kroppen reagerar med ökad puls, förhöjt blodtryck och häftigare andning. Musklerna blir spända och immunförsvaret aktiveras som en följd av att stresshormoner, bland annat adrenalin, pumpas ut. Stress sliter på kroppen och vi kan bli sjuka. Immunförsvaret försämras och vi drabbas lättare av infektioner. Långvarig stress kan ge högt blodtryck, huvudvärk, värk i axlar och nacke, hjärt- och kärlsjukdomar mm.

Men egentligen verkar det som om mängden arbete inte är den viktigaste faktorn för att stress skall uppstå i en organisation utan energiläget. Ett lugnt energiläge ger lite stress. Och med ett lugnt energiläge menas inte att ha lite att göra utan att relationerna är lugna och respektfulla. Den som sätter energiläget är chefen.

En mycket vanlig chefsbrist är att inte respondera i etik och moralfrågor. Chefen uttrycker inte sin uppfattning om vad som är rätt eller fel. Att inte framföra beröm eller kritik skapar osäkerhet och vakuum i en organisation. Eftergiftspolitik är just ett gift. Chefen blir inte trovärdig utan attityd och hållning. Särskilt frånvaron av kritik är indirekt detsamma som att kränka människor eller att ge card blanche till andra att kränka varandra. Och kränkningar skapar om något stress.

Låt oss anta att du som chef vet att Per blir mobbad. Att inte ingripa leder till att Per far illa av mobbningen och kränkningen, men han far också illa därför att du sviker. Det blir en dubbel kränkning och Pers självrespekt och förmåga går mot noll. Dessutom ger du som chef mobbarna klartecken att framöver kunna kasta sig över nästa person. Som chef måste du vara rädd om din självständighet och din ledarroll.

En tydlig chef pekar inte med hela handen eller har ett högt röstläge. En tydlig chef är lugn och saklig och utrycker en förståelig uppfattning om vad som är rätt och fel. Han eller hon ser också till att den underställde, som är dominant på ett kränkande sätt, får tagga ner en grad. En bra chef respekterar alla som människor. Men det betyder inte att man skall vara neutral. I respekten inryms en skyldighet att både klandra och berömma.

fredag 22 maj 2009

Ledarskap: Etik och värdegrundsprojekt går mestadels åt helsefyr

I våra organisationer blåser nu en etik och moralvind. Företag och organisationer satsar på utbildning av personalen. Nog så bra, om det vore så att behovet är störst i de producerande leden. Men behovet av utbildning är som allra störst i ledningskretsen. Det är inte helt ovanligt att ledningen brister både i sin yrkesroll som i sin personliga roll.

De är inte de underställda som har problem med etik och moralfrågor – varken i teorin eller i praktiken. Det är den högsta ledningen som har vandrat vilse. Det ser vi inte minst i alla s.k. skandaler som ständigt uppdagas. Ledningens intresse för värdegrundsprojekten har sin grund i den dystra upptäckten av egna brister, men man söker lösningar som är avledande. Man startar tex. utbildning av personalen! Det gäller att skapa rätt fokus, dvs hitta sin publik.

Att vara chef innebär att ha frihet för handlingar. Men många ledningar verkar ha kommit i obalans ifråga om att se till sitt eget bästa kontra att se till företagets bästa. Vidare har man också fått en rejäl tyngdpunktsförskjutning mot ökad självrespekt på bekostnad av respekten för andra. Man har gett sig själv en överstark uppfattning om det egna värdet. Och därmed reducerar man förstås alla andras värde i organisationen.

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – Det är ledningen som sätter kulturklimatet och energiläget i en organisation. Och utan en stabil hållning i konsten att hantera relationer går det åt fanders. Fega chefer skapar inte en nödvändig förutsättning för frihet, självstyre och omtanke. Därför att man inte förmår att ge beröm eller tillrättavisning. Eller som vi numera säger positiv eller negativ kritik. Och när inte chefen fungerar som kompass – hur skall då medarbetarna få vägledning och energipåfyllning? Det leder till fel energiläge i organisationen och till stress!

