Ledarskap – Kurser till vad nytta?

Vi har väl alla någon gång möt dem – Talarna/halvkändisarna som föreläser om allehanda ämnen men oftast med något människoförbättrande budskap. Oftast överlämnar de ren okunskap under god vältalighet och under teaterliknande former. Känslorna finns inte hos aktören utan skapas hos publiken. Talarna behärskar den urgamla konsten att med god underhållning få publiken tro på talarens lärdom och insikter. Förändring i allahanda former är oftast budskapet.

En sak kan omedelbart slås fast – Kunskap levererar inte alla dessa talare. Inte ens kunskap om sig själva. Man ger tillrättalagda ord som går hem hos åhörarna. Publiken får det man vill höra.  Man kan i bästa fall säga att talarna skapar stämning för stunden och kanske någon dag till. Men någon varaktig förändring i hos deltagarna eller i en arbetsgrupp åstadkoms inte. För en sådan förändring fordrar dels kunskap hos handledaren, dels motivation hos mottagaren.

Nej talarnas verksamhet påminner om gamla tiders helbrägdagörelse som handlade om att bota sjukdomar. Nu vill man i stället kurera oss från oss själva. Vi skall bli någon annan. Och mycket riktigt har vi också healing som en del i kursprogrammen.

Talarna ger som sagt ingen kunskap och deras kurser har bara underhållningsvärde. Vill man ha kunskap i organisationen får man som chef söka andra vägar. Visst är det normalt tristare med en akademiskt skolad person som talare, men fakta betalar sig alltid på något sätt. Det viktigaste är inte att bli berörd känslomässigt utan kunskapsmässigt. Och just kunskap är en bristvara i många organisationer, för att inte tala om chefernas låga kunskapsnivå. Många chefer känner av detta och söker släcka törsten via att gå och lyssna på talarna. Men det är att hoppa ur askan i elden.

Ledarskap – Ansvar för arbetsmiljön

För knappt ett halvår sedan hade IF Metall en kampanj mot olyckor inom främst industrin, Följande hämtas från Dagens industri

”Närmare 1 200 skyddsronder som IF Metall genomfört visar stora brister i arbetsmiljöarbetet. IF Metall anser att arbetsgivarna måste ta ett ökat ansvar för arbetsmiljön och följa den lagstiftning som finns. På varje arbetsplats måste, enligt IF Metall, arbetsgivarna och IF Metalls klubb sätta sig ned och diskutera vilka konkreta åtgärder som behövs på den egna arbetsplatsen.”

Ja, vad skall säga? Självklart skall ingen behöva gå till sitt arbete och riskera liv och hälsa. Det är bara att hålla med Metall. Det behövs en ordentlig uppryckning när det gäller arbetsmiljöarbetet. Verksamheten ute på företagen har blivit för abstrakt och teoretisk. Det upprättas planer, görs riskbedömningar mm. Ja, jag skulle vilja klämma till med att det görs allt som f-n och hans moster kan hitta på och hela härligheten där emellan. Men farligheterna ser man inte, för man går inga skyddsronder och de konkreta farorna bryr man sig inte om. Det viktigaste är att hyllvärmarna såsom pärmarna och planerna finns. När dessa väl är upprättade har arbetsgivaren gjort sitt. Då är tillsynsmyndigheten nöjd. Arbetsgivaren har ryggen fri eller nästan fri i alla fall. Det är viktigare, tycker tillsynsmyndigheten, att arbetsgivaren vet var och hur man gör en anmälan om arbetsskador än att reellt förebygga desamma.

Efter att ha kunnat följa arbetsmiljöarbetet sedan sextiotalet måste jag faktiskt säga att det har blivit sämre och sämre - på alla plan. Sämst ifrån sig gör tillsynsmyndigheten läs arbetsmiljöverket.  Denna myndighet vårdar sin hemsida kärare än man vårdar sin uppgift – ”Att arbeta för rätten till sunda, säkra och utvecklande arbetsförhållanden.”

