Ledarskap – Framställa sig själv i bättre dager

Många ljuger lite grand i samband med anställningsintervjuer. Både i ansökningshandlingarna som vid intervjuer. Ljuger är kanske inte rätt ord, men det läggs till och dras ifrån från den sökandes sida. Nåja, nu gäller det väl inte bara den sökande. Även arbetsgivaren kan tumma på verkligheten. Man vill allt framstå som en god och bra arbetsplats. Trots att problemen är många och chefen illa omtyckt! 
 

Så egentligen är en anställningsintervju ett litet drama som spelas upp och där båda parter intar vissa bestämda roller. Man vill i den goda andans namn helt enkelt lura varandra.  Vi kan kalla det intryckspåverkan.  Arbetsgivare vill framstå som den goda arbetsplatsen och den sökande som innehavare av de efterfrågade och bästa kvalifikationerna. Spelet kan börja. Men kan man spela teater utan publik?

Jo, vid anställningsintervjuer går det utmärkt. Parterna är varandras publik. Och spelet skall inte producera någon nytta utan egenvärdet ligger just i spelet och leken. Parterna roar varandra. Det handlar om underhållning för stunden. Anställningsintervjuer kännetecknas av pratsamhet från båda parter. Inte lyssnande, och inte svarande. Parterna faller gärna varandra i pratet, och man svarar gärna på sina egna frågor.

Men så är det väl ändå inte? Nog är väl de flesta anställningsintervjuer seriösa. Ja, det skulle man ju hoppas på. Men ser man till resultatet av anställningsprocesserna så förstår man att det finns uppenbara fel någonstans. Alltför många arbetsgivare ångrar i efterhand den rekrytering man gjort. Och det kan ju inte alltid bero av så kallad otur. Någon gång kanske det är ett adekvat resultat av anställningsförfarandet.

Jag vill gå så långt att jag påstår att många chefer inte är kompetenta att göra rekryteringar. Och detta känner cheferna av innerst inne. Därför anlitas rekryteringsexperter och allehanda sakkunniga psykologer. Och nu hoppar man ur askan i elden. För blir det inte garanterat fel innan så blir det nu. En organisation eller företag måste kunna bemanna sig själv. De är inte många utomstående som grejar ett nöjaktigt resultat. För som utomstående känner man helt enkelt inte till företaget eller kulturen eller arbetsuppgifterna. Och hur skall det då kunna bli bra?

Att dra in en så kallad utomstående expert är att förstärka upp teaterinslaget. Nu har man inte bara spelande aktörer utan också en regissör, ytterligare en part i skådespeleriet. Alla närvarande anpassar sig till den situation man befinner sig i. Intervjun blir till ett enda teaterstycke. Det är nästan omöjligt att bryta mönstret. Handlingen följer sin egen agenda och den blir till ett tvång.

Kan man inte arrangera bra intervjuer då. Jo, det tror jag eller snarare vet jag. Men det fordrar att det skapas en bra situationskultur. Orkar man inte tänka igenom situationen gäller det att hålla intervjun ”liten”. Låt den närmaste chefen och en medarbetare få ta ett samtal med den sökande över en kopp kaffe. Denna enkla metod leder sällan fel!

Ledarskap - Att lämna referenser eller inte…

Idag skall jag återvända till ämnet att lämna referenser. Tänk dig att du har en anställd som varit misstänkt för ett allvarligt brott, men där åklagaren valt att lägga ner förundersökningen. Personen är således inte dömd för något eller numera  ens misstänkt. Han är lika fri och oskyldig som alla vi andra. När undersökningen är nerlagd är man inte misstänkt, och så länge man inte är dömd för något är man oskyldig, eller?? 
 

Tänk dig att du har en anställd som har varit antingen misstänkt för förskingring i en idrottsförening eller misstänkt för utnyttjande av barn i en idrottsförening eller misstänkt för våld mot styrelsemedlem i en idrottsförening. Det han/hon ev. har gjort har ingen koppling till dig som chef eller arbetet. Nu har den personen sökt jobb som ekonomichef i annat företag, lärare på annan ort, eller som föreståndareför brottsofferjouren i annan stad. Och som dennes chef har du  blivit kontaktad för att lämna referenser. Och du har absolut inget att anmärka på personens sätt att sköta sitt arbete eller i övrigt verka och fungera hos dig. Tvärtom, en bättre medarbetare kan man inte tänka sig. Så i den delen föreligger inga svårigheter.