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – Den s.k chefsutbildning som bedrivs idag gör många gånger mer skada än nytta. Utbildningen uppmuntrar till hållningar och åtgärder som i praktiken är lika med flykt från chefsansvaret. En sådan åtgärd är att starta värdegrundsprojekt för personalen när det problemet egentligen är en ledning som inte tar sitt ansvar för sig själv eller klimatet i organisationen. Att starta ett värdegrundsprojekt är som att sätta upp en teaterpjäs. Chefen är regisör, medarbetarna aktörer och allmänheten är publiken. Känslorna, ja det sitter hos publiken. Det som istället behövs är en utbildning av ledningen i vad ansvar är, olika följder av ansvarstagande och ansvarsflykt, och hur man på olika sätt kan ta ett vägledande ansvar.

fredag 15 maj 2009

Ledarskap: Städ och vaktmästeri

Det är bara att konstatera – huvuddelen av arbetslivet har jag bakom mig. Även om jag fortfarande på olika sätt gör insatser i företag och organisationer. När jag blickar tillbaka så tycker jag mig inte ha alltför mycket att ångra. I vart fall inte av det jag har gjort. Mina minustankar ligger snarare på sådant jag inte har gjort. Och ett sådant område är att inom den offentliga sektorn smälta samman de arbetsuppgifter som städerskor och vaktmästare utför.

Två gånger i livet har jag som chef haft en reell chans att påverka den organisatoriska utformningen när det gäller städverksamheten och vaktmästerisysslorna. För jag tycker det är anmärkningsvärt att vi än idag på många arbetsplatser har dessa verksamheter så strikt könsuppdelade i skilda organisatoriska enheter. Kvinnor städar och män skruvar. Trots att det i båda fallen handlar om servicejobb som mycket väl kan utföras av såväl män som kvinnor.

Jag har sett några försök där man på försök smälte samman städ och vaktmästeri. Det fungerade alldeles utmärkt så länge den drivande chefen fanns på plats. Men när en ny chef trädde till fick de mothållande krafterna ny energi och så var verksamheten snabbt tillbaka till det ursprungliga – detta trots att det gamla arbetssättet med skilda verksamheter var mer resurskrävande.

Frågan är hur länge vi skall tillåta de manliga vaktmästarna blockera en utveckling. Förändring gör oftast ont och jag förstår vaktmästarna. Men förståelsen får inte hindra förändring. Manligt motstånd har vi sett, och tom idag ser, inom tidigare mansdominerade arbetet såsom polis, militär, brandmän, präster m.fl. yrkesgrupper. Männen vill inte frivilligt släppa in kvinnorna. Varför vet inte jag. Men jag kan inte frigöra mig från tanken att männen vill dölja något eller slå vakt om sina privilegier. Kanske det är samma simpla krafter som motar en sammansmältning av städ och vaktmästeri. Männen har det helt enkelt väldigt bra.

Förklaringen till att jag inte tog tag i saken när jag hade tillfälle och möjlighet är nog så simpelt som att jag inte orkade. Motståndet från vaktmästarna och från facket var för stort. Man måste välja sina strider. Bäste läsare - Om du vet någon lyckad sammanläggning av de två nämnda verksamhetsområdena kan du väl i kommentar delge oss detta! Till sist - visst ångrar jag ett och annat även av det jag som chef har gjort, allt annat vore att tumma på sanningen – men det får bli tema en annan gång.

fredag 8 maj 2009

Ledarskap: Att bli chef som ung har sina sidor

Att göra karriär är ett inslag i vår kultur som kittlar många unga människor. Karriär och framgång ses som en bekräftelse på den egna dugligheten och kanske till och med på den egna storheten. Och ju tidigare man blir chef desto tydligare syns personens kapacitet i egna och andras ögon.

