Idag skall jag vara kort. Vårt favoritämne när vi samtalar med andra är - Oss själva. Iaktta ett samtal mellan dig och en annan person och du skall märka hur förbluffande fort samtalet går in på att handla om oss själva. Vi älskar att tala om oss själva. Finns det en social rangordning personerna emellan gäller normalt att den högste talar om sig själv och den andre lyssnar.
Är du chef och har läggningen att i människomöten låta det mesta handla om dig och din verklighet så bör du nog vakna upp och lägga band på dig. Din uppgift som chef innebär att lyssna på andra. Inte att i tid och otid tala om dig själv. En större uppmärksamhet på andra förtar inte möjlighterna att ändå vara personlig i sin chefsstil.
fredag 3 oktober 2008
torsdag 2 oktober 2008
Omorganisationer
Det måste hända något säger chefer, politiker, fack, eller aktieägare allt emellanåt. Kravet baseras inte på någon analys av verkligheten eller företagets situation. Viljan kan ha en helt annan utgångspunkt nämligen den egna inre ångesten. Man bara intar hållningen närmast för att lätta på det inre trycket.
Vissa företag och organisationer gör i stort sett inget annat än att ständigt omorganisera. Det finns en inbyggd kollektiv ångest som gör att varje liten motgång, föränding eller svårighet löses med en omorganisation iställer för med en analys och förbättring. Men å andra sidan har vi också företag som ligger stilla i många år utan att ändra på organisationen trots att marknadsläget mm påkallat detta sedan länge . Ingen av ytterligheterna är förstås bra. Var omslagspunkten för en omorganisation ligger kan ingen säga. Man kan bara resonera utifrån en verklighet.
Men som sägs ovan finns makthavare som gör sin organisation en björntjänst genom att projicera sin oro på yttre förhålllanden. När den här situationen är för handen så känns andan igen direkt. Förändringsargumenten är tunna och svaga, och behoven blir synonyma med känslor. Gärna refererar man också till tredje person eller vad man hört i största allmänhet.
Som chef blir man lätt bakbunden i dessa lägen. Fakta gäller inte längre och det är svårt att hantera situationen. För en sak är säker, sällan blir det bättre av en omorganisation, som inte bygger på en analys och en förbättringsinriktning. För när den nya organisationen är på plats så börjar snart den kollektiva ångesten ta form igen.
Jag vet inte vad man skall göra i dessa lägen. Har man tur och ha en bra företagshälsovård kan man få hjälp att förklara drivkrafterna. Men annars finns nog ingen bättre utväg än att lämna arenan. Så dåligt det är.
Vissa företag och organisationer gör i stort sett inget annat än att ständigt omorganisera. Det finns en inbyggd kollektiv ångest som gör att varje liten motgång, föränding eller svårighet löses med en omorganisation iställer för med en analys och förbättring. Men å andra sidan har vi också företag som ligger stilla i många år utan att ändra på organisationen trots att marknadsläget mm påkallat detta sedan länge . Ingen av ytterligheterna är förstås bra. Var omslagspunkten för en omorganisation ligger kan ingen säga. Man kan bara resonera utifrån en verklighet.
Men som sägs ovan finns makthavare som gör sin organisation en björntjänst genom att projicera sin oro på yttre förhålllanden. När den här situationen är för handen så känns andan igen direkt. Förändringsargumenten är tunna och svaga, och behoven blir synonyma med känslor. Gärna refererar man också till tredje person eller vad man hört i största allmänhet.
Som chef blir man lätt bakbunden i dessa lägen. Fakta gäller inte längre och det är svårt att hantera situationen. För en sak är säker, sällan blir det bättre av en omorganisation, som inte bygger på en analys och en förbättringsinriktning. För när den nya organisationen är på plats så börjar snart den kollektiva ångesten ta form igen.