Skall vi få någon ordning på torpet måste varje företag själva ta i läget och aktivt verka med en nollvision mot olyckor och ohälsa. Och vem skall ta krafttagen, jo självklart cheferna. Det finns ingen viktigare uppgift än att ta ansvar för sin personal. Och det är absolut ingen omöjlig uppgift. På sextiotalet kunde man med hjälp av personalen ganska enkelt identifiera riskerna. På sjuttiotalet började kampen mot den psykosociala arbetsmiljön, som man då sa. Även detta framgångsrikt.

Vad kan man som chef göra enligt min uppfattning. Upprätta alla planer mm så att arbetsmiljöverket blir nöjt. Visst är det redundant arbete, men av många skäl, främst ansvarsfrågan, måste det göras. Men sätt sedan igång med det verkliga arbetet, tillsammans med personalorganisationerna, och se var problemen och farorna finns. Därefter är det bara att åtgärda. Ingen möda får lämnas ospard. Ett räddat  människoliv är värt den största ansträngning.

Ledarskap – Behandla alla lika?

”Moral är bara den handling vi intar till folk vi inte tycker om”, lär Oscar Wilde ha sagt.

Och så är det kanske? Vi behandlar inte alla i vår omgivning lika. Det finns en skillnad i vår hållning till människor vi är tilltalade av och de andra. Och detta är lite av ett chefsproblem. Men måste vi behandla alla lika? Ja, det är en svår men berättigad fråga.

Det här med likabehandlingen sitter djupt i vår själ. ”Behandla andra som du själv vill bli behandlad.” Denna devis är klok och bra men svår att följa. Snarare är det så att man som chef måste ha en relation som bygger på medarbetarens behov. Och alla människor är sannerligen inte lika. Från denna utgångspunkt får vi acceptera olikhet i bemötandet och så.

Men Oscar Wilde har en annan ansats – Han talar om skillnad i hållning beroende på om vi tycker om eller inte. Och han talar sannolikt om det faktiska handlandet i form av moral. Är det från denna utgångspunkt, dvs graden av att tycka om, acceptabelt med skillnader i behandlingen. Nej, egentligen inte. Som chef bör man bemöda sig att behandla alla lika. Men går det och vad blir konsekvensen?

Jag tror det är svårt att behandla alla lika. Den person och chef som försöker sig på detta koncept kommer att uppfattas som könlös och utan personlighet. Korrektheten blir så allomfattande och utslätande att den skrämmer medarbetarna.  De spontana kontakterna kommer att gå mot noll. Chefen blir en ickeperson och ingen kommer att ta kontakt med denne av fri vilja precis. Det bästa blir sin egen fiende!

Och nu har jag hamnat i ett dilemma. Enligt ovan accepterar jag olikhet i behandlingen om den utgår från medarbetarna.  Men jag tycks också acceptera olikhet i behandlingen om den utgår från chefen. Olikt mig att hamna i dessa ståndpunkter. Nu har jag fått problem! Antingen har jag vandrat fel eller har jag (plötsligt) blivit klokare. Min hållning känns fel. Ja, jag får begrunda saken på kammaren. Kanske jag kommer tillbaka till ämnet!

Ledarskap – Kränk inte dina medarbetare

Tänk följande! Som chef har du en medarbetare som inte tycker som du. Han eller hon kanske inte gillar den nya organisationen. Det är inte bara det att vederbörande har en avvikande uppfattning. Den framförs också till dig. Därtill av en person som är allmänt känd som bra och reko. Och som gör ett bra jobb. Ve o fasa, tycker förstås många chefer!

Då ligger det nära tillhands att du som chef känner dig kränk och ifrågasatt. Du som har lagt ner så mycket arbete och tankemöda. Och så förstår inte alla att uppskatta resultatet. Men nu gäller det att hålla tungan rätt i mun. Den första reflektionen brukar vara att jag som chef tänker rätt och att den nya organisationen är bra. Alltså måste feltanken vara hos medarbetaren. Och kanske inte bara det. Han eller hon måste ha problem, men inte orsakade av jobbet förstås. Det måste vara något privat och personligt som spiller över på jobbet. Jag måste tala med vederbörande.