För något år sedan såg jag en undersökning som jag tror gällde ishockeyspelare. Man hade studerat ett antal unga talanger som tidigt tagits ut och gett särskild uppmärksamhet och träning. Ett antal år senare hade man sett efter om dessa talanger var över eller underrepresenterade i elitidrotten. Resultatet visade överraskande nog på en underrepresentation. Det var således inte så lätt att tidigt hitta de goda ämnena. Färdigheten hos en individ uppstod istället när tiden var mogen.

Ibland tror jag att förhållandet är det samma inom chefsrekryteringen. Det ligger inget självklart egenvärde i att i unga år bli chef. Det kan till och med vara så att det lurar en fara i detta. Riskerna är många. Det är lätt att bli förälskad i sitt jobb och därmed inte få en god balans i livet. Det är lätt att få en skev egenbild som mer bygger på det inre tänkandet än på spegling av verkligheten. Det är lätt att ta till sig kulturvärden som ligger fjärran från medarbetarnas. Å andra sidan kan man säga att bli chef tidigt ger möjlighet till många erfarenheter. Men som alltid handlar det förstås främst om personlighet. En chef som har blicken riktad på marknaden och som sätter företagets bästa i centrum skapar bästa energiläge för samverkan och utveckling. Rätt person är duglig som chef nästan oavsett ålder.

Det skulle vara trevligt att få ta del av några gjorda undersökningar om fördelen eller nackdelen med att bli ung chef. Kanske det finns några sådana. Om inte borde det vara möjligt att utgå från några företags organisation för 25 år sedan och därefter följa linjen framåt. Det borde också vara möjligt att utgå från dagens situation och följa linjen bakåt. Särskilt intressant vore det att se på chefer som det av olika anledningar tog tvärstopp för. Hur har deras chefskarriär sett ut?

Om det inte finns några undersökningar kanske man i all blygsamhet skulle kunna få önska sig att någon högskola tog sig an uppgiften! Tackar på förhand.

fredag 1 maj 2009

Ledarskap: Vad vi säger är minst lika viktig som hur

Oj, detta ämne blir nog lite för stort för två tusen tecken, men jag försöker. När vi är uttrycksfulla står kroppen för 60 %, rösten för 30 % och vad vi säger för 10 % i förmedlingen av budskapet - Sägs det!

Visst betyder förpackningen mycket, men man kan och får aldrig bortse från innehållet. Självklart vill vi i våra kontakter med andra göra ett gott intryck. Fattas bara annat! Men vi har, både som sändare och mottagare, ett ansvar för att vad som sägs blir tillräckligt belyst. Som chef, informatör eller föredragande måste man vara tydlig med att beskriva vad saken gäller. Och som lyssnare har man en skyldighet att ställa frågor och inte låta sig förföras av framställningen.

Vi föredragningar och vid framtagande av beslutsunderlag har formen alltmer fått en avgörande betydelse. Rätt teknik, mallar, rubriker och strukturer skall användas. Ja, ibland får formen så stor betydelse att den tar över sakfrågan. Bara materialet är rätt utformat är alla nöjda och glada. Innehållet, dvs vad saken gäller, bryr man sig inte om alla gånger.

Sannolikt är det viktigt med formen och hur:et, men också lite vilseledande – för hur vi än vrider och vänder oss kommer vad vi säger framöver att bli granskat. Förr eller senare kommer vad:et fram i ljuset.

Det saknar betydelse om vi är makthavare, chefer eller vem som helst. Varje gång vi drabbas av något avslöjande, felaktig handling eller kanske fuffens försöker vi inledningsvis komma undan genom tystnad och ignorering. Nästa försvarslinje är att vara uttrycksfulla. Vi talar mycket, men inte om vad:et. Vi vill verka proffsiga.

Håller inte heller denna försvarslinje – försöker vi med hur:et än en gång, men nu med fokus på formen. Det finns förklarande omständigheter, dvs. felet är någon annans. Först där efter tar vi tag i vad:et och kommunicerar omkring det saken gäller. Men vi gör inte en omedelbar reträtt. Först försöker vi med att ändringar är redan inledda. Det som varit är passé. Nu blickar vi framåt. Oftast håller denna försvarslinje. Om inte, återstår bara att erkänna som saken ligger till - utan dimridåer.