Jag vet inte vad man skall göra i dessa lägen. Har man tur och ha en bra företagshälsovård kan man få hjälp att förklara drivkrafterna. Men annars finns nog ingen bättre utväg än att lämna arenan. Så dåligt det är.
onsdag 1 oktober 2008
Missnöje, ångest och utveckling
Missnöje kan uppstå i alla organisationer. Ja, jag vill nog tom hävda att missnöjet är en nödvändig del av verksamheten. Och sen klämmer jag till med att missnöjet egentligen handlar om en individuell och kollektiv ångest. Ångesten är ett svårt ämne, som vi sällan erkänner i vår vardag. Den tar vi främst upp i memoarerna. När mycket är över i livet - då erkänner vi även så svåra saker som att vi lidit av ångest!
Missnöjet i en organisation har normalt två utloppsformer som antingen riktas det mot något utomstående eller så riktas det mot chefen. Någon enstaka gång riktas det mot tredje person och då kallar vi det mobbning. Men den delen hoppar jag över idag. Den fordrar sin egen mässa.
Arbetslivet består av två delar nämligen en prestationsinriktad del och en social del. Båda är varandras förusättning och komplement. Och det är sannolikt i de här två delarna och i samverkan mellan dem som ångest möjligen kan förstås och kännas igen. Och det är också här som en chef kan agera.
Jag tror i blygsam likhet med en och annan vetenskapsman att ångest kan vara en kraft i allt utvecklingsarbete. Ångest är naturlig när medarbetarnas roller eller enhetens roller år oklara. Eller när vi inte riktigt vet vad som förväntas av oss. Eller då vi får feedback som är glättig utan substans. Jag tror också att det dagliga umgänget kan vara ångestdämpande eller uppjagande, allt efter hur vi umgås på arbetsplatsen. Låter vi människor med hög inre ångest dominera så får vi en ångestfylld miljö. Likaså om vi ha en chef som inte är vuxen och som uppträder och verkar som den evigt unge Tintin. Som chef måste man också fundera över sin egen ångest. Vad är jag för en och vilken typ av ångest och oro bär jag inom mig?
Om och när man som chef eller företagsledare lägger tillrätta vissa fundamentala brister i organisationen eller umgänget så återstår ändå för många personer en "naturlig" ångest som närmast är individuell. En ångest som vill förändring. Och i denna ångest finns det utvecklingskraft. Ångesten kan vara systemförändrande. På gott och ont!
Missnöjet i en organisation har normalt två utloppsformer som antingen riktas det mot något utomstående eller så riktas det mot chefen. Någon enstaka gång riktas det mot tredje person och då kallar vi det mobbning. Men den delen hoppar jag över idag. Den fordrar sin egen mässa.
Arbetslivet består av två delar nämligen en prestationsinriktad del och en social del. Båda är varandras förusättning och komplement. Och det är sannolikt i de här två delarna och i samverkan mellan dem som ångest möjligen kan förstås och kännas igen. Och det är också här som en chef kan agera.
Jag tror i blygsam likhet med en och annan vetenskapsman att ångest kan vara en kraft i allt utvecklingsarbete. Ångest är naturlig när medarbetarnas roller eller enhetens roller år oklara. Eller när vi inte riktigt vet vad som förväntas av oss. Eller då vi får feedback som är glättig utan substans. Jag tror också att det dagliga umgänget kan vara ångestdämpande eller uppjagande, allt efter hur vi umgås på arbetsplatsen. Låter vi människor med hög inre ångest dominera så får vi en ångestfylld miljö. Likaså om vi ha en chef som inte är vuxen och som uppträder och verkar som den evigt unge Tintin. Som chef måste man också fundera över sin egen ångest. Vad är jag för en och vilken typ av ångest och oro bär jag inom mig?
