fredag 16 december 2011

Ledarskap – Var inte för briljant bäste chef

Var inte för briljant – det hämmar andra och på sikt företaget. Och i slutändan även dig själv. Du blir varken omtyckt eller uppskattad. Möjligen bekräftad, men det är en annan sak!

Visst skall man inte sätta sitt ljus under skäppan. Det vill säga man skall inte låta sig tryckas ner, men det är en hållning fjärran från att kuva andra. För det är precis vad du söker nå när du som chef börjar se dig själv briljant och klokare än alla andra. Dina medarbetare blir statister i ditt skådespel. Du är producent, regissör och har huvudrollen i egen hög person. Alla andra medarbetare har biroller eller är statister. Birollerna behövs för de ger dig bekräftelse i vardagen. Dessa skådespelare säger och gör sådant som du vill höra. De vet precis hur de skall lägga orden för att underhålla ditt uppblåsta ego. Och de belönas med förmåner av olika slag. Men innerst inne tycker ingen om dig eller uppskattar din person eller det du gör. Du är avskydd av såväl birollsinnehavarna som av statisterna. Fast de senare är tysta och ligger lågt. Men utom hörhåll sägs det desto mer.

Kom ihåg att briljant är slipning av en sten. Det är inte stenen i sig. Och samma är det med chefer. Många nya chefer är mycket fina ämnen, men när de formas under resan gång blir det mer bländverk än innehåll. Slipningen tar bort för mycket bra av materialet.

Jag tror att vi alla någon sett hur bra chefer efterhand förlorat sig i chefsrollen. Som medarbetare fattar man inte vad som hänt. Man känner inte igen sin gamle chefs värderingar. Helt plötsligt är han eller hon en annan person. Och min tro är att detta drabbar alla chefer någon gång. Det är svårt att värja sig. Men det gäller att inte fastna i detta tillstånd utan söka sig tillbaka till en säkrare chefsroll, som är nyttigare för alla parter. Hur märker man om som chef vandrat fel? Enkelt – När du slutat tänka på verksamheten utan tankarna främst cirkulera runt dig själv och din egen syn på dig själv. Ja, DÅ är du rejält fel. Du kan också fråga din partner. Denna har med all säkerhet märkt förändringen. Eller varför inte bygga ett öppet klimat så du kan fråga medarbetarna?

fredag 9 december 2011

Ledarskap – Sköt introduktionen väl

Även idag återvänder jag till ett kärt tema nämligen introduktionen. Denna måste av många anledningar skötas väl, och särskilt omsorgsfullt när det gäller unga personer. Och då menar jag inte främst det övergripande perspektivet att visas runt och hälsa på alla. Utom det verkligt nära nämligen vad skall personen utföra för sysslor.

Nu förstår jag om en och annan läsare hajar till. Men det är väl självklart vad en anställd skall göra. Tro inte det! Det anställs mycket folk på kontor med flera ställen där arbetsuppgifterna är högst oklara. Lika är förhållandet inom vård och omsorg. Det finns nyanställda undersköterskor har inte en susning vad de skall göra hemma hos de olika vårdtagarna.

Problemen är störst när det gäller unga människor som inte har arbetslivserfarenhet. Det kan ofta inte på egen hand tänka fram en rimlig hållning att börja med, för att sedan korrigera och bygga på. Unga människor lastar bara sig själv för alla tillkortakommanden. Trots att de inte fått en ordentlig introduktion och inte heller fått någon person sig tilldelad som handledare eller mentor. Det är tufft att gå från skolans värld över till arbetslivet. Alla behöver stöttning i detta språng. Att lämna en ung människa i sticket och inte ge denna en ordentlig chans att utföra ett gott dagsverke är att mentalt bryta ner någon, där skadorna kan ta år att reparera.

Det är ett chefsansvar att introduktionen fungerar väl. Inte minst ur produktionssynpunkt är det viktigt att en nyanställd snabbt och bra kommer in i arbetet. En ung individ som tidigt kommer på kant med arbetslivet kostar företaget och samhället stora resurser. Och nästan alltid helt i onödan. Många av de unga som kommer snett i starten har en verklig förmåga att göra gott ifrån sig på andra arbetsplatser. De visar de när de kommer till nästa arbetsplats och får en ordenlig inskolning.

fredag 2 december 2011

Ledarskap – Cheferna knäcks av administrationen

Jag har vid några tidigare tillfällen varit inne på den omfattande administrationen som en chef har att hantera. Och arbetsmässigt tar administrationen merparten av den tillgängliga arbetstiden. Den egentliga uppgiften – chefandet – kanske bara får en 30 % av arbetstiden i bästa fall. Det borde förstås vara tvärtom.

En gång för många år sedan hade jag en lärare som påstod att det fanns en doktorsavhandling inom byggsektorn som visade på att om man skulle följa alla byggregler så gick det inte att bygga hus. Jag vet inte hur det är med den saken, varken om avhandling finns eller om omöjligheten att bygga hus. Kanske är det en skröna. Men en sak är säker, det finns inte mindre regler idag. Varken i byggsektorn eller annorstädes. Men det byggdes synbarligen hus, även då. Men man kanske inte följer reglerna?

På de senare decennierna har vi fått så mycket internkontrollinstrument, miljörevisioner, brandsynehandlingar, samverkansprocesser, energiplaner, arbetsmiljödokument, jämställdhetsplaner. Och gud vet allt. Men det värsta är att ingen vet hur mycket planer, kontroller, styrsystem och revisioner som en chef skall hålla ordning. Kraven är osynliga. Frågan är om kraven är ändliga? Jag har aldrig sett en bra sammanställning. För några år sedan, när jag själv var aktivare inom chefskapet, gjorde jag en egen sammanställning och kom fram till närmare hundra olika dokument. Jag blev så rädd att jag kastade bort handlingen. Jag skyddade mig mot verkligheten. Strutsbeteende? Visst!

Och det är klart att om man låter statliga och kommunala organ härja fritt så uppstår det en efterfrågan på underlag. Likaså om man låter vissa företagsinterna delar härja fritt så byggs uppgiftslämna-eländet på. Men till vilken nytta, kan man fråga sig. För de flesta dokument är inte gjorda för att vara till nytta. De görs för att de skall göras. Något skall uppfyllas. Det grundläggande syftet är för länge sedan glömt. Och revisioner inriktar sig främst på att se till att dokumenten finns, inte att se på innehåll och absolut inte på att leta verkliga fel eller brister. Ett lysande exempel är socialstyrelsens tillsyn när något allvarligt hänt. Man tittar på dokumentation, och planer mm. Men man ser sällan eller aldrig inte till det faktiska skeendet eller handlandet. Alltså det som orsakade problemet. Man ser bara till att det formella är uppfyllt. Samma anda har vi ifråga om den ekonomiska revisionen av företagen – man verifierar bokförningen, men inte så värst mycket härutöver.

De chefer som försöker vara ambitiösa med alla kontrollinstrument går under. De flesta gör väl som byggarna, blundar och kör på! Med de risker detta innebär! Kanske alla chefer är lite byggare. Man tyngs inte av reglerna? Men det är nog trots allt dags för några ambitiösa forskarstudenter att ta sig an och belysa det administrationselände som en svensk chef har att hantera. Behovet är stort! Sannolikt kommer vi aldrig få staten att tillsätta en granskande utredning. Politikernas ord har så här långt inte nått till vare sig handling eller klarhet. Vi får sätta vårt hopp till de ännu fria Högskolorna och Universiteten. För det vore bra med några klarläggande avhandlingar. Då går det att prisätta eländet!

fredag 25 november 2011

Ledarskap – Alla har ett internt marknadsvärde och ett externt

Som sagt, alla har vi ett internt marknadsvärde, men även ett externt. Och de behöver inte vara lika. Det interna marknadsvärdet är ofta lite trångt och snävt och kan byggas upp av såväl rädsla som prestation. Har du en överordnad chef som sätter aparta kulturvärden i organisationen, anpassar du dig därefter. Är chefen demonisk, blir du rädd och underdånig. Vill chefen höra smicker och beundran, så levererar du detta. Anpassningen stärker ditt interna marknadsvärde, som stiger liksom lönen. Lönen är det synliga värdet.

Man tjänar så mycket som man är värd. Enligt dagens enkla tänkande. Ditt marknadsvärde säger vem du är, även för dig själv. Sjunker ditt marknadsvärde, står lönen stilla eller sänks och din självkänsla dalar. Det är förstås alltför sällan som det interna marknadsvärdet speglar en reell prestation. Ditt interna marknadsvärde är således en dialog mellan de interna kulturvärdena och din förmåga/vilja att leva upp till desamma. Det lönar sig vanligtvis mer att smörja chefen än att göra ett gott jobb!

Annorlunda kan det vara med det externa marknadsvärdet. Det kan i bästa eller sämsta fall bygga på samma grunder som det interna. Men det kan faktiskt också bygga på alla de egenskaper som just nu inte uppskattas eller den kultur som du tar avstånd ifrån. Den externa marknaden uppskattar alltid prestation i anställningsögonblicket. Därmed inte sagt att uppskattningen står sig över tiden, men det finns i alla fall en stor möjlighet.

För att avrunda – trivs du inte på jobbet skall du söka dig en ny arbetsgivare. Fastna inte i det interna marknadsvärdet. Men denna "sanning" är förstås självklar för alla och envar. Men det var kul att på nytt få säga det.

fredag 18 november 2011

Ledarskap – Kan en chef vara för snäll?

En av vår tids bästa debattör, och tillika medicinprofessor, hävdar att snällhet lönar sig. Särskilt om man är chef. Och jag är i allt väsentligt benägen att hålla med honom. Men det gör inte alla förstås. Såg i tidningen Chef för ett knappt år sedan att någon skribent anförde tankar emot. Och det får man självklart göra. Även om jag inte känner någon tilltro till det i tidningen anförda. Skribenten ifråga använde inte begreppet snäll utan empati och jag vill väl inte säga det de täcker varandra, men släktskapet kan inte förnekas.

Begreppet snäll är inte enkelt vilket professorn också visar på in sin bok om konsten att vara snäll. Men det betyder inte att man kan sätta begreppet på undantag. Själv har jag också till och från funderat på begreppet snällhet och även på empati. Men jag har inte kommit till att det skulle tala emot att vara en snäll och empatisk chef, snarare tvärt om. Det finns tydlig form av samhörighet mellan chefen och organisationen. Men i något enstaka fall är en snäll chef inte att föredra. Har kulturen spårat ur och vissa medarbetare lagt sig till med katastrofala olater, så kanske en chef kan vara för snäll. Då behövs en chef med anlag för ”kognitiv beteendeterapi”. Det vill säga en som kan säga ifrån hur han/hon vill ha det och som kan sätta en ny kultur snabbt. Men det är bara i detta fall som jag vill ge förord åt en chef med buffeltypläggning.

När buffeln stångat färdigt och fått ordning på de bångstyriga har vederbörande inte mer att tillföra.   Då är det dags för en chef med empati, takt och ton. Och som kan återkoppla i arbetslivets vardag. Alltifrån hur det är med barnen till omdöme om arbetsinsatsen. Och som förstår att utveckling är lika med successiva förbättringar och inte stora ord eller stora omändringar. I de flesta fall vinner organisationen/företaget på att ha en snäll chef. En chef som förstår att människors prestation står i relation till omdömesgill uppmärksamhet.

fredag 11 november 2011

Ledarskap – Värdekonflikter är värda mycket

Svenska chefer räds värdekonflikter! Cheferna kan inte hantera dem och därför vill man helst förneka eller glida undan dess existens. Cheferna är uppfostrade till att undvika värdekonflikter och istället söka samförstånd eller att gå runt konflikten och på något sätt manipulera fram en lösning.