Jag kan inte säga vad som rätt i tillvaron, men utan tvekan vinner man som chef på att ta tag i vad:et med en gång. En chef vinner i respekt om han eller hon direkt responderar på vad som är kärnan i det uppkomna problemet. Sådana chefer uppfattas som tydliga, trovärdiga och pålitliga över tiden. Sådana chefer står sig.

fredag 24 april 2009

Ledarskap: Redovisa resultaten av utförda tester vid anställningsintervjuer

Även idag blir mitt bidrag av enklare natur, måhända. Jag har i tidigare inlägg berört min inställning till psykologiska tester i arbetslivet. Inför sådana tester är jag, kort och milt uttryckt, ganska avvisade. Men nu är verkligheten som den är och tester förekommer. Framförallt är tester vanliga i anställnings-situationer. Men det är inte lika vanligt att redovisa resultatet för de sökanden som genomgått testet.

Min uppfattning är, som någon läsare känner igen från tidigare, att när tester används så vet man inte vad man mäter. Något mäts otvivelaktigt. Men ingen kan säga vad och till vilken nytta. Så mot denna bakgrund borde åtminstone jag vara glad när inte sker någon återkoppling till den sökande. Han eller hon besparas då att få ta del av resultat och få till sig uppfattningar som är lika säkra som att kast pil på en tavla. Ingen blir oroad i onödan, skulle man kunna tycka.

Men självklart är verkligheten rakt motsatt. Hur tolkar en sökande en utebliven återkoppling - Naturligt negativt! Resultatet var så uselt att man ville bespara mig kännedom om detsamma, tänker vederbörande. En utebliven återkoppling kan för lång tid stuka det bästa självförtroende. I verkligheten är det ren bekvämlighet och obetänksamhet, som gör att det inte blir en återkoppling. Arbetsgivaren har korn på sin kandidat och bryr sig inte vidare om alla andra. De är liksom inte intressanta i denna fas av rekryteringen. Och när man väl kommit överens med den aktuellaste kandidaten, ja då bortfaller intresset helt! Ingen tänker på de övriga fem som blev testade eller på alla andra sökande. I bästa fall får det ett brev med tack för visat intresse.

Som ansvarig chef för rekryteringen måste man hålla koll på personalsidan eller på sig själv så att rekryteringen sköts snyggt hela vägen. Resultat av tester skall redovisas för en sökande om han eller hon vill det. Det skall också finnas tid och möjlighet att få ställa frågor. Det är också en skyldighet för arbetsgivaren att upplysa om att inga tester kan göra anspråk på sanningen.

fredag 17 april 2009

Ledarskap: Något om befattningsbeskrivningar

Häromdagen talade jag med en personalchef på ett av våra stora företag. Här hade man tagit ett nytt grepp i samband med anställningsintervjuer, och lät de utvalda som en avslutning på mötet skriva och lämna förslag på en befattningsbeskrivning.

Utgångspunkten var att den sökande skulle använda den information han eller hon fått vid intervjutillfället om tjänst och företag, och kombinera detta den kunskap vederbörande har om sig själv och sedan komma med ett förslag vad just han eller hon kunde bidra med i företaget. Den sökande fick ½ timma på sig för uppgiften.

Greppet med befattningsbeskrivningar har varit lyckat. Inte alltför sällan tvingas rekryterarna ändra sin förstahandsuppfattning om en sökande. Det visade sig att intrycken och uppfattningarna fördjupades och ändrade nyans när man såg vad de olika sökande presterade. Och så långt man kan bedöma nu har rekryteringarna blivit bättre och säkrare med detta enkla komplement.

När jag hörde detta kom jag att tänka på de skriftliga läxförhören i gymnasiet. De drabbade ibland oss elever med överraskning. Och även här visade det sig att de elever, som inte hördes mest på lektionerna, gjorde bäst ifrån sig på läxproven.