Men så var det förstås det här med att personen har varit föremål för åklagarens intresse. Hur skulle du hantera detta? Skulle du vara tyst eller skulle berätta som referent? Mm, en inte helt enkel fråga att ta ställning till. Det finns många överväganden att göra. Och frågan är om det finns något svar som är rätt eller fel.

Jag har själv en gång ställts inför denna situation och jag valde att vara tyst. Rätt? Kanske inte, men med facit i hand var det rätt. Utan att närmare gå in på fakta. Men det kunde också kanske ha blivit fel. Tänk om personen ertappats med ett nytt brott likartat det som han en gång misstänktes för. Hade det då varit lika rätt att vara tyst. Nej, förmodligen inte. Kanske hade jag bara tur och framför allt medarbetaren tur. För denne hade aldrig fått jobbet om jag hade berättat som det var.

En gräns kan vi sätta direkt. Som referent får man inte komma med antydningar och allahanda spekulationer eller egna misstankar och slutsatser. Säger man något får man hålla sig till torra fakta såsom att någon varit föremål för utredning och att åklagaren lagt ner undersökningen. Som referent får man aldrig ens vara i närheten av att medverka till förtal eller mobbning.

Men personen är ju de facto inte dömd. Tillkommer det då på mig att döma genom att berätta? Ni vet, ingen rök utan eld. Ja, här har vi kärnfrågan. Och på den har jag inget generellt svar. Jag kan bara säga som jag känner. Nej, jag skulle nog inte berättat. Då skulle jag sätta mig över rättsapparatens bedömning. Och det vette katten om jag är skickad för det? Men hur skulle jag ställt mig om jag fått en rak fråga såsom om personen varit i klammeri med rättvisan eller har några lik i lasten, vet jag inte. För ljuga vill jag inte heller!

Nu vill jag till sist säga att jag absolut inte är säker på att min hållning är den rätta. Genom att resonera annorlunda kan man säkert komma till et annat slut.

Ledarskap – Chefen har med sin hund på jobbet

På företaget har vi ett antal regler som vi försöker följa. Ja ni vet, det här vanliga. Siste man släcker och låser, vi fikar inte på rummen, vi hjälper städerskan med att plocka undan, vi säger till när vi lämnar huset, vi röker inte inomhus med mera och med flera. Reglerna följs på ett bra sätt av alla. Men det finns ett undantag. Chefen själv kan slarva. En av våra regler är nämligen att inte ta med hundar till jobbet. Vi har några pälsallergiker bland medarbetarna. Men chefen tar ibland med sig sin hund till företaget. Han tycker sig då ha svårt med tillsynen av hunden hemma. 
 

Och det här skapar irritation särskilt bland pälsallergikerna. Men alla reagerar så gott som. Lider man inte av allergi så tycker man det är orättvist. Nåja, det sista kan man väl kanske bortse ifrån. Jämfört med alla bonusprogram med mera som finns på sina håll, så är nog privilegiet ganska ringa. Nej, problemet får nog anses vara att chefen, och det är en han, utövar sin makt på ett felaktigt sätt.

Men olyckligtvis har de två medarbetarna en svårare form av hundallergi – de får hosta, nästäppa, utslag, andnöd och rinnande röda ögon. De mår inte bra när hunden är i lokalerna. Men ser inte chefen detta? Jo, men han väljer att se bort. Sannolikt är kärleken till hunden starkare och kanske det tom är så att om det vore någon medarbetare med högstatus hade han handlat annorlunda. Nu handlar det om två medelålders damer som sköter ordermottagningen. De två damerna ökar dosen på sin medicinering så fort hunden skulle kunna förväntas dyka upp. Men det hjälper mindre, problemen består i betydande omfattning.