Några exempel ur vekligheten. ”Lars gör kanske inte så mycket, men han behövs för den goda sammanhållningens skull.” ”Det finns inget som heter rätt eller fel, det finns bara olika sätt att tänka.” ”Det finns inga hinder, bara möjligheter.” ”Vi är som en stor familj utan konflikter.” ”Chefen, på måndag vill jag ta upp problemen omkring kaffeautomaten. Sorry, men på måndag finns det inte plats. Nästa måndag är mötet inställt. Men måndagen därpå sitter Lena ordförande, när jag är borta. Ta upp frågan då är du snäll.”

Värdekonflikter skall en chef inte fly ifrån, för värdekonflikterna behövs och framförallt behövs chefens tydliga ställningstagande, för det skapar företagskulturen. Den goda företagskulturen. Det ingår i chefens uppgift att göra egna moraliska ställningstaganden. Att fly från dessa är också ett ställningstagande, men det har inte med chefskap att göra. Dialog är ett viktigt led för att skapa den goda kulturen.

En värdekonflikt är inget hot. Hyllar man fritt tänkande hyllar man också värdekonflikter. För det fria tänkandet kolliderar alltid med andra värden och då har vi ”konflikten” där som beställning. Men det ger chefen en möjlighet att sätta de viktiga gränserna för vad som accepteras i hans/hennes företagskultur. Om chefen inte tar ställning flyter problemen ut i organisationen och blir en sörja till missämja och slitningar. Eller i värsta fall mobbning eller annan dålig kultur.

fredag 4 november 2011

Ledarskap - Se upp med Chefsutbildningarna

Jag har i tidigare inlägg haft kritiska synpunkter på de s.k. chefsutbildningarna. För ett drygt halvår sedan såg jag att någon lundaforskare också hade kommit till samma förståelse som jag, nästan. Lundagruppen uttryckte att chefsutbildningar visserligen (kanske) skapar bättre chefer, men utbildningarna är ändå klart överskattade. En diplomatisk sammanfattning av forskarna. Själv tycker jag att chefsutbildning är i de närmaste värdelösa, för att inte säga skadliga.

Huvudpoängen hos forskarna var att om arbetsklimatet skall bli bättre krävs att de anställda är med i båten och därmed att chef och anställda bör gå på samma kurs. Det gäller att ta reda på vem som behöver hjälp och på vilket sätt. Man måste ha gemensam förståelse för varandras roller och person. Och man måste kunna tillämpa situationsbaserat ledarskap. Det sociala samspelet är oerhört viktigt och lika viktigt som kompetens. Man måste kunna hjälpa varandra.


Och det kan man hålla med om. Men man presterar på olika sätt. Chefen skapar kulturen och medarbetarna mervärdet. Men båda parter måste förstå varandra och så gott det går kunna tänka andras tankar. Medarbetarnas normer och gruppens tryck kan stå i strid med chefens inre värderingarna. Om så är fallet mår skillnaderna bäst av att komma upp till ytan och då måste chefen lära sig tolerera så kallade omöjliga frågor. Alltså frågor som berör chefens innersta hållning. Sådana som medarbetarna, utan en kurs, inte skulle ställa, men som är så klarläggande och befriande när de väl kommer upp till ytan. En enda fråga kan betyda mer för kulturen än flera dagars utbildning. En omöjlig fråga kan ge chefen en aha-upplevelse. Och den kan skapa utvecklande dialoger som visar på nya gemensamma perspektiv i en mängd olika hänseenden. Sådana chefutbildningar gillar jag!

Vill man i företaget eller organisationen skapa ett bättre klimat är det således inte tillräcklig att skicka chefen på ett träningsläger med andra chefskollegor. Det är hemmalaget som måste kunna prestera och därmed också utbildas tillsammans. En sak till - Skicka och skicka? Det går lika bra att hålla till på hemmaplan. Ja, kanske tom bättre! Det är dags att tänka om.

fredag 28 oktober 2011

Ledarskap – Chefen är en kulturarbetare

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – problemet med dagens chefsutbildningar är att de undertrycker ansvaret och övertrycker egot. Det man får lära sig på alla dessa olika chefsutbildningar är att fly från ansvaret och därmed chefskapet. En normalsvensk chef har inte lärt sig att han/hon måste kunna fatta beslut. Han eller hon har ”bara” lärt sig att vara anpasslig och trivsam. Tydligast märks detta när det hettar till i organisationen eller företaget eller utanför desamma. Då håller cheferna sig undan och lämnar medarbetarna åt sitt öde.

Men medarbetarna vill inte ha en chef som flyr eller sprider tomma men välanpassade ord omkring sig – personalen är vår viktigaste resurs, här premierar vi trivsel, inflytande, delaktighet, samförstånd mm. Medarbetarna vill ha en chef som vet vad han/hon vill, som är tydlig, vet vad som krävs, är återkopplande, och som törs säga ifrån. Uppåt och nedåt. En chef som man kan förhålla sig till. På arbetsplatser med konkreta chefer finns inte så många högstämda policydokument att fram vid externa studiebesök. Men det finns en låg sjukfrånvaro och det finns en låg personalomsättning. Två viktiga indikatorer för trivsel. (Och effektivitet)

Ett annat tecken på en otrivsam arbetsplats är antalet regelverk och handledningar. Och nu menar jag inte de dokument som beskriver produktionsprocessen och värdet för kunden, utan alla de andra som på något sätt försöker beskriva kulturen – värdegrundsdokument, policy för bemötande mm. Alla dessa handlingar som sätter sig över omdömet och intuitionen. En chef utan ett gott sunt förnuft är bortom räddningen. Ingen kan gå på kurs för att förvärva vett och förstånd . Det lär man sig av uppfostran och livet.

Nej, de bästa cheferna är sparsamma med tomma ord, är inte klistriga eller påflugna, är lite kärva i vardagen, oftast kravställande, men generösa när någon medarbetare behöver hjälp. Och ingriper mot orätter var helst de finns. Dessa kultursättande chefer har vi för lite utav!

Ja, så var det en sak till – en bra chef är kulturintresserad av hjärtat. Han/hon behöver denna stimulans för att fungera i vardagen. Man vill stimulera sitt känsloliv utan att tänka i dessa termer. Man mår bara bra av det och får mycket energi! Det man gör är att stärka sin egen självkänsla utan att överstressa självförtroendet. En chef som konsumerar kultur är en god kulturarbetare i företaget.

fredag 21 oktober 2011

Ledarskap – Kulturen formar oss alla

Idag tänkte jag återvända till ett av mina käraste ämnen nämligen företagskulturen. Vissa företag och organisationen kan utåt visa upp en god fasad. Det får en utomstående tro att den interna företagskulturen är lika god. Ja, det kan till och med vara så att anställda i det offentliga och publika lovordar chefen och företaget. Och då är det än svårare att inte ryckas med i en positiv uppfattning.

Men det är just i de här företagen eller organisationerna som det gäller att vara på sin vakt och där de största problemen kan finnas. Här kan råda en synnerligen elak kultur. Och den leds som oftast av en ämabel, men i grund och botten personlighetsstörd chef. Runt sig har han eller hon en klick av andra personer som tjänar som spjutspetsar in i organisationen och ut mot det publika. Dessa personer är lydiga redskap. Och i detta ligger förstås inget nytt.

Den aspekt jag tänkte ta upp idag är att vi alla kan bli elaka personer som gör andra ont. Visst har vi alla ett personligt ansvar och från detta kan vi inte fly. Men det är också helt klart att kulturen i ett företag påverkar oss ofantligt mycket mer än vi kan påverka kulturen. Gruppdynamiken inverkar i högsta grad på den enskilde. Tänk bara på Hawthorne-studierna som genomfördes vid en av General Electrics fabriker i Chicago. Eller på det modernare fängelseexperimentet på Stanford. Båda visar på något intressant. Nämligen att människan kan genom yttre påverkan bli såväl följsam och effektiv som följsam och elak. Chefens ansvar för den rådande kulturen är närmast total och absolut.

Varför nu detta? Jo, häromdagen kom jag att reflektera över att vanliga vänliga människor kan ändra sin hållning när de kommer i kontakt med en dålig företagskultur. I mitt arbetsliv har jag sett kollegor som faktiskt blivit personlighetsförändrade när en ny chef kommit och tryckt in en dålig företagskultur i organisationen. Successivt har människorna anpassat sig och till slut gjorde man uttalande som får varje anständig människa att tappa hakan. Man deltog frank och glatt i mobbningar av olika slag. Likaså har jag sett hur nyanställda snabbt rättar sig efter en usel kultur. Man försöker i början bjuda lite motstånd, men denna hållning går snabbt över. Och så blir man som en av de andra.

Vad jag försöker säga är att en kultur som okritiskt lyfts fram av de anställda, kan vittna om ett pågående förtryck. Samt att styrelsen ständigt måste vara observant på stämningen i företaget eller organisationen. Under den glada fasaden och glättiga ytan kan kommande problem av oanat slag dölja sig. En skicklig ordförande låter sig förstås inte manipuleras. Och ju tidigare friskåtgärder sätts in, desto snabbare återhämtar sig organisationen. Friskåtgärder? Ja, det är bara ett annat ord för att avlägsna chefen.

fredag 14 oktober 2011

Ledarskap – Det gäller att kunna jobbet

Kanske minns någon RB som var koncernchef på Nordbanken på 1980-talet. Han sa ofta, att han var bättre på människor än på pengar. För detta skall han ha all respekt, men det var faktiskt trots allt bankchef han var!! Och är man chef måste man kunna jobbet. Och så gick det som det gick. Banken var nära att krascha och bankchefen fick sparken. Dock icke lottlös, men det är en annan historia. 65 miljarder pumpade staten in i Nordbanken av skattebetalarnas pengar. Bankchefen fick ett antal miljoner av dessa.

Men RB´s uttalande är intressant. Måste inte en chef kunna sitt jobb? Räcker det att vara amatörpsykolog? Nja, knappast, även om många från tid till annan försöker hävda detta. Alltså att några diffusa, allmänna chefsegenskaper skulle vara värdefullare än den rätta känslan för verksamheten. Denna syn är närmast att likna vid en politisk hållning och absolut inget som har starkt stöd i vetenskapen. Tvärtom, en duktig chef kan peka ut riktningen. Det är jobbets viktigaste del.

Nu betyder inte detta att en chef skulle kunna vara en humanistisk katastrof. Nej, en chef måste ha en ofrånkomlig människokunskap och han måste på ett förtroendefullt sätt kunna kommunicera. Men detta är personliga egenskaper som ligger fjärran från allt navelskåderi i form kvasipsykologi. Det är förmågan till delaktigheten som skapar engagemang hos medarbetarna, något som i sin tur leder till kundernas (marknadens)förtroende. Och kundernas förtroende skapar den motivationen som driver en organisation, ett företag framåt. Man vill mer och bättre.