Om och när man som chef eller företagsledare lägger tillrätta vissa fundamentala brister i organisationen eller umgänget så återstår ändå för många personer en "naturlig" ångest som närmast är individuell. En ångest som vill förändring. Och i denna ångest finns det utvecklingskraft. Ångesten kan vara systemförändrande. På gott och ont!
måndag 29 september 2008
Planer för framtiden
Varje företag eller organisation har planer för framtiden. Öppna eller hemliga. Fråga en chef eller företagsledare om framtiden och han eller hon försäkrar att det finns strategier och framtidsplaner. Fråga samma person om det finns nutidsplaner och sannolikt blir vederbörande dig svaret skyldig. Trots att den viktigaste frågan är att göra nuvarande och kommande produktion bättre och billigare, så är det framtidsfrågorna som röner mest uppmärksamhet.
Vi vill på något sätt påskina att framtidsstudier och planering är något oundgängligt. Slumpen och förmågan att handla på en femöring ger vi inte mycket för. Utom vid ett tillfälle och det är när vi tecknar ner företagets historia. Då lyfter vi fram tillfälligheternas avgörande betydelse. Om inte Nilsson hade mött Svensson den eftermiddan i uraffären hade sannolikt aldrig krossmaskinen Morbror Atle sett dagens ljus. Om inte ordföranden rest till Österike och åkt skidor så hade skidtillbehöret Faster Ski inte sett dagens ljus.
Företagens historiebeskrivningar brukar visa på slumpens betydelse. Händelser som fått historiens patina framställs ofta i road eller anekdotisk ton. Ett sådant språkbruk ser vi aldrig när någon skall berätta om framtiden. Då gäller det att vara djup och ha veck i pannan. Detta trots att ingen kan säga om börsen går upp eller ner i morgon!
Jag påstår inte att framtidsfrågor eller nutidsfrågor står emot varandra. Forskning, produktutveckling mm är något oundgängligt. Vad jag vill säga är att intresset för nutidsfrågorna måste uppgraderas. Det är nog så bra att tex. en kommun har mål och visioner som ligger decennier fram i tiden. Men det är sannolikt än viktigare att skola och äldromsorg fungerar här och nu. Varje chef har ett ansvar att ständigt förbättra sin verksamhet och se till att produktionen blir billigare och bättre. Det är bättre att sälja hundra kompressorsfiletter nu än att drömma om hur bra det skall bli om några decennier. Cheferna måste ha högsta ledningens stöd och uppmuntran i sin vilja att här och nu göra produktionen bättre!
Vi vill på något sätt påskina att framtidsstudier och planering är något oundgängligt. Slumpen och förmågan att handla på en femöring ger vi inte mycket för. Utom vid ett tillfälle och det är när vi tecknar ner företagets historia. Då lyfter vi fram tillfälligheternas avgörande betydelse. Om inte Nilsson hade mött Svensson den eftermiddan i uraffären hade sannolikt aldrig krossmaskinen Morbror Atle sett dagens ljus. Om inte ordföranden rest till Österike och åkt skidor så hade skidtillbehöret Faster Ski inte sett dagens ljus.
Företagens historiebeskrivningar brukar visa på slumpens betydelse. Händelser som fått historiens patina framställs ofta i road eller anekdotisk ton. Ett sådant språkbruk ser vi aldrig när någon skall berätta om framtiden. Då gäller det att vara djup och ha veck i pannan. Detta trots att ingen kan säga om börsen går upp eller ner i morgon!
Jag påstår inte att framtidsfrågor eller nutidsfrågor står emot varandra. Forskning, produktutveckling mm är något oundgängligt. Vad jag vill säga är att intresset för nutidsfrågorna måste uppgraderas. Det är nog så bra att tex. en kommun har mål och visioner som ligger decennier fram i tiden. Men det är sannolikt än viktigare att skola och äldromsorg fungerar här och nu. Varje chef har ett ansvar att ständigt förbättra sin verksamhet och se till att produktionen blir billigare och bättre. Det är bättre att sälja hundra kompressorsfiletter nu än att drömma om hur bra det skall bli om några decennier. Cheferna måste ha högsta ledningens stöd och uppmuntran i sin vilja att här och nu göra produktionen bättre!
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)
Inlägg