Jag kan också erinra mig en gång när en större myndighet skulle omorganiseras. Då tog ledningen ett grepp och lät de anställda lämna förslag på befattningsbeskrivningar för sig själv i den nya myndigheten. Resultatet blev väl så där.

En annan gång lät jag min personal komma med förslag på nya befattningsbeskrivningar. De gamla beskrivningarna var en si så där tjugo år gamla. Det var knappt någon som kom ihåg dem. Det försök blev faktiskt rätt lyckat. På något sätt kom vi tankemässigt i fas med den verklighet vi arbetade i. Vi kunde släppa en del uppgifter där man kunde sätta ifråga om det fanns någon avnämare. Och utföra det som var efterfrågat.

Själv har jag alltid vacklat i uppfattningen om värdet av befattningsbeskrivningar. Men det beror nog på tidiga dåliga erfarenheter. I stat och kommun kunde det i forna dagar vara svårt att förmå någon att utföra uppgifter som inte stod i befattningsbeskrivningen. Förekomst av nedskrivet fixerat arbetsinnehåll ledde till en konserverande och utvecklingsfientligt inställning hos personalen (men även hos en och annan chef).

torsdag 9 april 2009

Ledarskap: Lämna besked till alla som sökt en tjänst

Idag tänkte jag ta upp en liten företeelse, som väl trots allt är en viktig chefsfråga? När ett företag behöver nyanställa en medarbetare, då har de flesta företag goda rutiner hur rekryteringen skall gå till. Det förhandlas, det skrivs annons, ansökningar kommer in, det sker en genomgång, några kandidater väljs ut för närmare granskning med eventuellt påföljande intervjuer.

Så långt löper de flesta rekryteringar på räls, och i normalfallet finner man också en lämplig kandidat som erbjuds jobbet, och som likaledes i de flesta fall tackar JA! Och så andas alla på företaget ut – PUH vad skönt. Man har nått sitt mål och genomfört en lyckad rekrytering.

Många företag och organisationen ser i detta skedde rekryteringen som avslutad. Men de facto är det bara en av de sökande som vet utfallet av nyanställningen och blev en medarbetare. Han eller hon som fick jobbet. De övriga sökanden, kanske bortåt ett hundratal, svävar fortfarande i ovisshet. Man har inte fått någon respons på i ansökan nedlagda mödor. Detta gäller både de som inget hört överhuvudtaget och de som blev kallade till intervju.

Men det hör till god ton att ett rekryterande företag lämna besked även till sökanden inte blev aktuell för tjänsten. Och det är inte så svårt att förstå varför detta är viktigt. Snygga rekryteringar från början till slut, är en god, effektiv och billig marknadsföring. Att inte sköta den sista snutten och meddela vem som fått tjänsten är att tappa många viktiga pluspoäng och istället skapa ett gäng motarbetare.

Och vänder vi på saken och ser det från de sökandes sida så ger ett uteblivit svar anledning till mycken frustration, som i förlängningen kan göra att potentiella jobbytare låter bli att söka. Det lönar sig föga när man varken får jobb eller svar. På svensk arbetsmarknad behöver vi en större rörlighet, och absolut inte en mindre! Som ansvarig chef för rekryteringen måste man pusha på personalsidan eller sig själv så att rekryteringen löper i mål i sin helhet.

fredag 3 april 2009

Ledarskap: Generalisera inte

Alla företag och organisationer har ett inre liv, vilket man som chef har svårt att omedelbart upptäcka. På ytan och vid en hastig blick kan det se ganska lugnt ut och alltigenom likt. Men om man bara ger sig tid att observera, så framträder oftast en annan och lite mera svårfångad bild – Problemen finns där och medarbetarna känner av dem och till dem!

Ibland är man som chef underkunnig om svårigheter och bekymmer, ibland vet man ingenting. I alla lägen måste man förhålla sig klokt till de problem som medarbetarna upplever. När man ser problem kopplade till enstaka individ lurar en fara. Trots alla satsningar på medarbetarsamtal och återkopplingar i olika former så har cheferna en tendens att göra individuella problem till generella problem. Exempel - Har någon enstaka individ satt i system att komma tio minuter för sent varje dag så skickas det ute ett personalmeddelande till alla i företaget om vikten och plikten att komma i tid!