En chef som ser målen och beskriver dessa, ja han/hon är guld värd. Amatörpsykologi, är däremot ingen drivkraft. Det skapar bara förvirring. Känslor och logik hör förvisso ihop, men känslorna får aldrig ta över och styra, eller sätta sig på förnuftet. Då går det åt fanders. Med andra ord, se upp med psykologer av allehanda slag. Ge istället ordentligt utrymme i företaget för det gedigna tekniska, ekonomiska eller marknadskunnandet. Då går det väl. Normal hyfs skall alla chefer ha. Annars skall de inte vara chefer!! Det behöver man inte vara psykolog för att begripa.

fredag 7 oktober 2011

Ledarskap – Personalcheferna är ytterlighetens personligheter

Idag tänkte jag mig vara lite svepande elak, men dock inte helt utan uppsåt. Jag tänkte ägna några korta ord åt ämnet personalchefer. Och mina ord kommer förstås ur egen erfarenhet. När det gäller personalchefer finns det i huvudsak två sorter - antingen är de som klippt och skurna för jobbet eller så är de att likna vid fullständiga katastrofer.

Men först några ord om ordet personalchef. Ett märkligt ord. Vederbörande är på intet sätt chef över verksamhetens personal. Det är VD´n eller motsvarande. Personalchefen är på sin höjd chef över egen avdelning, vilken oftast kallas, eller i vart fall tidigare kallades, personalavdelning. Därför borde personalchefen egentligen kallas personalavdelningschef. För det är bara i denna egenskap som han eller hon är chef. I övrigt är man konsult i personalfrågor.

Nåja, så till kompetensen. Det finns många personalchefer som är synnerligen kompetenta och som på ett förtjänstfullt sätt sköter sitt jobb. På något märkligt sätt håller man en god ton till företagets chefer, personal, och fack. Och genom sin skicklighet och sitt förebyggande arbete hjälper man till att minska den interna friktionen.

Men sen har vi också de andra – katastroferna alltså. De verkar ha hamnat på personalchefsposten för att de inte kan vara på något annat ställe. Om de inget gjorde skulle det väl gå att fördra, men de har oftast ambition, men absolut inget omdöme. Och något giftare finns inte en person med ambition och dåligt omdöme. Tänk vilken skada de kan åstadkomma.

När jag skriver detta kommer det upp tre personalchefer i mitt inre. Och jag är synnerligen glad att jag slipper vara i dessas närhet. Riktiga korkskallar som bara lämnade kaos efter sig. Men det kommer också upp ett par tre fyra personer som var verkliga föredömen. De tog både regelverk och människor på största allvar. Och de gjorde det med omdöme!

Den största skillnaden mellan de bra och de dåliga personalcheferna stavas personlighet. Skall jag nämna ett kännetecknade drag så är det att en bra personalchef hälsar på andra, en dålig gör det inte. . De goda personalcheferna var också intresserade av sin omgivning, lyssnande och vänliga. De mindre lyckade var självupptagna men orerande och ganska osympatiska eller tom lite psykopatiska. De bättre p-cheferna hade sitt intresse på det positiva och hämtade sin kraft i viljan att förbättra. De sämre var helt fokuserade på det negativa och sökte sin kraft ur viljan att förändra och riva ner.

Behövs personalchefen? Jag tror att svaret  egentligen är nej. Det som behövs är kunniga personaladministratörer. Byt ut personalchefen mot någon personalkunnig person istället eller mot en beteendevetare eller så. Det blir bättre för alla. Jo, men behöver inte personaladministratörerna en chef. Självklart, men det går att lösa på olika sätt. Det handlar en stabsfunktion!

fredag 30 september 2011

Ledarskap – Ibland händer det oväntade

Ibland händer det oväntade, företaget drabbas av en attack i media. I tidningar och teve kan företagets omnämnas i mindre smickrande ordalag. Uppgifterna kan vara sanna eller falska. Det saknar betydelse. I och med publiceringen är skadad på sitt sätt skedd.

Regel nummer ett för en chef är – ta hjälp av utomstående. Gärna expert på kriskommunikation. Regel nummer två - handla eller tala inte i affekt. Regel nummer tre- fly inte men ta tid på dig och tänk igenom svaren. Följer man dessa tre grundregler är chanserna stora att man tar sig ur situationen utan att någon större skada.

I mitt eget arbetsliv har jag vid några tillfällen mer eller mindre oförskyllt hamnat i situationer där verksamhet kritiseras offentligt. Vid dessa tillfällen har jag lagt mig vinn om att förklara hur jag ser på saken. Jag har gjort det till media, till kunderna och internt. Min hållning var alltid att ”spela” på min planhalva. Det vill säga, jag sa det jag ville ha ut och lät mig inte styras av andra budskap. Det kan vara svårt när man får direkta frågor, men då får man svara ärligt och sedan snabbt glida över till sitt eget budskap. Undvik att gå i polemik eller ta debatter. Det leder inte till något gott. Och framförallt var ärlig. Nödlögner är alltid förbjudna. Hur man än vrider och vänder sig kan man inte bortse från att publicitet i grunden är något positivt. (Även om det inte känns så när man står mitt i stormens öga)

fredag 23 september 2011

Ledarskap – Ett jobb med känslor?

Det är inte lätt att vara chef alla gånger. Man utsätts för dagliga påfrestningar i olika former. När trycket är som störst har man som chef inte förmåga att skapa överblick och ha känsla av kontroll över verksamheten, ja verkligheten är långt borta. I sådana lägen smyger sig olika känslor inpå skinnet, och de tre värsta är oroskänslan, olustkänslan och tröstekänslan.

Tröstekänslan är den första och enklaste känslan. Den dyker fort upp. När omgivningen är ”dum” vill man trösta sig med att stoppa något i munnen. Godis, mat, sprit eller så. Oroskänslan är en gnagande och molande känsla över allt som man borde hinna med. Den går lätt över till lätt ångest över alla de krav som ställs på en. Olustkänslan är den starkaste och farligaste. Den indikerar att man, om än tillfälligt, är trött på jobbet. Man vill helst fly bort. Man vill inom sig på något sätt frambringa en förändring.

Och? Ja, det kan väl vara bra känna till att alla chefer känner så från tid till annan. Den som uppger sig aldrig göra det har förmodligen valt fel jobb eller är man som person behäftad med förmågor som är närmast övermänskliga. För alla oss andra gäller det att leta motmedel och det bästa motmedlet är en timmas promenad. Det finns inget som så enkelt rensar hjärnan från besvärande känslor som en längre promenad. Man finner energi och lösningar. Man kan ju ta ett gympapass också, men jag avstår.

Om rörelse inte hjälper får man försöka tala med någon person man litar på. Att få släppa ut det man känner och tycker via munnen kan vara befriande. Samtidigt som man talar kommer lösningarna upp i hjärnan. Behöver man mer professionell hjälp står företagshälsovården oftast till tjänst. De brukar vara skickliga. Och det gäller ta ansvar för sig själv och handla innan olustkänslan slår djupa rötter och ruinerar chefens liv.

fredag 16 september 2011

Ledarskap – Ställ rätt frågor vid din egen anställningsintervju

En anställningsintervju är inte bara till för att arbetsgivaren och chefen skall bilda sig en uppfattning om de sökande. Intervjun är minst lika viktig för den aktuella personen. Han eller hon måste också bilda sig en uppfattning om arbetsplatsen och framförallt om chefen. Vissa arbetsplatser eller chefer är så usla att man som arbetstagare bör hålla sig därifrån. Långt därifrån! Information om detta kan man få vid anställningsintervjun!

När du blir kallad så börja med att noga med att läsa annonsen. Är denna glättig eller ”gåpåig” i så motto att företaget söker en superperson som inte finns eller om man målar upp fantastiska framtidsmöjligheter har du fått en tydlig varningssignal. Titta sen på brev och kallelsen som du fått. Hur är dessa utformade? Känns tonen bekväm eller?

Så når vi fram till intervjutillfället och inför detta skall du vara förbered. Inte bara för att svara på arbetsgivarens frågor utan främst för att du själv skall ställa eller ta upp relevanta frågeställningar. Utöver ett antal kontrollfrågor skall du ha minst en oväntad fråga. ”Hur är medelåldern i styrelsen”. ”Finns det betalningsanmärkningar hos kronofogden”. Fråga om personalomsättningen. Fråga om chefsomsättning. Fråga specifikt om den aktuella tjänsten. Är den en katapult? Har man arbetsplatsenkäter? Vad säger dessa? Hur ser sjukskrivningsstatistiken ut? Hålls det några avgångssamtal? Vad säger dessa? Finns det ett introduktionsprogram? Vem blir min mentor? Kan jag få träffa honom eller henne. Det finns massor av relevanta frågor att ställa. Sen får stunden avgöra vad som är lämpligt att ta upp. Men innan du signerar ett avtal bör du ha ställt många granskande frågor. Det vinner du själv på i längden!

fredag 9 september 2011

Ledarskap - Ligg lågt om du vill göra karriär

Ligg lågt om du vill göra karriär. Kom inte oombedd med några tankar om förändring eller förbättringar. I vart fall inte om din chef är av det normala slaget. De flesta chefers vilja att kontrollera sin omgivning står i bjärt kontrast till medarbetarnas öppenhet, otålighet, utvecklingsvilja och kreativitet.

Jodå, jag har också läst många företags policydokument och visst står det i dessa högstämda ord om att alla idéer skall tas om hand. Visst står där om öppet sinnelag med mera. Men det är oftast bara ord utan innebörd. Verkligheten gäller alltid. Chefen vill ha kontroll, och lugn och ro.


Kreativitet förknippas ofta med opålitlighet och sådana egenskaper stensätter inte gången till avancemang. Chefer vill gärna ha människor lika sig själv i sin omgivning. Sådana som man förstår sig på. Och sådana som inte i något hänseende glänser med onödiga egenskaper eller som kan kasta skugga på chefens egenuppfattning om sin egen storhet.

Kreativa chefer eller chefer som vill ha idérika människor i sin omgivning är sällsynta. Är du en idérik människa får du göra ditt bästa för att maskera detta. Men ge inte upp hoppet. Stunden kommer när du behövs. Förr eller senare kan chefen komma att behöva nya eller annorlunda uppslag och tankar. Särskilt om styrelsen påkallar nytänk. Då vaknar chefen till och söker stöd, och kan du utan risk hålla dig framme.

Fast nu är det inte så ofta styrelsens tar några förändringsinitiativ. Det brukar främst vara fallet när företaget börjar gå dåligt, men det kan också ske smått överraskande vid andra tillfällen. Ibland för att testa ledningens beredskap och förmåga att tolka utvecklingen. Men huvudregeln är alltid ligg lågt till annat påkallas! Sköt ditt jobb efter bästa förmåga. Det finns egentligen bara ett tillfälle när man lugnt kan bortse från chefen och kila runt honom eller henne och det är när vederbörande är på fallrepet.

fredag 2 september 2011

Ledarskap – Unga kvinnorna, särskilt de med barn, är goda chefsämnen

Jag läste för ungefär ett halvår sedan att arbetsgivarna vid anställning med mera fortsatt väljer bort unga kvinnor som har barn. Det är svårt för mammorna att komma tillbaka till arbetslivet efter en föräldraledighet. Och det var en förkrossande majoritet av företagen som uppgav sig tänka och tycka på detta sätt!

Denna inställning är katastrofal från många utgångspunkter. Idag väljer jag att bortse från s.k. jämställdhetsaspekter utan främst se saken från en strikt företagsekonomisk synpunkt. De skäl som de motsträviga företagen anger om kvinnorna– bristande engagemang, bristande flexibilitet, mycket ”vabbande”, ovilja jobba över; snart kommer den telning till, mycket familjeprat, mycket tänk på hemmafronten, rigida i semesterplaneringen med mera – är nog ganska lättviktiga. Alla skälen är tankeprodukter som fötts i och av en manligt begränsad tankekultur. De synes inte ha något att göra med vetenskap eller management i någon form. Eller tydligare uttryckt - Det handlar mer om tro än vetande.