Vad gör man? Det handlar inte om avsaknad av regler eller okunskap o dessa. Det handlar inte om okunskap om problemet i sig eller följderna av handlandet. Det handlar bara om en man som efter eget tycke sätter sig över det alla är överens om. Och så handlar det förstås om att det är chefen som är problemet!

Vad gör man?? Tja, jag önskar jag visste. Det går aldrig att sia om utfallet när man tar itu med ett sådant här problem. Det kan lösa sig bra, men det kan också sluta mindre bra på något sätt. I vilket fall som helst får man gå stegvis fram. Det första steget är att de två damerna själva talar med chefen. Nästa steg är att de lokala fackföreträdarna gör detsamma. Det tredje steget är att samtlig personal utser några representanter att tala med chefen. Och det fjärde steget är att facket centralt tar upp överläggningar. Det femte steget är att arbetsmiljöverket kopplas in. Och det sjätte steget, ja det bestämmer arbetsmiljömyndigheterna.

Någonstans i kedjan löser sig nog saken. Eller inte. Kanske någon av de anställda kan hjälpa chefen de dagar han har problem. Konstigt nog fungerar att det gamla knepet att söka positiva lösningar bäst. Kanske chefen kan förvara hunden i något annat utrymme. Det gäller att söka en bekräftande lösning.  Målet är inte att någon skall få rätt utan att problemet skall lösas. Ett annat knep kan vara att få chefen med på ett möte med den lokala brukshundsklubben och den lokala allergiföreningen eller kanske det lokala hunddagiset. Målet måste vara att göra chefen till en bättre chef. Åtminstone på denna punkt. Och han måste själv få komma på lösningen. Eller i varje fall själv tro att han själv löst en gordisk knut.

Hur som haver blir min slutkläm – Chefer skall ha sunt förnuft. En chef skall själv begripa att inte utsätta sin personal för hälsovådlig verksamhet. Det är hans/hennes skyldighet att värna arbetsmiljön.

Ledarskap – Hur lägger man sig bäst i medarbetarnas arbete?

En av de svåraste saker en chef har att hantera är att avgöra hur mycket man ”skall lägga sig i” när det gäller en underordnad. I vardagslag kallar vi det hjälpa till, stötta, uppmuntra, kontrollera, ge feed back, småprata, peppa, inspirera, komma med idéer, visa intresse och mycket, mycket mer. Men allt handlar om en interaktion mellan chefen och en underställd. Men eftersom både chefer, underställda och arbetsplatser är minst sagt olika, så finns det inga färdiga svar eller formler. Men några ord går alltid att säga. Åtminstone att det är lätt att göra fel.
 

Ytterst handlar saken om gåvor och återgällning, makt och motmakt, tjänst och gentjänst. Den här socialpsykologin är en rolig form av samvaron i livet och jag har varit inne på saken tidigare bland annat i mitt inlägg ”Ledarskap: Att bjuda på en semla, 17 juli, 2009”. Och det intressanta är att just interaktionen utgör det mest centrala i chefsrollen. För det är just i samspelet som kvaliteten avgörs och mervärdena skapas. Kanske någon läsare kan dra sig till minnes den norske professorn Johan Galtungs synsätt om rangobalans. Han med topdog och underdog. Och utövar man sin chefsmakt på fel sätt uppstår det lätt en förlamande rangobalans. Som chef får man inte vara för auktoritär eller för vek. För båda synes kunna skapa rangobalans. Inte heller får man som chef iklädda sig expertrollen eller den lille professorn. Även dessa roller kan trigga igång rangobalansen. Det gäller att hitta en hållning där man som chef står på samma golv som medarbetaren och där man som chef respekterar sina medarbetare. I en bra relation utövar chefen inte makt eller kränker medarbetarens självkänsla.