Men innan man gör det bör man stanna upp. Sannolikt är denna person inte ensam i sin uppfattning. Du ser nog bara toppen på isberget. Det är bra många till som tycker likadant, men det har inte nått dig bara. Här har du en möjlighet. Istället för att följa grottspåret så börja tänk. Ställ de gamla frågorna vad, vem, och varför. Och sedan hur och när kan vi göra bättre.

Öppenhet och reflektion är bra mycket bättre än maktspråk. Om vi för en kort stund återvänder till tanken – jag måste tala med vederbörande, och sedan att du gör det i syfte att bota och omvända, så har du skapat problem. Du har gjort en organisatorisk fråga till ett personligt problem. Och du har garanterat kränkt din medarbetare och sådant glöms inte. Vederbörande kommer nu sakta att systematiskt hitta dina svagheter och vinna kumpaner emot dig. Din ställning undermineras successivt och dina dagar blir utmätta långt tidigare än du kunnat ana. Medarbetare skall aldrig göras till motarbetare!



. 

Ledarskap - Kriget om framtoningen

När en ny toppchef tillträder ser han raskt till att få med sig ett gäng av gamla medhjälpare som snabbt placeras ut på olika platser i organisationen. Görs detta för att få kontroll över och styrning av verksamheten? Kanske. Eller för att de tidigare innehavarna var dåliga? Kanske. Eller för att chefen är rädd och behöver en skyddande mur? Kanske.

Men jag tror det mest har att göra med framtoning, image och konversationskontroll. Det gäller för chefen att snabbt vinna anhängare, som internt får "rätt" bild av honom eller henne. Framtoningen är av oerhört stor betydelse. Resultatet går hand i hand med framtoningen. Åtminstone i början. Det faktiska resultaten i verksamheten stärks eller försvagas genom imagen. Och den senare byggs upp av antalet faktiska anhängare. Och nya sympatisörer vinns vid kaffebordet av gamla sympatisörer.

Alltså är det imagen som ger eller fråntar chefen makt, och de utplacerade anhängarnas uppgift är att vinna nya sympatisörer så att tompratet vid kaffebordet blir till chefens fördel. Men om man nu inte kan ta med proselyter till det nya jobbet av olika skäl. Vad gör man då?  Jo, då måste man vara eftertänksam. Som chef behöver man anhängare, men det får inte bli fel personen. Då kan man hoppa i galen tunna. Nej, det måste vara rätt anhängare och därför måste man ta det lugnt, lära och känna. Sedan kan man försöka värva rätt anhängare.

Det jag säger nu har inget att göra med den bestående konkreta verkligheten. Realiteter tränger sig på längre fram. Resultaten talar alltid – förr eller senare. Att vinna kriget om framtoningen är en abstrakt åtgärd, men viktig åtgärd i det inledande skedet för att greppa makten. Utan rätt image får man som chef aldrig tag om styrningen.

Ledarskap – Strävan efter makt?

Idag tänkte jag skriva lite om det här med ledarskap och makt, och främst utifrån egna iakttagelser. När jag tänker tillbaka några decennier och när jag läser gamla anteckningar ser jag att min egen syn och handlande över tiden har förändrats.

När jag var en ung chef betydde makten dels att få andra att göra som jag ville, dels att skapa resultat som förnöjde nivån över mig. Jag själv ville bli sedd och bekräftad. Makten var ett instrument för mitt ego och min framgång. Låter lite hårt idag, men jag kan så här i efterhand inte finna något annat.

Men med åren kom makten och ledarskapet att betyda något annat. Det som främst stod i centrum under mina sista år som anställd var uppdraget, dvs. produktionen, samt att få största möjliga utfall av medarbetarnas bidrag till det gemensamma. Uppgiften var överordnad allt annat. Jag använde min makt för att få ut största möjliga utfall på varje lönekrona. Mitt eget välbefinnande eller styrelsens tgotillfredställelse var inte lika viktigt. Resultaten fick tala. 