Har företagen och organisationerna verkligen råd att välja bort en enastående kompetens? Min erfarenhet är att de unga kvinnorna är utomordentligt lojala och arbetsamma. Därtill kommer att de är kunniga och kloka. Många kvinnor som fått barn är utomordentliga chefsämnen. De har förmåga att hantera många problem samtidigt. Problem som ibland är lika oförutsedda som plötsliga. Unga kvinnor med barn har också en enastående förmåga att kunna se ett problem från många utgångspunkter och finna goda lösningar. De är inte lika aspektblinda som sina manliga kollegor. De är inte heller lika introverta och självupptagna.

Nej, företagen ute på hal is. Unga kvinnor med barn är en av företagets absolut viktigaste tillgångar. De representerar framtiden.

fredag 26 augusti 2011

Ledarskap – Vad är viktigt för gruppens arbete

Alla tillhör vi på något sätt en arbetsgrupp. Antingen man är chef eller anställd. Och alla är vi beroende av att gruppen fungerar. Detta gäller såväl en avdelning som en ledningsgrupp. Det finns rätt mycket teorier om grupparbete och de flesta ger jag inte mycket för. Men det finns några som tar sats i socialpsykologin och för dessa känner jag lite mer. Men egentligen finns det en faktor för teamarbete som ligger före alla teorier nämligen – Att det gäller att kunna förstå varandra.

Det gäller att kunna tyda varandras signaler. Och det gör man bäst genom att lyssna, lära känna varandra och genom vilja att inte döma utan att uppskatta någon annan. Svårare än så är det egentligen inte! Med detta säger jag att det är chefens ansvar att se till att någon enskild inte blir dominant och alla medarbetare ges möjlighet att delta i olika samtal.

Ibland kan det behövas ytterligare en liten smörjande dos av samtalsträning. Gruppmedlemmarna kan behöva hjälp av utomstående för att bättre tyda varandras signaler. Några besök av en kunnig samtalsterapeut vid ett par tre tillfällen om en timma kan göra underverk. Det är viktigt att lära sig höra vad någon annan säger (mellan raderna) genom ordval, gester, ansiktsuttryck med mera.

Jag är egentligen ingen vän av alltför mycket grupparbeten. De bästa resultaten skapas nog av enskilda personer, men den som har ansvaret för att åstadkomma något kan ha stor nytta av den grupp man tillhör, och här kommer grupparbetet in. Som ansvarig kan man, beroende av var man befinner sig i utvecklingsarbetet, använda gruppen som tankespegel. Man får snabb respons och uppslag till nya idéer. Vi måste bli lite av varandras coacher! Men detta fordrar att gruppen är i harmoni, det vill säga att vi förstår varandra!

fredag 19 augusti 2011

Ledarskap – Är du en hetsig ung chef?

Är du som ung chef missnöjd på din arbetsplats? Lugn, det är naturligt. Du tycker inte du blir sedd eller tillräckligt uppskattad.  Detta trots att andra i din omgivning inte är lika produktiva som du och din enhet. Många andra har bättre löneutveckling. Du vill mer och det genast!

Bäste unge chef - Lugn, bara lugn, det finns inte någon rättvisa här i världen. Det är bara att inse detta bistra faktum. Men dock finns det hopp och möjligheter! Mycket i arbetslivet är trots allt självorganiserande och självkorrelerande på sikt, så du kommer också fram i ljuset vad det lider. Det som vid en första anblick ser ut som att vara en förlust eller missräkning kan snabbt och oväntat vändas till en framgång eller vinst. Ofta händer det saken på arbetsplatsen som man inte trodde skulle kunna hända.

När missnöjet tränger på gäller det att hålla tungan rätt i mund. Det gäller att inte klaga för mycket eller högljutt. Kanalisera dina tankar till utvecklingssamtalet. Lyft där fram allt bra du gör, men klanka inte på andra. Låt din chef själv få ställa dig i relation till andra.

En annan tanke som gäller är - fortsätt jobba på. Ett gott arbete lönar sig alltid. Du får erfarenheter och reella fakta som du kan visa på om du söker ett nytt jobb framöver. Att sakligt kunna beskriva vad man gjort på en arbetsplats är ett stort plus när man söker nytt jobb.

Och då var vi där - möjligheten att söka jobb. Visst kan man som ung chef söka ett nytt jobb när missnöjet tränger sig på. Och möjligheten att få något nytt är också ganska stor. Men hjälper det mot missnöjet? Ja, kanske för stunden. Men ganska snart eller i vart fall inom två år, kommer missnöjeskänslan sannolikt tillbaka.

Är det åter dags att flytta på sig igen? Sannolikt inte. Är man som ung chef en orolig själ, gäller det främst att lära sig acceptera livets och arbetslivets villkor. Det kan ju faktiskt finnas personer som är lika bra eller bättre än dig? Ett gott råd är att inte fly. Sök samarbete istället. Det lönar sig faktiskt bättre i längden.

torsdag 23 juni 2011

Ledarskap – Använd tiden rätt

Dagens ämne är på intet sätt nytt – som chef måste man hushålla med sin tid på bästa sätt. Kampen står mellan alla de administrativa uppgifterna och den direkta verksamhetsledningen. Och dessvärre går den senare sällan segrande ur striden. Byråkratin har en tendens att alltid komma i främsta rummet. Och inom byråkratin är det kontrollverksamheten som tar lejonparten av tiden. Alla överordnade eller sidoställda enheter vill ha något utvärderat. Logistik, brand, jämställdhet, lön, kön, mångfald med mera och åter med mera …. Och blanketter och underlag skall lämnas in. Och då har vi inte nämnt alla revisioner som sprider sig som en löpeld över arbetslivet. Och mycket av det underlag som begärs in är inte ens mätbart. Det handlar om subjektiva bedömningar.

Det finns egentligen bara en sak som inte ägnas någon tid och det är produktionsutvärderingen. Och den råkar liksom vara den viktigaste. Vad kan man nu göra åt detta då? Ja, lösningen brukar heta delegera. Men det är inte alltid lösningen. De leder bara till att bekymmer och tidstjuven flyttas till någon annan. För det är ju så som administrationen löst sina problem. Man skickar ut jobbet till cheferna. Och inget blir bättre av chefen skickar mödorna vidare och stjäl dyrbar tid från andra.

Nej, lösningen ligger nog i att chefen bestämmer vad som är viktigast för honom eller henne. Min erfarenhet är att man som chef i första hand skall ta tag i verksamhetsledningen. Därefter gäller det att ha en produktionsuppföljning. Först därefter kan det bli tal om att lämna underlag till alla andra intressenter. Och med denna prioritering löser problemet sig självt. Det blir inte lämnat så mycket underlag till alla kontroller. Tiden finns inte. Och då måste någon, det vill säga högste chefen eller ledningsgruppen, bestämma vad som är viktigast. De får prioritera. För ingen skall tro att allt är lika viktigt. Och det är kanske till och med så att vissa underlag är helt onödiga. Då kan det frigöras resurser som kan användas bättre på annan verksamhet.

Så mitt råd är enkelt – tvinga högsta ledningen att ta ställning vad som är viktigast i underlagsträsket. Då står du som chef även tryggare när någon myndighet kommer och gör en tillsyn.

fredag 17 juni 2011

Ledarskap – Att lämna referenser

Som chef blir man ibland tillfrågad om man vill lämna referenser på någon nuvarande eller tidigare medarbetare. En inte helt enkel uppgift alla gånger. Men det finns vissa grundregler att hålla sig till. Lämna aldrig goda referenser för att bli av med någon. Det får du äta upp förr eller senare. Som referent skall man sträva efter att vara positiv, men än dock ärlig. Försök bortse från dina egna känslor. Det handlar inte om dig utan om medarbetaren. En annan sak är att inte säga mer än du kan stå upp för inför din medarbetare.

Är man skyldig att lämna referenser? Och det är man självklart inte, i strikt juridisk mening. Om vi talar om personer som är anställda hos dig nu får man ändå betrakta det som närmast en skyldighet. Men är du av olika skäl ändå tveksam så avböjer du artigt att vara en referens. Nu är det inte så ofta som man blir tillfrågad av redan anställda. Det ligger i sakens natur att inte alltid berätta för sin nuvarande arbetsgivare att man söker andra jobb. När det gäller tidigare anställda så är väl utrymmet för frivillighet större. Är du tveksam så avböjer du artigt. Hellre de än att fläcka ner någons vapensköld. Men normalfallet är att man hjälper till!

Om det är så att du själv har lämnat företaget och en tidigare medarbetare vill ha dig som referent. Ja ställ upp, om du har något positivt att säga. Annars tackar du artigt nej. Inga fula efterslängar.

Som referens skall man i stort sett bara svara på ställda frågor från den potentiella arbetsgivaren. Sväva inte ut i egna långa haranger. Man skall inte vara överdrivet eller översvallande positiv. Det väcker misstankar. Men man skall ärligt ta upp det positiva man har att säga. För att markera att ingen är fullkomlig skall man också svara på frågan om du har något negativ att säga. För den frågan kommer alltid. Undvik då att säga ”jobbar för mycket” Det är uttjatat. Säg något annat. Han/hon är ett ämne som kan utvecklas till projektledare om tre år. Bör förkovra sin engelska. Kan bli fokuserad vid hög arbetsbelastning. Men kom ihåg - använd inga värdeladdade ord som stridbar, orolig, sorgsen, manisk etc. Motparten tolkar kanske dessa striktare än du avser. Och begränsa dig till ett ”negativ” omdöme. Kom ihåg att det går tio positiva omdömen på ett negativt. Den sista frågan brukar alltid vara skulle du anställa han/hon idag. Här måste du väga dina ord. Om du svara nej, måste du på ett positivt sätt kunna förklara detta.

fredag 10 juni 2011

Ledarskap – Vad gör man åt klagandet?

I varje organisation eller arbetslag finns det oftast någon person som ”alltid” gnäller och klagar. Det kvittar vad saken gäller för dessa personer har en närmast gudabenådad förmåga att hitta något ”negativt” att spinna på. Vad gör man åt dessa misströstare?

Ja, oftast gör man ingenting för deras inverkan på den övriga personalen är minimal. Men skulle de av olika anledningar ha ett visst inflytande kan det finnas skäl till åtgärd. En traditionell hantering är att som chef göra gnällpersonerna till sina vänner. Och då brukar de tystna. Men det är en riskabel väg. Andra personer kan inom sig reagera på att de minst lojala får mest uppmärksamhet och plötsligt kan udden vändas mot dig som chef.

En bättre väg är att i enrum tala med gnällaren och göra han eller henne uppmärksam på sitt beteende. En sak kan du då vara säker på – vederbörande kommer att förringa eller förneka sitt handlingssätt. Men i praktiken gör detta inte så mycket för samtalet får oftast den avsedda effekten. Gnällmånsen dämpar sig.

Det lönar sig sällan att ta upp klagomål i storgrupp vid möten eller så. Det kan oftast bara förvärra situationen. Om gnällandet omfattar flera personer kan det vara nödvändigt att ”lufta” problemen i en större krets, men detta skall aldrig göras utan att du som chef krattat i manegen genom enskilda samtal med olika personer. Risken är annars stor att du möts av en kritikvåg som du inte är beredd på och som du inte kan hantera.