Blir man som chef uppmärksammad på ett problem så gör chefen detta alltför ofta till ett problem för hela organisationen och lösningen anpassas därefter. Det är som om cheferna inte vågar selektera och rikta in sig på den eller dem som saken gäller. Och denna rädsla eller oförmåga är - vare sig chefen gillar det eller inte - föremål för mycken diskussion bland medarbetarna. Ett sådant svagt chefsbeteende undergräver på sikt bossens trovärdighet.

De flesta medarbetarna är så in i norden trötta på alla chefsmeddelanden som kommer stup i kvarten. Alla vet ändå vad eller vem som avses bakom den kollektiva åthutningen. Eller så oroar man sig för att eventuellt vara med i syndabockskretsen. Utless är man på chefer som inte har mod att säga till öga mot öga. För att undvika ett upplevt besvärligt samtal med t.ex. två tidsfuskande individer väljer många chefer att mer eller mindre kränka nittioåtta andra medarbetare som i alla tider har kommit i tid. Detta är en form av oacceptabel kollektiv bestraffning eller masskränkning.

fredag 27 mars 2009

Ledarskap: Ledaren sätter energiläget

I ett företag eller i en organisation kan förekomma många olika energilägen. Egentligen så många att de inte låter sig beskrivas. Men om man dristar sig en reduktion hamnar man på en tre till fyra olika grundlägen.

Det första energiläget följer av s.k. starka ledare. Dessa ledare tänker ofta stora tankar, men bara om sig själv. Allt fokus är riktat på det egna jaget och den egna prestationen. Organisationens blick är riktad uppåt. Det som premieras i en sådan organisation är uppmärksamhet på chefen. Denna fokusering leder till hundgårdsenergi i företaget. Alla hoppar och gläfser runt ledarhunden. Mycket liv och rörelse, men ingen nyttig prestation. Alla är koncentrerade på ledarens humör - Hur ligger svans och öron.

Ett annat energiläge följer av s.k. vänliga prostliknande ledare som har blicken riktad in mot organisationen. Dessa ledare tänker och säger kloka saker, men utan att stöta sig med någon. När allt är sagt och gjort. är det alltid mera sagt än gjort. Alla i organisationen kämpar på under tystnad. Det går åt mycket energi, men ingen vet till vad. Personalen är dödstrött på kvällen, utan att ha gjort något egentligt under dagen. Energin går åt till att föreställa sig och spela en roll. En diffus inåtvänd ledarblick ger ett giftigt energiläge i organisationen.

Men det finns också ledare som har blicken riktad på marknaden, vilket borde vara ett steg i rätt riktning. Men om ledaren är förespråkare av s.k. raka röra till plånboken, bonusar mm blir det mankemang. Dessa ledare ser bara ett samband mellan framgång på marknaden och belöningar till sig själv och medarbetarna. Man förstår sig inte på konjunkturcykler, marknadsutveckling mm. Man förstår inte ens att efter sol kommer regn. I goda tider skapar en sådan ledarhållning ett säljande energiläge i organisationen som skulle kunna kallas banerförareenergi. Men i sämre tider är en sådan ledarstil tillintetgörande.

Men det finns också en annan ledarstil som har blicken riktad på marknaden. Ledaren är engagerad i uppgiften att ha rätt tjänster/produkter och som därtill är utvecklingsorienterad. Personalen i företaget tillåts vara professionella aktörer med egna uppfattningar. Chefen får respons på sina tankar och personalen får också återkoppling på sina förslag. Ibland kan både personal och chefer uppfatta varandra som besvärliga. Men man har lika lätt att ge beröm i alla riktningar. En ledare som har blicken riktad på marknaden och som sätter företagets bästa i centrum skapar ett energiläge för samverkan och utveckling, som skulle kunna kallas kreativitetsenergi.