Knepet ligger i att chefen frågar sig in i interaktionen och låta medarbetaren själv berätta och själv söka feed-back på sina tankar och åtgärder.  Lite okunniga frågor från chefens sida smörjer processen. Men den verkliga svårigheten ligger i att som chef hålla tillbaka sina effektivitetsambitioner. Okunniga chefer tror att s.k. flashighet av medarbetarna uppfattas som framåtanda. Men så är det verkligen inte. Relationer kräver sin tid. En annan fara är att inte vara klar över syftet med relationen. Okunniga chefer agerar i första hand för att tillfredställa sin egen självkänsla. Man vill vara bror duktig. Men detta duger inte. Det är medarbetarens självkänsla som skall stärkas.

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen - Ödmjuka chefer fungerar bäst. Och ödmjuka chefer ser sällan till sitt eget bästa i första hand. Man vet att kedjan är att: aktiva medarbetare ger bra resultat som i sin tur ger nöjd chef.

Ledarskap – Chefen undercover

Teveprogrammet ”Chefen undercover” är den svenska versionen av brittiska ”Undercover boss”. Och man kan inte förneka att i både den svenska och i den brittiska upplagan förvånas man av hur överraskade cheferna blir av att möta verkligheten. Visst blir medarbetarna också överrumplade när sanningen avslöjas, men det verkar ändå vara så att cheferna får de största aha-upplevelserna. Chefen verkar normalt inte ha en susning om den verklighet som han/hon basar över.

Och detta skarpa faktum har jag i all blygsamhet lyft fram i mina spalter många gånger. Det är förstås viktigt och nödvändigt att chefen kan verksamheten! Hur skall man annars med framgång kunna leda den?

Som chef måste man ständigt se på vad som fungerar eller inte fungerar i företaget, ta reda på varför det fungerade eller inte fungerar, och sedan bygga vidare på beprövade principer eller göra nödvändiga korrigeringar. Det man inte skall göra är att sticka huvudet i sanden eller gömma sig högst upp i pyramiden. Den information man får som högste chef blir då alltför silad och tillrättalagd.

Men måste man gå under cover för att få insikt? Ack nej, det räcker med att helt öppet hänga med i det verkliga jobbet under några veckor. Om du som chef ger medarbetarna förtroendet att få ta hand om dig en tid kommer de att löna dig med mycken info om allt som kan bli bättre. De kommer inte att försitta tillfället. Vinner du sen deras tillit kan du till och med få sådan info som normalt är väl förborgad i det lilla arbetslaget. Som till exempel vilka chefer och arbetsledare eller annan personal som inte fungerar!

Även om du hänger med helt öppet på fältet kommer du som chef att få så mycket information att du nästan drunknar och inte vet i vilken ände du skall börja.  Men oftast handlar det inte om radikala förändringar. Nej, sådana avskyr medarbetarna. Istället handlar det om vardagsrationaliseringar. Att ständigt bli bättre och att ständigt se till att trivseln ligger på topp. Och det senare handlar mindre om pengar och insatser utan mer om vikten av goda relationer i företaget. Och där är du som chef som är en frontfigur. Och genom din lyckosamma pryo har du nu all möjlighet att bygga vidare på din investering i goda relationer.

När det gäller vardagsrationaliseringarna är de enkla – förstå vad personalen sa och genomför sedan detta. Det handlar om små investeringar, som dock ger många procents rationalitet och återbäring varje år.  

Ledarskap - Chefen går snart i pension

Den omtyckte chefen skall gå i pension. Vid normal pensionsålder och under i övrigt under ordnade former.  Inget tvång i det tysta alltså. Hon har bara gjort sitt i arbetslivet. Omtyckt och uppskattad. Och då borde väl allting vara frid och fröjd, eller ..?

Nja, det är i dessa lägen det gäller att se upp om man som högsta chef har ansvaret.  När en illa sedd chef slutar är det mestadels till organisationens belåtenhet. Men när en omtyckt chef slutar, ja då skapas oro och ånger i organisationen. Vem kommer nu? Kan det bli lika bra som tidigare? Tänk om herr A eller fru B kommer ifråga. Då slutar jag. Fast jag bryr mig inte. Jag gör mitt och inget mer. Lönar sig inte att anstränga sig ändå. Dom sätter ditt vem dom vill i alla fall. Kanske skall gå på föräldraledighet. Ingen bryr sig om vad jag tycker och tänker. Lika bra att kanske gå ner till 80% nu. Jag kan ju faktiskt gå i förtida pension om det blir för dj..gt.