Jag rörde mig ifrån ett formellt och tvingande maktutövande till en kanske mera kunskaps- och relationsinriktat makthållning. Prestige och status fick efterhand stå tillbaka för "övervakning "av produktion och resultat. Jag lärde mig att goda resultat skapar trivsel. Kundernas nöjdhet och god ekonomi skapar intern harmoni och framtidstro.

Egentligen tror jag att man kan säga att jag med åren blev latare som chef. Och det är säkert hälsosamt. Ju mindre tid jag la eller behövde lägga på makten desto mer tid hade jag till relationer. Det jag ovan kallade övervakning. I detta begrepp inryms inte någon skolmästarhållning utan endast en vilja att se till att alla bidrog med en bra prestation. Och detta fick jag hum om genom samtal. Genom en god retorik kan man också påverka.

Men egentligen kanske utvecklingen handlar om något annat. Som ung tog jag stora intryck av rådande kultur. Jag ville vara som en chef påbjöds vara. Kulturen påverkade och styrde. Inte bara mig utan också mina medarbetare. Som äldre (läs gammal) blev jag mera viljestyrd och medarbetarna också mera medbestämmande.

 

Ibland hör man utsagor såsom att människan är sig lik. Jag tror inte på detta. För det första utvecklas och förändras alla människor efterhand som vi blir äldre och för det andra förändras samhället och kulturen. Ingen människa eller ens chef kan vara sig lik i fyrtio år.

Ledarskap – UGL, kan det vara nåt?

Ledarskap – Ibland är det hopplöst i att få fram elitlag inom sporten även i stora kommuner. Men ibland går det bra i den minsta håla. Varför? Svaret är sannolik ett bra ledarskap eller i första fallet brist på ledarskap. I vart fall kan man inte skylla på spelarna eller tränarna. Ett medelmåttligt lag kan alltid vinna sin serie med rätt styrelse och ledare. Sådana som skapar rätt anda för tränarna och spelarna.

Långtidsplaner i all ära, men knepet ligger i att vinna nästa match. Vinner du inte nästa match hjälper inga långtidsplaner i världen. Varje gång jag hör en nytillträdd styrelse i en idrottsförening stolt berätta om de storstilade framtidsplanerna tar jag mig för pannan. Torgförda stora långsiktiga ord är en säker garanti för misslyckanden. Styrelsen skall låta de sportsliga framgångarna tala. Då får man sponsorer och publik. För styrelsen gäller det att skapa bra anda bland dem som gör jobbet, och sen ha en klar tanke hur man vill framtiden skall gestalta sig. När det gäller det sista är nog inte tanken det viktigaste utan förmågan att anpassa sig till rådande verklighet. Det vill säga att förstå den sanning som råder.

Nåja, varför skriver jag nu detta. Jo, UGL-utbildningar håller på att få en ny vår. Och för detta måste det varnas. I UGL-utbildningen övas ledarskap och kommunikation samt att ge och ta kritik. Utbildningen skall också ge kunskaper om det egna handlingssättet och om hur jag fungerar i gruppdynamiken. Detta kanske kan uppnås om man har skickliga kursledare. Och så är nästan aldrig fallet. Ledarna är oftast några misslyckade figurer som inte fungerar i arbetslivet. Jag tror inte det är kvalitet på mer än var tionde kurs. Resten är skräp som bara skapar oreda i deltagarnas sinnen. Men även med rätt ledare är det en hopplös kurs. Man kan inte rycka ut en chef och skicka på utbildning till bättre människa. Man måste alltid se till nivån över som sätter ramarna och kulturen. Skall man förbättra klimatet i företag bör man skicka hela ledningen eller styrelsen på kurs, och helst då någon kurs som har med verkligheten att göra.

Vill man utvecklas som grupp kan man lämpligen ta kontakt med ett idrottslag som håller på att idogt klättra i seriesystemet. Där har man något att lära ut. Det viktiga är inte vad spelarna eller tränarna har att säga utan hur styrelsen tänker och verkar och varför de gör som man gör. Och den viktigaste frågan att söka svar på är – Hur är deras människosyn? Den är med största sannolikhet inte behavioristisk. (Som UGL!)