Det grundläggande knepet är att man som chef inte bör bli irriterad på kverulanterna eller i vart fall inte vissa det. Tvärtom gäller det att lyssna och vända samtalen mot lösningar eller nya tankar. Vid dialoger skall man inte spela på kverulantens planhalva. Det gäller att snabbt flytta fokus till chefens planhalva, vilja och tankar. Rör dig strukturerat i kommunikationen och låt gnällspiken själv komma med förslag till lösningar. För det är inte lika roligt att framöver gnälla på sig själv.

fredag 3 juni 2011

Ledarskap – Chefen drabbas av förståelse eller nya insikter?

Det är ofta när man är ledig som man som chef drabbas av nya insikter. Det kan vara när man har semester eller när man är på kurs eller till och med på natten när man sover. Omstöpande tankar brukar inte komma i dagern när man jobbar och är mitt uppe i smeten.

Även jag har drabbats av nya plötsliga insikter under mitt yrkesliv. Men när jag tittar tillbaka och värderar förefaller det vara en kvalitetsskillnad på insikterna. De förändringstankar som föds under en extern kurs är sällan hållbara. De har något av dagsländekaraktär över sig och saknar en djupare förankring i verkligheten. Får Du några nya idéer under en kurs så låt tankarna vila och mogna. De flesta kommer att försvinna av sig självt. Ta tag i den eller de idéer som fortfarande lever efter ett halvår.

När det gäller tankar som tränger på under semester eller annan långledighet är läget ett annat. De har säkert mognat inom dig under en längre tid och bara väntat på ett tillfälle att komma fram. Dessa tankar är värda att tecknas ner och utvärderas för att så småningom checkas av i förtroende med andra tillförlitliga. Klarar tankarna den första prövningen kan det vara dags att släppa små testballonger i organisationen.

När det gäller tankar som kommer om natten är de sällan omvälvande eller storartade. De svarar närmast mot de ”problem” som gäller just då eller som pockar på en snabbare lösning. En sak lärde jag mig efterhand. Kommer man under natten på något klokt gäller det att nedteckna funderingarna direkt. Annars är de med stor säkerhet borta ur minnet på morgonen. Kvalitet på dessa tankar? Ja, de var inte så illa. Ofta kunde jag i sömnen finna kloka lösningar som faktiskt höll i vardagen med.

fredag 27 maj 2011

Ledarskap – Nej tack till likriktning

I dag tänkte jag återvända till en av mina käpphästar nämligen kravet på käckhet och hurtighet i våra organisationer. Under den senaste två decennierna har det varit inne att ständig uppmärksamma nya trender genom interna och externa utbildningar. Så fort det har kommit en ny trend med nya ord så står företagen i kö för att gå på ”kurs” för att likrikta och peppa medarbetarna. ”Vi måste tänka lika och arbeta mot samma mål”.
En del av personalen är hurtigt käcka och gillar ständigt nya ord och grepp. Medans andra är lite mer behärskade. De medarbetare som är återhållsamma och eftertänksamma uppfattas lätt som bromsklossar och bakåtsträvare. Men den uppfattning är fel och därtill uppåt väggarna fel.

Besinningsfulla medarbetare vill nämligen inte tappa fokus. De kan verksamheten och de kan sitt jobb. Alla kurser och intryck som inte stödjer prestationen eller arbetsklimatet eller verklig utveckling uppfattas bara som söndrande och en flykt från verkligheten. Istället söker de återhållsamma medarbetarna långsiktighet och realism i det nya man tar till sig. Dessa behärskade medarbetare har inget emot utveckling, om det handlar verklig utveckling och inte bara nya tomma fraser.

Jag har sagt det många gånger tidigare och jag säger det igen. Vill du som chef skapa en kreativ och utvecklande miljö skall du vara återhållsam med alla människouppbyggande kurser. De orsakar mer skada än nytta. Dels orsaker de likriktningar, vilket är till förfång för kreativiteten, dels sänker kurserna motivationen, vilket är till förfång för prestationen och dels hamnar medarbetarnas fokus på fel saker, vilket suboptimerar främst arbetsmiljön. I en god arbetsmiljö minskar vi på det käcka go-trycket. Istället fokuserar vi som sagt på pestation och relation och utveckling.

fredag 20 maj 2011

Ledarskap – Hylla dem som vågar säga ifrån!

Har du så kallade bråkstakar i din organisation? Ett svårt tema att närma sig både i verkligheten och som skribent. För beroende på hur man närmar sig frågan kommer man aldrig till samma slutsats eller resultat. Och självklart är det sällan eller aldrig som det bara finns en klok lösning. Det är ingen tvekan om att det finns tillfällen när man som chef gör klokast i att se till någon medarbetare befrias från närvaro inom ens egen verksamhet. En och annan medarbetare kan genom sitt uppträdande vara förödande för hela verksamheten. Och då ett avskiljande den bästa lösningen.

Men detta är kanske inte så vanligt, trots allt. Det vanligaste är nog att man som chef störs av att några på enheten tänker stort och fritt. Och kanske inte alla gånger i linje med den förhärskande åsiktsvinden. De är helt enkelt obekvämt oföljsamma. De tycker tex. att den tidigare organisationen var ändamålsenligare eller att den tidigare chefen var skickligare eller att allt var bättre förr. Eller vill man se mer utveckling och förändring. I vart fall tycker och tänker de inte som sin chef. Och det är klart att som chef finner man inte det är roligt med nej-sägare som stör ens världsbild.

Men samtidigt skall man ha klart för sig att sprången och utvecklingspotentialen inte alltid ligger i begreppen ”mer av samma sort”. Kanske framtiden ligger just i något annat som ”mindre av samma sort”. Det kan till och med vara så att de ”oppositionella” medarbetarna bär på värdefulla insikter som du kan dra nytta av. Det bästa du kan göra är att lyssna och ta till dig. Om du är öppen för andras perspektiv är det lättare att få andra att lyssna på dig. Ta en diskussion om du tror på något annat. Att systematiskt skilja ut "obekväma" medarbetare slår tillbaka mot dig förr eller senare.

Om vi för en stund glider över till medarbetare som vågar säga ifrån när det gäller oegentligheter och olagligheter, eller mobbning och trakasserier. Ja, då handlar det inte bara om att tolerera, då handlar det om att uppmuntra och hylla de som vågar stå upp och berätta. Men denna aspekt är värd ett eget inlägg!

fredag 13 maj 2011

Ledarskap – Se till att rasterna hålls

Det är märkligt att arbetslivet numera är så illa organiserat att personalen inte kan hålla sina raster. Det finns inte tid för fikapauser och det finns inte tid för lunchraster. Särskilt besvärligt är det inom vården där personalen inte har en chans till rast. Lunchlådan slänger man i sig strax innan det är dags att gå hem.

Vad är det för dåliga chefer som inte kan organisera arbetet bättre? Och hur kan personalorganisationerna acceptera en sådan ordning? Alla medarbetare behöver sina raster för att inte slitas ut i förtid. Särskilt anmärkningsvärd är situationen när man betänker att vi framöver sannolikt kommer att arbeta allt längre upp i åldrarna. Ekvationen med en dålig arbetsmiljö och längre arbetsliv går helt enkelt inte ihop. En dålig arbetsmiljö ger kortare arbetsliv!

I tidningen Arbetsliv sägs den 2010-11-10 ” De flesta svenskar i arbetslivet har i dag kortare lunchrast än 30 minuter. Många har också kortat sin lunchrast det senaste året, visar Lunchfrämjandets senaste undersökning. 55 procent av de arbetande svenskarna hamnar under halvtimmesstrecket, 48 procent av männen och hela 62 procent av kvinnorna.”

I tidningen arbetsliv sägs vidare ” I Lunchfrämjandets egna undersökningar har man också sett att bland de som tar lång lunch är hela 97 procent nöjda, medan bland de som tar med matlåda och tar en väldigt kort paus, är bara 56 procent nöjda. En bra lunchkultur är viktig för en bra arbetsmiljö, den bildar en ram för hela arbetsdagen och innehåller, rätt använd, både avkoppling, gemenskap och en bra måltid.”

Bättre kan det väl knappast sägas. Rasternas har stor betydelse för välbefinnandet. Under en arbetsdag ska man ha en rast var minst var tredje timma, framför allt för att hålla blodsockernivån uppe. Arbetar man sen i en stressig miljö är det än viktigare att få gå ifrån ett tag. Annars ökar risken för felhandlingar högst påtagligt. Så underligt det kan låta finns det fog för att påstå att rasterna arbetsdagens viktigaste inslag. Goda raster, ger goda prestationer!

fredag 6 maj 2011

Ledarskap – Sök dig till rätt chef

Jag har varit inne på det tidigare, och det är lätt att säga, men ack så svårt att genomföra många gånger – Välj din chef med omsorg. Att jobba under fel chef kan vara förödande för dig på många sätt. För egen del har jag avstått från att arbeta med chefer som stjäl energi från omgivningen, eller som har en psykopatisk eller narcissistisk läggning. Inte heller har jag velat vara i närheten av överordnade som haft en negativ inställning till successivt förändringsarbete. Jag har velat jobba med chefer som ser och vill ha resultat i form av bra fungerande verksamhet, nöjd personal och utveckling.

Att som chef jobba under fel chef kan vara förstörande på många sätt. Dels får man inte i vardagen det stöd och den uppmuntran som alla chefer behöver av sin överordnad, dels skolas man i en miljö och tänkande som är långt ifrån optimalt och dels får man inte den support som behövs för att kunna fortsätta sin karriär. Vill man klättra vidare på chefsstegen behövs det personer som lägger ut goda ord.

Mot denna bakgrund skall man från tid till annan ställa sig frågan om man har rätt chef. Svarar man nej på denna fråga eller känner sig tveksam finns det all anledning att höja handlingsberedskapen för byte av chef. Eller tydligare uttryckt – du får byta jobb. För det händer sällan eller aldrig att man lyckas få iväg sin inkompetente chef! Till sist, var proaktiv och sök upp chefer och arbetsmiljöer som du passar in i din tankevärld.

fredag 29 april 2011

Ledarskap – Förekommer det korruption i din verksamhet?

På vårt företag eller i vår organisation förekommer det väl inte korruption eller andra oegentligheter tänker vi alla troskyldigt. Men dessvärre är nog verkligheten en annan. Inte minst i media kan vi läsa om olika härvor. Men hur är det hos oss själva. Det är bara att tänka efter.

Nu skall jag nämna några egna exempel. På en byggarbetsplats fylls en lastbil med byggmaterial och körs till arbetschefens sommarhus. Snickarna ”lånas ut” och jobbar på sommarstugan i en vecka eller två, den högste chefen tankar regelmässigt sin privatbil med firmakortet, det sker förskottsutbetalning av arbeten som aldrig blir utförda. Den höge militären låter regementet som övning anlägga en ny väg till sin sommarstuga. Det skrivs på tjänsteresor som aldrig har utförts, det köps sprit som i faktureringen kallas skyddsmaterial, familjen äter regelmässigt på representationskortet. (På fakturan skrivs påhittade personer eller avlidna personer)Anställningar riggas, som bara blir löneutbetalningar utan prestation. Lån det ena året, blir lön det andra, utan att det syns på kontrolluppgiften. Detta var några exempel ur verkliga livet. Har jag sett det i mitt arbetsliv? Av princip besvaras inte hypotetiska frågor. Men sant är det.