Ja, tankarna är många hos medarbetarna.  Och det är inga positiva tankar. Det är tankar som successivt sätter ner prestationen. Detta trots att den gamla chefen finns kvar och inget dramatiskt i övrigt har hänt. Men bara den uppväckta tanken på chefens helt naturliga avgång får en prestationssänkande effekt. Detta måste förhindras!

Hur hanterar man som den högst ansvarige en sådan chefsförändring? Jo, genom en mjuk övergång. Inga hårda kanter. Lyssna noga vad personalen tycker. Välj ny chef efter ett ordentligt tankearbete. Det gäller att kunna skilja på vad man vill ha och vad man i verkligheten får. Undvik skådespelarna och börja med en tidsbegränsad anställning. Genom att se till att den nya chefen får prya in sig innan det formella tillträdet. Genom att låta den gamle chefen under minst ett halvår få lämna över sin hållning till den nye. Genom att låta den gamle chefen finnas kvar i verksamheten med avgränsat arbete utan koppling till det gamla.

Ledarskap – Odräglig medarbetare – Varför görs inget?

Odrägliga medarbetare finns överallt – men varför görs inget? Ja, den frågan har jag ställt mig många gånger.  Det verkar som om vi i arbetslivet har olika tröskelhöjd. För de allra flesta gäller likartade villkor och normer, men för några notoriska odygdspåsar verkar ribban ligga högre.   De kan ta sig stora friheter utan att olika avarter leder till någon sanktion.  De lever efter annan måttstock än vad flertalet gör. På något underligt sätt har dessa klåpare skapat utrymme för att få göra som man vill.

Följande känner du säkert igen. Anställd som bara försvinner under arbetstid, eller som sitter i privata samtal under långa tider, eller som kommer regelmässigt sent på morgnar eller efter luncher, eller som ständigt har förhinder när det är gemensamma träffar, eller som stjäl materiel av olika slag med sig hem eller som beställer privata varor i företagets namn, eller som använder jobbmobilen privat utan avtal, eller som skickar all privat post via företaget eller som går hem kl 15 och skriver tid till kl 17 eller som tar kompledigt en dag men glömmer skicka in rapport, eller som går omkring hela dagarna och snackar strunt och stör andra, eller som aldrig blir klar med något i tid eller som aldrig får några uppgifter för ingen kan lita på resultatet eller som smickrar chefen på allehanda sätt, eller som …

Och det handlar inte om några tillfälliga snedsteg utan om försummelser som fortgår år efter år. Och som tillåts fortsätta år efter år. Varför? Ja, säg det. Men sannolikt handlar det om svaga chefer. För när något oegentligt pågår länge blir chefen uppmärksammad på detsamma.  Ingen chef kan förneka detta.  Har man varit chef några år, så vet man var bristerna finns. Garanterat blir man av olika medarbetare på olika sätt uppmärksammad på detta.  Men ändå väljer många chefer att blunda eller titta bort eller konstruera olika förklaringar. Varför?  Ja, frågan har jag också ställt mig. Mitt enkla svar att dessa chefer inte är några chefer. De fyller bara en funktion. Bestämmandet ligger på annat håll i företaget eller organisationen. Man har avsagt sig styrningen och flyter bara med. Man jobbar Upa – dvs. utan personligt ansvar. Visst är man en chef som beslutar, men bestämmer, ja det gör någon informell instans.

Annan personals hållning är också intressant. I det tysta och bakom ryggen på oduglingen talas det mycket. Och personalen läcker gärna lite info till chefen. Men gentemot person själv håller man upp en glad fasad. Och det är klart att om både chef och kollegor spelar med i spelet så anpassar sig oduglingen till detta. Han/hon märker ju inte av något annat. Kan man inte bortse från den här typen av medarbetare. Knappast. Dels kostar de pengar utan att prestera något, dels sänker de stämningen i organisationen.