Visst har jag en uppfattning vilket energiläge som underrepresenterat i svenska organisationer och företag. Länge leve kreativitetsenergin. Man kan alltid hoppas på en bättre utveckling framöver.

fredag 20 mars 2009

Mindre monolog och mera dialog

Alla som kan och vill blicka tillbaka till arbetslivet på sjuttiotalet tycker nog att dagens arbetsliv rymmer för mycket centralt påkomna regler och direktiv. I organisationerna har vi fått för oss att all styrning skall komma uppifrån. Detta trots att vi vet att personalen inte i någon större utsträckning varken låter sig styras av eller ändras av centrala direktiv.

För tro inte att det finns ett likhetstecken mellan chefsinformation och delaktighet. I praktiken är det nästan tvärtom. Chefens påbud uppfattas av de underställda närmast som grus i maskineriet. Varje gång högsta ledningen kommer med en värdegrund etc, tolkar personalen det som ett behov för ledningen. För personalens del gäller sunt förnuft och gammal god praxis.

Vill man åstadkomma styrning och förändring måste cheferna förstå att engagera personalen. Delaktighet kallas det! En delaktig personal ändrar på egen hand allt som kan bli bättre och har dessutom bättre förståelse för de direktiv som kommer uppifrån! Personalen vill och kan värdera information. Det är närmast ett tjänsteåliggande att värdera informationen. Antingen den kommer från kunderna eller från chefen.

Den just nu förhärskande trenden att man i en organisation skall lyda och följa alla order är en fälla för såväl svenskt näringsliv som för den offentliga sidan. En sådan kultur fråntar människan både ansvar och engagemang. Och skapar en inre företagsalienation. Back to basic!

fredag 13 mars 2009

Rätt utbildning hjälper cheferna!

En ganska vanlig rubrik är - Mer än hälften av cheferna känner otrevnad på jobbet. En annan vanlig rubricering när man i korta ordalag vill beskriva chefernas arbetssituation är - Hälften av Sveriges chefer vill byta jobb under året.

Egentligen är det inte konstigt att det är så här när man tänker över hur de senaste fyrtio årens chefsutbildning har utvecklats. Är man snäll kan man säga att utbildningen efterhand har fått ett helikopterperspektiv. Men man kan också se det som om utbildningen för länge sedan förlorat kontakten med den verklighet som den skall omsättas i.

Så gott som all chefsutbildning utgår från den i samhället inflätade behaviorismen! Kortfattat har behaviorismen tre baskomponenter nämligen struktur, kontroll och framtid. Samtliga delar syftar till att styra verksamheten och därmed personerna i verksamheten. Jag är ingen vän av behaviorismen, men jag säger inte att uttolkarna i alla delar är ute och cyklar – möjligtvis bara att de flesta cyklar åt fel håll och utan karta.

Självklart måste man i en organisation tala förutsägelser om framtiden. Allt annat vore tjänstefel. Men behaviorismen fixerar sig vid utsagor om framtiden, och som nästan alltid innebär en prolongering av en tidigare trendkurva. Därför överraskas man titt som tätt och blir handlingsförlamade när omvärldsutvecklingen tar sin egen väg. När jag talar om framtid menas beredskap att handla i med och motgång, uppgång och nedgång. Man måste kunna ställa om verksamheten på en femöring och ta ansvar för framtiden.

När behavioristerna talar om struktur menar de oftast organisationsscheman, dvs. den på ett papper synliga strukturen. När jag talar struktur menar jag flödesscheman, dvs. scheman hur varan eller tjänsten kommer till och vem som gör vad. Organisationsscheman blir för mig en ansvarsspegling av flödet.

När behavioristerna talar kontroll menas kontroll av beteende, dvs. hur man skall manipulera medarbetarna till önskat uppförande och handlingssätt. När jag talar kontroll menar jag uppsikt över och ansvar för produktionen, dvs. att skapa rätt kundkvalitet.