Utan tvekan förekommer det mycken ruttenhet, som per definition är svår att upptäcka som utomstående. Korruption och maktmissbruk i alla dess former avslöjas alltid bäst från insidan. Men här har vi ett problem som sannerligen inte är enkelt. Hur skall formerna se ut för att detta skall vara möjligt för en anställd att ”slå larm”?

Redan idag har vi ett grundlagsskydd för t.ex. statligt anställda. Man har rätt att kritisera sin arbetsgivare. Men ack vad det är många som trots detta råkat illa ut. När någon avslöjar någon fuffens omdefinieras problemet från ohederligheten till en personfråga. Och dessvärre blir det avslöjare som blir problemet. Naturligtvis går det att göra lagtekniska ändringar så att anställningsskyddet stärks med det verkar inte finnas någon samhällelig vilja. Därför får man som chef tills vidare själv inta en hållning som innebär nolltolerans mot korruption med mera. Det gäller att göra klart för alla, att i min organisation är det fuskaren som råkar illa ut och inte den som avslöjar oegentligheterna.

torsdag 21 april 2011

Ledarskap – Hur skall man ställa sig till kunskapsprov

Det är nog otvetydigt så att arbetslivet i många delar blir allt mer kunskapsrikt, även om vi därmed självklart inte skall underskatta dem som gjort gärningar före oss. De var nog så kloka. Men delegering och ökat ansvar är idag mer självklara inslag. Till detta kommer modern informationsteknik som inneboende inslag i nästan alla arbeten.

Och som en konsekvens av de successiva förändringarna i arbetslivet har det kommit behov och anspråk på fortlöpande kunskapskontroller i olika former. Sedan länge har vi haft kunskapsprov inom tex. ambulansverksamheten. Men nu börjar fenomenet sprida sig till nya yrkesgrupper och branscher. Vi ser det inom industrin och vi ser det inom den offentliga verksamheten. Undersköterskor får avlägga prov för att få utföra medicinska sysslor. Trots sin utbildning. Processoperatören får avlägga prov för att kunna sköta verksamheten optimalt sätt med det bästa ekonomiska utfall.

I sak är det svårt att argumentera mot behovet av kunskapskontroll. Det ligger i sakens natur att man som kund vill kunna lita på dem man anlita eller kommer i kontakt med. Men inte heller vill jag argumentera för ökade kunskapskontroller. Min ambivalens har främst sin utgångspunkt i att kunskapskontroller i en verksamhet skapar nya maktcentra.

I dagens organisationer är det inte chefen som okonstlat bestämmer i verksamheten. Lite slarvigt uttryckt. Sådan är inte tidsandan. Inte heller har chefen någon djup kunskap om verksamheten. Nej, chefen bestämmer inte, han eller hon lämnar bara synpunkter och bedömer via medarbetarsamtal med mera. Chefen upprätthåller endast sin roll. Själva bestämmande tar sig mer diffusa och subtila former. Och det är i den här kontexten tag känner dubier att införa ytterligare ett dömande maktcentra i form av kunskapskontroller. Chefen blir en ännu mer perifer person!

I arbetslivet har vi idag nog av bedömningar av medarbetarna. Vad som behövs är ordning och reda i rutiner och bra relationer. Chefen måste återta sin position som en person som med sakkunskap kan leda verksamheten. Då bortfaller behovet av konstlade kunskapskontroller. Chefen blir då en garant för att allt går rätt till.

fredag 15 april 2011

Ledarskap – Varför är chefer så negativa till kvalitetsarbete

Särskilt på den offentliga sidan finns det mycket uppföljningar, planeringsmöten, kvalitetsdagar med mera. Och chefer av olika slag är oftast närvarande. Syftet är många gånger att söka former för att kunna arbeta bättre i framtiden. Men menar man allvar med sina insatser?

Ett verktyg som används i kvalitetstänket är att efterhöra hur avnämarna eller de man samarbetar uppfattar situationen och verksamhetens arbete. Finns det något som kan förbättras, är den enkla frågan. Och det finns det alltid. Oavsett form för insamlandet brukar det komma många synpunkter. Så långt är allt väl. Men sedan tar det stopp. Istället för att göra som man skall nämligen analysera, värdera, återkoppla och förändra så går den ”kritiserade” verksamheten i försvarsställning. Detta trots att det var man själva som ville ha in synpunkterna och bjöd in till träffen!

Ja, egentligen hade verksamheten redan på uppföljningsdagen mentalt stängt av sig. Man vill inte höra det man fick höra. Man vill bara ha beröm! Mellan olika personer i den ”kritiserade” verksamheten tänks och sägs – så farligt är det väl inte. Och chefen kan vara den största försvararen av det bestående. "Nu överdriver de väl i alla fall. De bara klagar - gnäll och kverulans. Skall dom säga – har de nånsin gjort något rätt. De förstår inte hur vi har det". Ja, försvarsstrategierna kan vara dessa eller några tusen andra. Och chefen är som sagt aktiv i att sänka de inkomna synpunkterna. Chefen och personalen vill egentligen inte ha utvecklande synpunkter; man vill som sagt bara ha beröm. Och när förväntningarna kommer på skam, blir det bara ointresse och låsningar. Och uppföljningsdagen blir lika värdelös och opåverknade som alla de föregående.

Ganska snabbt glöms tillställningen. God mat och trevlig miljö var det i alla fall, säger chefen till sina anställda och känner sig nöjd. Men i praktiken lärde man sig inget! Och inom en rimligt nära framtid planerar man en ny kvalitetsdag, med nya förhoppningar!

fredag 8 april 2011

Ledarskap - Knepet är att byta psykisk energi

Ibland blir man som chef trött och uppgiven. Allt känns motigt. Då kan en lösning vara att byta energi med någon annan såsom överordnad eller sidoordnad chef eller vilket är det mest effektiva med någon av sina egna medarbetare. Att skapa ett bra organisationsklimat som tål påfrestningar handlar om att chefen skall kunna byta psykisk energi med sina medarbetare. Man blir för en stund jämlikar och rak relation gör ett samtal enkelt. Men inte planlöst inte, det fordrar en känsla. Och ingen medarbetare får favoriseras. Bli din egen samtalspedagog!

Ett bra samtal med en medarbetare är frigörande. Det har visat sig att chefens energitillgång beror hur han eller hon handlar, känner och tänker. Och lite påfyllnad i dessa delar är välgörande och det stärker självkänslan. Men lägg alla måsten och nyttighetssjukan åt sidan. Och inrikta dig på en öppen fråga som har med jobbet att göra när du börjar samtalet. Frågan skall vara konfliktfri och får inte handla om andra personer. ”Hur kan vi få bättre ordning på..”. Och låt sedan samtalet finna sin egen väg. Redan efter någon minut finns det så många ändar och lösningar att man som chef känner hur saker pockar på åtgärder.

Kom ihåg en sak. Det är du som skall lyssna. Fäll ut öronen och stäng i princip munnen i början av samtalet. Lägg inte ribban för högt, det gäller först att komma över tröskeln. Och kom ihåg att ett samtal innebär att man byte information. Det handlar om att ge och ta. Och det handlar om att förstå.

fredag 1 april 2011

Ledarskap - Var fanns diket?

När man blir befordrad till chef över sina gamla arbetskamrater, sägs det uppstå ett dike. Och det gör det kanske i många fall. Diket grävs både av den nye chefen och av de gamla arbetskamraterna. Men min erfarenhet, när jag tänker tillbaka, är att detta ”dike” varken var djupt eller brett. Det gick ganska bra att bli chef över sina forna kollegor. Fast egentligen kan man inte säga forna. För i vissa delar fanns den gamla relationer kvar. Det var som om den gamla relationen fick ett komplement med en ny chefsrelation. De båda relationerna levde sida vid sida och i god harmoni. Trodde jag?!

Nej, det var ett annat förhållande som var lite knepigare och det hängde samman med att nya medarbetare efterhand tillkom på enheten. Mellan de nya medarbetarna och chefen uppstod en annan och kanske mera normal relation mellan chef – medarbetare. Och det kom att innebära att jag som chef kom att ha två slags relationer med mina underställda. Vilket var knepigt för mig och för dem. Ja, jag vill till och med påstå att det berömda diket kom att uppstå mellan gamla och nya medarbetare. De gamla medarbetarna hade lättare att snabbt och direkt nå fram till mig och få besked eller beslut, medan de nya var mer ”försiktigare” i sina kontakter. Detta kom att leda till att de nya medarbetarna distanserade sig från de gamla. De gamla ansågs var ju småchefer i det tysta.

Det tog ett tag för mig att upptäcka utvecklingen. Men när jag blev medveten om situationen var den inte svår att förstå. Det var en av de nya medarbetarna som gjorde mig uppmärksam på ”lägerbildningen”. Lösningen var enkel och låg förstås hos mig. Det var bara att ägna mer tid och energi åt nya så att de också blev sedda och bekräftade. Då blev situationen mera normaliserad.

fredag 25 mars 2011

Ledarskap – Psykopatiska chefer och Omorganisationer leder till mobbning

Jag har uppehållit mig vid mobbningsfrågan i några tidigare inlägg. Och utan tvekan är det min uppfattning att chefen och dennes ledarförmåga, är av direkt avgörande betydelse för förekomsten av mobbning.
I ett företag eller en organisation kan det i ett fortvarighetstillstånd, trots en dålig chef, vara förhållandevis lugnt på mobbningsfronten. Men om det blir aktuellt med en omorganisation är det kört. En omorganisation som leds av en dålig chef leder så gott som alltid till konflikter och mobbning. Det är lika illa och samma risk både strax före, som under eller efter en omorganisation. En omorganisation berör alla och lockar fram många destruktiva sidor, om det finns utrymme och grogrund för sådana. Mobbning handlar vid omorganisationer om att skaffa sig makt, position och status. Mobbaren har ett gott självförtroende, låg självkänsla och begränsat med empati .

Det finns alltid någon mobbare som inte ser nödvändigheten av göra karriär på egna meriter utan på att misskreditera andra. Och tillåter kulturen detta så kommer skitsnacket igång. Och utsatta blir de som av någon eller några anses behöva nollas. Lyfter man lite på förhänget ser man att det handlar om en konkurrent som man vill odugligförklara. Mobbning kan många gånger vara en strid om en befordran. För alla organisationsförändringar ger vinnare och förlorare. Det ligger i sakens natur. Det gäller att bli en vinnare och en mobbare skyr inga medel. Det är chefens uppgift att sätta hålla mobbarna plats och se till att alla blir delaktiga vid en omorganisation. Det senare är mycket viktigt!

fredag 18 mars 2011

Ledarskap – Några ytterligare ord om mobbning

Jag sa i ett tidigare inlägg att trots mer än tjugofem års kamp mot mobbningen har det inte blivit bättre i arbetslivet. Snarare tvärt om. Det som med åren har blivit tydligare är att bakom mobbningsproblemen finns en misslyckad chef. En person, ofta med tyranniska och diktatoriska egenskaper.

Det som har blivit sämre i arbetslivet är möjligheterna att lösa problemen. I takt med att försäkringskassan ändrat attityd till de sjukskrivna och i takt med att företagshälsovårdens inflytande har begränsats så har problemen blivit svårare att hantera på ett bra sätt. För femton-tjugo år sedan kunde inblandade parter söka orsaken till problemen det vill säga chefen, men denna verklighet är helt borta idag. Nu gäller det att ”hjälpa” offret, det är han eller hon som är problemet. Det handlar numera sällan om arbetsplatsen utan om offrets personliga egenskaper. Offret står helt utan reellt stöd i sin situation.

Några forskare talade om en sammansvärjning där arbetsgivare, kollegor, företagshälsovård och andra medverkar i mobbning i en "samförståndets kultur". Och i denna iakttagelse kan man bara hålla med. Ett gäng av människor som alla söker kvasilösningar på problemen. Den som mobbas kan inte på egen hand stå emot sammansvärjningen. Den så kallade hjälpen blir en dubbel börda för den enskilde. Offret ser hur mobbaren får hjälp i sin förtyckande verksamhet.

Forskarna vill skapa en ”oberoende instans som kan undsätta offren och driva en rättslig process så att tillämpningen av gällande lag skärps”. Man tänker sig då att arbetsmiljöinspektörerna kunde vara lämpliga för att sköta detta uppdrag. Det är väl lite av att slå in öppna dörrar och fel dörrar. Detta ansvar har redan arbetsmiljöverket. De skall vara sakliga och opartiska i sina ställningstaganden. De rättsliga processer som måste till sköts nog bäst av personalorganisationerna. Det man kan hålla med forskarna om är det behövs ett uppvaknade och en skärpning från både arbetsmiljöverkets och fackens sidor. Man måste bättre se till offrets intresse och situation. Både för det aktuella offret skull, som för de offer som följer om man inte riktar in kritik och åtgärder på källan, det vill säga den undermåliga chefen.

fredag 11 mars 2011

Ledarskap – Din chef kan vara rädd för dig

Mellanchef (eller medarbetare), känner du dig motarbetad av din chef? Du behöver verkligen inte vara fel ute. Det kan vara så enkelt som att din chef är rädd för dig!

Rubba inte mina cirklar, sa Archimedes. Och likartade tankegångar har din chef. Han vill inte ha några förändringar. För vid nästa omorganisation är han eller hon ingen given vinnare. En ledare blir alltid utmanad av sina underlydande. Det ligger i saken natur och ger organisationerna den spänst som behövs för att hänga med i utvecklingen.

Funderingar såsom ”Tänk om han/hon överger mig” eller ”Tänk om de använder sin övermakt eller motmakt mot mig” eller ”Tänk om det blir herr eller fru NN som kommer upp sig” är naturliga för alla chefer och således även för din chef. Han eller hon går omkring och bär på en latent rädsla inom sig. Och du kan, utan att veta om det, vara den som fruktas mest.

Om det är så att din chef i det tysta är rädd för dig så är det ett gott betyg. Du är sannolikt en duglig person. Annars skulle inte din chef slösa psykisk energi på dig. Och det är chefens inre motstånd som du känner av. Det läcker liksom lite omedvetet ut och du känner den svaga och subtila animositeten. Chefen vill hellre bromsa än skjuta på.

Vad gör man som mellanchef i detta läge. Sannolikt ingenting. Det är bara att kämpa på. I många fall finns det ännu högre eller andra chefer som håller koll på påläggskalvarna. När stunden är inne kommer du ändå upp till ytan. Men om du vill göra något så arbeta på lojaliteten utan att bli patetisk. Känner chefen din ökande lojalitet minskar dennes rädsla och då vågar han/hon också se dig och ge kredit lite mer publikt. Rädslan, om den inte bemästras, leder till ett överstort kontrollbehov som kan ta sig olika uttryck, men det är en fortsatt historia. I annat inlägg.

fredag 4 mars 2011

Ledarskap – Chefen har det fulla ansvaret för arbetsplatskulturen och arbetsmiljön

Jag har numera förmånen att mestadels se på ledarskapet från utsidan. Det är inte så ofta jag själv chefar och jag gör mitt allra bästa för att minimera besöken på insidan. Jag känner mig således fri och har inga intressen att försvara. Men vid mina besök i verkligheten drabbas jag av en och annan fundering.

Ett av de förhållanden som ”fängslar” och oroar mig är varför många företag och organisationer inte får någon ordning på sin interna mobbning. I mer än tjugofem års tid har vi haft fokus på detta område, men inte har det blivit så mycket bättre, snarare tvärt om. De kan vara ledningen själv som utövar förtryck men det kan också vara medarbetare som äter på kollegor.

Enligt min erfarenhet är mobbning i de allra flesta fall korrelerad till chefen som person. Där det finns en bra chef finns inga problem. Men makt utövad av en aspektblind envåldshärskare leder ofelbart till interna problem. Denna typ av chef kräver fullständig lydnad och tystnad, och verksamheten kännetecknas av fasta och cementerade strukturer. Personalen är uppdelad  i för och emot. De underställda försöker på alla vis anpassa sig till situationen.

Vad blir resultatet? Jo, förtyck och mobbning. Tillräckligt många spelar med chefen. Hur skall man öppna upp situationen? Svaret är - Lyft bort chefen utan pardon.

Detta var ett kort inlägg. Men verkligheten fordrar inte många ord utan snabb handling. Där mobbning förekommer skall chefen bort!

fredag 25 februari 2011

Ledarskap – Är klara tanken ett hot?

Idag tänkte jag helt kort ge mig på ett svårt ämne nämligen - Att den klara tanken kan upplevas vara ett hot för chefen!

Nytt ledarskap leder till förändringar på olika sätt. Ibland av tråkigt slag. Historien är full av de mest fasansfulla övergrep när det gäller att i ”förebyggande” syfte kväsa den fria ordet och den klara tanken. Men även i dagens mera fredliga tillvaro finns det tendens i våra organisationer att bejaka ja-sägare och kuva den klara och/eller fria tanken. Särskilt tydligt är detta vid förändringar av ledarskapet.

Många chefer känner rädsla när man tillträder en ny befattning och fruktar för de medarbetare som inte omedelbart tycker som han eller henne. Man ser motståndet framför möjligheterna. Den enkla och inte helt ovanliga lösningen är att rensa ut dessa personer. Det blir lugnast så för chefen. Men är det bra för verksamheten. Ja, här kan man nog ha sina dubier. Finns det en fientlighet mot den klara tanken - Ja, då är tiden utmätt på olika sätt. För chefen och för verksamheten. Enväldiga ledare för inget gott med sig och brukar också sluta sitt värv under föga glamourösa former.

Fientlighet mot framstegstanken känns direkt i en organisation. Klimatet är slutet. Alla säger lika. Det finns inga öppna funderingar. Det är mycket ord och lite verkstad. Ett antal medarbetare lämnar företaget varje år. Siktet är inte inställt på de små stegen och göra ett gott jobb idag utan inriktningen ligger tio år fram i tiden och är storvulet.

Organisationer och företag som förenar medmänsklighet och förnuft har en tendens att stå sig över tiden. Någon chef säger ibland att det skulle finnas en motsättning mellan humanism och framsteg. Jag påstår tvärt om - humanism och framsteg är varandras komplement och förutsättning. Det är det öppna sinnet som leder till utveckling i olika hänseende. Något av det sämsta en chef kan göra i en organisation är att undertrycka klara och fria tankar. Det straffar sig alltid! Se upp för självutnämnda riddare av det enda rätta.

fredag 18 februari 2011

Ledarskap – Varför tycker vi illa om vår efterträdare

Det kanske vanligaste perspektivet är att resonera omkring varför en chef tycker ofördelaktigt om sin företrädare. Men dessa aspekter har jag i berört i några tidigare inlägg. Därför väljer jag idag att resonera omkring ett ofta förekommande faktum nämligen att en f.d. chef oftast inte gillar sin efterträdare och dennes syn på verksamheten . Det må gälla organisationsfrågor eller personalfrågor eller verksamhetsfrågor eller något annat. Efterträdaren gör mestadels fel i den förre chefens ögon. Särskilt om den sistnämnda har lämnat företaget för annan verksamhet eller gått i pension.

Det hade väl inte gjort så mycket om den gamle hade behållit synpunkterna för sig själv. Men se det gör han inte. Varje tidigare medarbetare som han eller hon träffar på ”stan” är ett objekt för informationsinhämtning och för samtal hur bra det var förr och hur orolig man är för framtiden. Den gamle njuter av att skapa oro. Det är som om den förre chefen vill det skall gå illa. Och att han eller hon gärna hjälper till att skapa och stärka en negativ spiral.

Men varför är det så här? Jag säger som vanligt inte vet jag! Men någon tanke har jag och jag tror det hänger samman med självkänslan. Självkänslan har med dina tankar om dig själv att göra och med det egenvärde du sätter på dig själv. Självkänslan växer sig stark genom att du blir bekräftad. Vad det egentligen handlar om är den gamle chefens vilja att bli bekräftad. Som ny chef kan man ta fasta på detta och göra vad man kan för att förebygga den gamles subversiva verksamhet. Som ny chef kan man på olika sätt ge den gamle erkännanden. Det är bättre att du stärker hans självkänsla än att det skall ske bak din rygg och med hjälp av dina medarbetare. Lösningen är enkel - Gör den gamle till din vän!

fredag 11 februari 2011

Ledarskap – Cheferna kan inte verksamheten

Idag skall jag återvända till ett för mig kärt ämne nämligen att många chefer i främst den offentliga verksamheten inte kan den verksamheten som de är satta att ansvara för. Låt oss ta en vanlig avdelning på ett sjukhus som exempel. Går vi tillbaka några årtionden kunde avdelningsföreståndaren eller ännu tidigare översköterskan enhetens verksamhet på sina fem fingrar. Ställde personalen en fråga fick man raskt svar. Vid raster och dylikt gick chefen själv ut och avlöste så att personalen fick sina raster. Detta var något helt naturligt. I verkligheten var det faktiskt bättre än så, chefen satte en ära i att personalen tog sina raster!

Den dagliga verksamheten var inte skriftligen dokumenterad enligt dagens system, utan rutiner med mera fanns i chefens huvud och i några pärmar på expeditionen. När man var nyanställt biträde eller undersköterska eller sjuksköterska gick chefen eller dennes ställföreträdare igenom verksamheten och vad som skulle göras och hur. Den nyanställde fick själv dokumentera. Det som var genomgånget var genomgånget. Det var upp till var och att hålla ordning på den överförda kunskapen. Tala om effektiv inlärning! Sedan fick man gå bredvid en erfaren personal en dag för att mera praktiskt lära sig jobbet.

Men idag är det annorlunda. Cheferna går aldrig ut och jobbar. Och skälet är enkelt – De kan inte jobbet. I bästa fall kan de vara chefer, men sällan eller aldrig kan de verksamheten. I dagens sjukvård är det ytterst få avdelningschefer som kan täcka upp vid en frukostrast. De kan som exempel inte sjuksköterskans jobb. De kan inte heller undersköterskans. Det vore närmast en fara för patienternas liv och lem att släppa dem lösa på avdelningen. Och den här odugligheten får konsekvenser. Allvarliga konsekvenser. Tänk dig en bilskollärare som inte har körkort eller kan köra bil. Nej, så vill vi inte ha det. Men det är precis så vi har det inom sjukvården. Chefen kan inte verksamheten och kan därför inte ansvara för upplärningen eller för övrig kunskapsöverföring. Chefen är och lever i ett isolat och en av de få som inget vet! Och personalen lever i ett vaccum och utvecklar allehanda egna lösningar. Hur var det nu - stiger inte antalet felhandlingar? Tror katten det!

fredag 4 februari 2011

Ledarskap – Anställningsintervju fordrar anständighet

Som chef har man ett stort ansvar när man söker personal och särskilt när det gäller unga människor. Som arbetsgivare måste man inse att det handlar om ungdomar, som kanske får sitt första intryck av arbetslivet. De unga jag talat med vittnar alltför ofta om den nonchalans de mötts av. Och då tänker jag inte främst på att man aldrig får bekräftelse på en ansökan eller att man inte får besked när arbete är tillsatt. Nej, jag tänker på dem som kallas till intervju och som blir behandlade som icke människor.