Vi laddar cheferna fel! Om man i utbildningen ständigt lyfter fram behaviorismen och därtill lägger tyngdpunkten fel är det naturligt att cheferna inte känner igen sig i vardagen och blir frustrerade. Och när man är frustrerad hamnar man i fel energiläge och vill fly från eländet.Min uttolkning av behaviorismen innebär att cheferna får ta ansvar och befinna sig mitt i verkligheten. Och med ansvar och insikt följer trivsel.

fredag 6 mars 2009

Egen tid

Det sägs ofta i råd till chefen att denna skall avsätta mer tid för sig själv. Och sannolikt menar man då mer tid på arbetstid. Och detta kan man väl ställa sig bakom om det gäller att använda tiden åt frågor som tillhör företaget och verksamheten. Men jag undrar om detta råd är den mest behövliga för en chef.

Istället bör man enligt min uppfattning göra allt för att minska chefens ensamhet. Man kan undra om det inte är fruktbarare att avsätta mer tid med andra såsom underställda eller ännu bättre med andra chefer. Det är i kontakten med andra som tankar och lösningar föds.

Jag brukar framhålla vikten av att t.ex. mellanchefer skaffar sig ett nätverk med likställda chefer utan att några överordnade är med. Denna mening är inte delad av alla och framför allt sällan av överordnade chefer. Men ytterst handlar det om den överordnade chefens egen rädsla, som denne måste lära sig bemästra. Underordnade chefer träffas inte för att undergräva sina chefers ställning utan för att själva bli verksammare chefer.

Att som högste chef ta initiativ till ett nätverk för sina mellanchefer m.fl. är en synnerligen god gest och en klok investering med kort pay off tid. Den som är ytterst ansvarig har en naturlig kärlek till att satsa på nya produkter och produktionsformer. Men minst lika viktigt är att satsa på utvecklade ledningsstrategier som främjar just samverkan och innovationer.

fredag 27 februari 2009

Rätt energiläge ger framgång

På senare år har jag funderat över om framgång och energiläge på något sätt hänger ihop. Det verkar som om ett bra energiläge hos chefen sätter organisationen i rätt stämning. När jag ser på en del framgångsrika chefer i min krets eller i det offentliga livet så är det lätt att peka ut chefer med bra eller dåligt energiläge.

Problemet sitter i att definiera ett ord som energiläge. Kanske energiläge mest är en känsla som inte låter sig fångas i ord. För det är ju faktiskt så många gånger att redan när man kommer in i ett företag så känner man av energiläget. Förnimmelsen finns där redan innan man träffat en människa. Den sitter i atmosfären eller kanske i väggarna.

Chefer med ett bra energiläge är i normalläget lugna. Men de rymmer också doser av driftighet, uthållighet och en utåtvänd blick. Men i lugnet finns också en potential att handla snabbt när läget så kräver. De är också väldigt raka i sin kommunikation utan inlindande krumbukter. Människor med rätt energiläge spelar inte vardagsteater.

Men det mest kännetecknade är lugnet, som gör att andra lyssnar och tar till sig och kommer i rätt energiläge, dvs. intar viljan att göra något i samverkan med andra. När chefen har rätt energiläge infinner sig en aktiv trygghet hos medarbetarna.

I mina inlägg väljer jag oftast att tala om chefer. Och det beror av att ett ord som ledare i vardaglig tal lätt förknippas med strebrar, ytlighet, egotripp. Allt det som ligger fjärran från ett för företaget gott energiläge.

Sannolikt ligger begreppet energiläge nära vad vi brukar kalla personlighet. Men i så fall letar jag efter en beskrivning som täcker in denna tankevärld. Finns det någon i läsekretsen som i kommentar kan sätta ord och innehåll på ett bra energiläge så är ingen tacksammare än jag.

måndag 23 februari 2009

Time-outen är över

Så var time-outen över för denna gång. Jag kommer att uppta skrivandet och publicera ett inlägg per vecka. Tror denna måttliga frekvens kommer att passa mig bättre. I övrigt blir det inga förändringar. Jag skriver spontant och skall försöka hålla mig kort.

Det första inlägget efter min tremånaderspaus kommer att skrivas fredagen 27/2 2009.