Den chef som kallat till eller är ansvarig för intervjun är sällan påläst. Chefen vet inte vem man har framför sig. Han eller hon har inte läst igenom handlingarna. Vederbörande har inte tänkt igenom några personspecifika frågor. Direkt går chefen på den enkla vägen och säger – Berätta något om dig själv. Och sen blir det inte så mycket mer. Den här tekniken sållar fram abstrakta pratkvarnar. Och leder mestadels till felaktiga rekryteringar. Det gäller att ta sig tid och hjälpa fram även dem som är tagna av stundens allvar och som kan vara lite eftertänksamma. Dessa personer vinner alltid i längden.

Ett annat vanligt fenomen är att arbetsgivaren kallar till intervju, men sen av olika anledningar själv uteblir från den. Chefen kan ha funnit sin kandidat, dubbelbokat sig eller glömt bort mötet. Ett sådan uteblivit möte sätter djupa spår i arbetssökanden. I flera dagar har han eller hon förberett sig för mötet. Läst på om företaget och arbetet. Klätt sig propert och infunnit sig på utsatt tid och plats. För att sen mötas av ett suddigt besked. Aj, skulle du komma idag? Har vi verkligen bestämt? Eller andra undflyende klyschor. Usch, detta är inte vackert. En sån chef förstör för hela arbetsmarknaden!

fredag 28 januari 2011

Ledarskap – Oj, som ansökningshandlingar kan se ut

Jobbar du som första linjens chef stöter du säkert ibland på ansökningshandlingar som får dig att, milt sagt, lyfta på ögonbrynen. Utformningen av både det personliga brevet och CV/meritförteckningen kan vara allt från extremt uttrycksfullt till fullständigt rörigt. Och det verkar som ”ansökningsanarkin” bara ökar. Frågan är vad man skall dra för slutsatser av detta. Kan man bara lägga åt sidan de annorlunda ansökningshandlingarna och helt bortse från dessa i rekryteringsprocessen. Eller bör man försöka se bortom formen eller kanske till och med uppskatta formen.

Varför väljer allt fler att skicka in ”märkliga” ansökningshandlingar, när det på internet finns massor av goda exempel. Kanske för att man i individualismens tidevarv vill lyfta fram just en viss bild av sig själv. Kanske en annorlunda ansökan visar på en annorlunda personlig mognad? Sökanden vågar öppet visa på både sina bra och sina dåliga sidor. En mognad som kanske behövs om företaget framöver skall förstå samhället och sin marknad. Man skulle väl också kunna tänka sig att den sökande inte vill ha ett jobb som inte förstår sig på hans eller hennes personlighet och därför flaggar upp i tid. Det är så att säga bättre att förekomma än att förekommas.

Eller är den bristande formen på en ansökan bara ett resultat av gårdagens skolsystem som talade om strävansmål och uppnåendemål. Men som inte så ofta talar om kunskapsmål och uppförandemål. Detta sagt som ett konstaterande och utan värdering. En ung människa ser inte formen på ansökan som det väsentliga, det är jobbet som saken gäller. Ansökan säger bara – jag är intresserad. Ungefär som att skicka ett SMS. Som faktiskt också håller på att bli en tillämpning när man söker jobb.

Jag propagerar självklart inte för slarviga ansökningshandlingar. Den som vill ha ett jobb gör nog klokast i att skriva en bra ansökan. Men det ligger något fascinerande i att ungdomar väljer bort det traditionella och söker nya vägar. Och så har det väl alltid varit. Och där har vi väl också svaret. Man kan inte som chef vända bort sig från en utveckling. Då blir man till slut ensam och akterseglad. Acceptera även udda handlingar i din bedömning. Det är farligt att diskriminera eller värdera fel.

fredag 21 januari 2011

Ledarskap – Inställsamhet lönar sig, dessvärre

Vi har väl alla mött på dem på jobbet, mellancheferna som på olika sätt försöker hålla sig väl med sin överordnade chef. De är överdrivet ambitiösa uppåt och trampar nedåt. De är lismande och inställsamma och de kan inte var sin chef nog tillags. Särskilt aktiva är dessa personer när en ny toppchef anställts. De är då aktiva att lämna information och komma med uppskattande kommentarer. De vill hjälpa chefen att så snabbt som möjligt finna sig tillrätta på tjänsten. Och toppchefen belönar sin vasall med uppmuntrande ord eller tom ett litet avancemang.

Den här typen ansvarslösa inställsamma mellanchefer skapar oro och personalomsättning på arbetsplatserna. Omgivningen står inte ut, de vill se äkthet och respekt. Den falska positivismen kväver all duglighet. Efter ett tag flyr de duktiga medarbetarna till trivsammare arbetsplatser. En arbetsmiljö där toppcheferna ofta byts ut brukar dölja ett klimat där ytlighet, inställsamhet och skvaller belönas.
Men har inte toppchefen ett ansvar? Självklart, men det kan vara svårt att i början skilja på en karriärriktad inställsamhet och vanlig hjälpsamhet. Och det är lätt att falla i fällan och tro att man som toppchef är en särdeles unik som chef och person, när man hör de berömmande orden. Men förr eller senare blir den lismande och fjäskande mellanchefen avslöjad och satt i karantän.

Men det avskräcker inte en karriärsugen mellanchef. Han/hon bidar bara sin tid. Snart är toppchefen borta och det kommer en ny chef. Och nu sätter mellanchefen åter igång sitt spel. Som leder till en ny upphöjelse och utnämning för den karriärsugne mellanchefen. Den här typen av kryperi och servilitet lönar sig oftast, ingen tvekan om det. En praktiskt taget oduglig person och chef kan på det här sättet nå väldigt höga poster. Till men för verksamheten förstås. Men hur skall de stoppas? Ja, det är min enkla fråga till mig och till dig! Kan de stoppas?

fredag 14 januari 2011

Ledarskap – Var i verksamheten sitter problemen

”Ledarskapsproblem var orsaken till uppsägningen av Kustbostäders förre förvaltningschef.” Denna rubrik eller andra motsvarande rubriker kan vi från tid till annan läsa i tidningarna. Det må gälla offentlig verksamhet eller privat. Chefskapet tar slut, ibland mer eller mindre frivilligt. Anledningar kan säkert vara många.

Men vad döljer sig i begreppet ´ledarskapsproblem´. Och för vem är det problem. Ja, ibland kan man undra. Oftast stämmer säkert beskrivningen, men när man varje år läser om ledarskapsproblem på en och samma arbetsplats blir man konfunderad. Vissa arbetsplatser tycks prenumerera på ledarskapsproblem. Eller används termen bara för att dölja de verkliga problemen? Ja, frågorna är många och forskningen svag inom området.

Jag vet inte men ibland tycker jag mig se att vissa ledarskap utövas under stark stress. Det finns en oro i organisationen eller i styrelsen/nämnden som ligger som en vilande trigger. När stunden är inne utlöses den och förvaltningschefen eller VD ryker all världens väg. Det går inte att som chef utöva ett tillitsskapande ledarskap. Företaget är inte moget för detta. Inte heller är företaget moget för mer uppgiftsinriktat eller relationsinriktat ledarskap. Företaget är bara mottagligt för ett indolent ledarskap där slutdatumet ligger nära tillträdesdagen. Det är liksom aldrig meningen att chefen skall åstadkomma resultat. Snarare tvärtom. Han eller hon skall inte rubba cirklarna. Det snabbar bara på avgångsprocessen. Stressreaktionerna hos styrelsen och organisationen säkerställer då ett snabbt slut på chefsperioden.

Så egentligen kanske det inte alltid handlar om ledarskapsproblem utan om ett kulturproblem som sitter i väggarna. Det är styrelsen eller nämnden som skall bytas ut. Det är i denna samling personer som det verkliga problemet sitter. Och detta är en ägarfråga att ta uti med. En ny styrelse eller nämnd kan obundet rekrytera en bra chef. Och med stöd uppifrån kan denne relativt snabbt få ordning på organisationen. Det brukar inte vara så svårt.

fredag 7 januari 2011

Ledarskap – Usch för psykopatiska chefer!

En psykopat blir förvånansvärt ofta chef – Dessvärre! En psykopat är ingen försynt, tillbakadragen eller rädd person. Tvärtom, han eller hon vågar ta plats och uttrycka sin mening. En psykopat tar ut svängarna så långt det går, tänjer gränser och utmanar sin omgivning. En psykopat har hög självsäkerhet, men saknar självkännedom och har ingen självdistans eller förmåga att se på sig själv med andras ögon, och vederbörande känner inte ånger efter att ha sårat, eller förorättat en medmänniska. En psykopat är inte alltid lätt att avslöja – de är utåt mycket ämabla - och därför kommer han eller hon undan för det mesta, men lämnar många förvånade ansikten bakom sig när man plötsligt drar iväg till nästa chefsposition.

Jag tänkte idag ta upp två förhållanden som gör det plågsamt för medarbetarna i en organisation som har en chef med psykopatisk läggning. 1) En psykopatisk chef är oförutsägbar, 2) Och vederbörande är impulsiv. Dessa två faktorer gör det mycket svårt att vara en sådan chef underställd.

De flesta av oss människor, antingen vi är chefer eller medarbetare, är i många hänseenden ganska förutsägbara. Visst överraskar vi ibland omgivningen och till och med oss själva med att inta ståndpunkter som inte ligger i linje med det förväntade. Denna lilla egenhet gör oss dock bara till levande människor. Men när vi kommer till en psykopat är denna oberäknelighet och oförutsägbarhet snarare regel än undantag. Som underställd vet man aldrig i någon fråga vad chefen kan tycka och dessutom ändras uppfattningen ständigt. Därför är det svårt att som underställd skapa en bra företagskultur eller driva en fråga. Man riskerar ständigt att bli övergiven av sin psykopatiska chef, som älskar att vara manipulativ och svekfull. Som underställd kommer du förr eller senare att från olika utgångspunkter att tvivla på dig själv.

En annan besvärande omständighet är den psykopatiske chefens impulsivitet för att säga irriterbarhet och tom aggressivitet. När du umgåtts ett tag med en psykopatisk chef kommer du successivt att förnimma en obehaglig sida hos chefen. Du blir utsatt för chefens dåliga humör. Plötsligt och utan förvarning kan chefen byta sinnelag och går från närhet och vänlighet till att inta ett nedsättande och distanserad sätt att uppträda. Ja, ibland kan det förekomma aggressivitet och fysisk maktutövning. Du är helt plötsligt inte värd något ting överhuvudtaget. Ditt värde är lika mycket som en nolla i tomma mängden! Detta gör att du undviker att ta kontakt med din chef för samtal och rådfrågning. Du blir en solitär i din organisation. Som ständigt är rädd för att göra fel. Som underställd kommer du förr eller senare att från olika utgångspunkter att tvivla på dig själv.

Till dig som har en psykopatisk chef – Det är inget fel på dig. Men problem kan komma att uppstå. Dra medans tid är. Visst kommer din chef att sluta, men det kan ta lång tid, alltför lång tid. Du riskerar bara själv att drabbas av ohälsa. Och kom ihåg – du är inte ensam. Bra många i din omgivning har sett detsamma som du ser!