Ledarskap – Hon övergav också sin gubbe

Allt var så bra och hon pratade mycket om sin man och hur bra de hade det, men så hände det. Hon skulle skiljas. Det kom bara utan förvarning eller så. Beslutet var oåterkalleligt. Kom det som överraskning för oss andra arbetskamrater så kom det som en chock för hennes man. Såvitt vi förstod var han totalt ovetandes. Visst var hon en aktad kollega, men vi trodde aldrig vi skulle komma att dras in i hennes skilsmässa. Men ack vad vi bedrog oss.

Det visade nämligen efter ett tag den nya kärleken var hennes egen chef, det vill säga även vår allas chef. Och nu började en besvärlig tid för oss andra. Hur skulle vi förhålla oss. Han var gift och hon var gift. Åtminstone ett tag till. Och vad gör man när arbetsplatsmötena börjar likna tysta leken. Ingen ville säga något. Allt som sades på möten och så var bara tomt prat. Men på rummen gick snacket desto mera. Varje gest och ord från kontrahenterna nagelfors in i minsta detalj.

Alla var från någon utgångspunkt emot situationen. En del arbetsmässiga skäl, andra av moraliska skäl, och ytterligare någon annan hade egna bevekelsegrunder. Det synd om deras gamla partners, synd om barnen. Ja, det fanns åtskilliga grunder. Men emot var alla.

Och som det började pratas i hela organisationen, ja till och med ute på stan. Skadeglädjen växte till på olika håll. "Det kan gott talas om dem. Det är inte mer än rätt". Deras nya kärlek uppfattades av många som en skandal.

Produktionen? Ja, inte var den hög innan men nu sjönk den mot origon. Det var roligare att hämta och sprida info än att arbeta. Riktigt mycket roligare till och med. Alltid fanns det någon snaskig detalj att ta fasta på och bearbeta. ”Mannen är sjukskriven. Riktigt nere”. ”Barnen har problem i skolan”. ”Dottern är sjuk. Har fått något för magen”.

Det här pågick i mer än ett år. Till slut var skilsmässorna över. De två kontrahenterna hade lämnat sina gamla hem och flyttat tillsammans. Allt var frid och fröjd. Eller? Nja, det var väl inte riktigt så. Nu började vi förstå. Chefen skulle sluta och ville att hans efterträdare skulle bli, ja vem då? Inte svårt att gissa. Den nyfunna partner. Och nu blev det riktigt brännande. Mången personal började se sig om efter annat. Men så kan det väl ändå inte bli, tänkte den mest optimistiske. Men jodå, så blev det vår kvinnliga kollega som kom att bli vår näste chef, med den gamle som sängsufflör. Nu börjad en osannolikt besvärlig tid. Resultatet blev att alla de som kunde stack iväg till nya jobb så fort det gick. Halveringstiden gick ner mot ett halvår. För även de nya som kom stack iväg efter ett tag. Inte ens de stod ut.

Men ingrep ingen överordnad eller så? Icke sa Nicke, Man brydde sig inte. Detta hände inom landstinget och där har produktion och prestation ingen större marknad. Men inte kan det väl gå till så tänker kanske någon läsare. Jo vars, om bara vissa villkor är uppfyllda. Det måste handla om en organisation där cheferna inte har ett personligt ansvar. Man fyller bara upp en funktion. Då går det utmärkt. Alla har ju något att sysselsätta sig med!

Ledarskap – Vad är ett dåligt ledarskap?

Idag blir det tungt! Vad är ett dåligt ledarskap? Ja, den som det visste. Det fordras att man kan definiera ett gott ledarskap, eller i vart fall ”normalt” ledarskap och sen ställa det dåliga mot ett bättre.  Det fordras något att döma av mot. Men detta goda/normala finns egentligen inte. För ingen har så här långt med trovärdighet kunnat sätta upp kriterier för ett gott ledarskap.  Jämför boken svart pedagogik? När författaren Alice Miller försöken att beskriva den vita/goda pedagogiken bli framställningen ganska tunn. Lika svårt är det att beskriva vad ett gott ledarskap är. Min första hypotes är att det på något sätt är kopplat till organisationen. Det gäller för chefen att både kunna hantera den prestationsinriktade delen som den sociala. Blicken mot medarbetarna. Eller är kanske det goda ledarskapet kopplat till beställning. Det vill säga nästa övre skikts förhoppningar. Blicken mot den högre ledningen. Det var den andra hypotesen. Och ingen är säkert rätt!

En sak vet jag att chefer dagligen sparkas pga. dåligt ledarskap. När detta s.k. dåliga ledarskap då beskrivs i massmedia så saknas inte värdeladdade ord. Tvärtom. Den dålige ledaren beskrivs missköta sig både uppåt och nedåt. Då skulle man ju kunna tänka sig att man tog dessa ord – alla de s.k. anledningarna - och såg på deras motsats, och vips skulle man få fram goda ledaregenskaper. Men se det går inte. Det som används som argument mot en dålig chef i ett fall, kan i ett annat fall vara en önskvärd egenskap. En tränare kan sparkas från laget för att med nästa lag vinna serien. Det är lika omöjligt som att allmänt säga att normalt är bra och onormalt dåligt. Både normala och det onormala är varandras förutsättning och komplement. Så lever vi i vardagen. Det normala sitter i den dagliga kulturen och det onormala sitter i utmaningarna och sprången.

Men vad är då dåligt ledarskap? Och finns det? Eller är det bara utslag av syndbockstänkande. Det vill säga att någon oförtjänt klandras för att rädda andra. Kanske. Jag känner viss sympati för denna förklaring, även om begreppsapparaten är lite gammaldags, men förklaringen blir trots allt för vid. Det finns dåliga chefer. Det skall gudarna veta. Så någon enstaka gång kan det vara motiverat med att chefen skiljs från sitt uppdrag. Särskilt när överjag eller flyktbeteendet vuxet till hiskeliga proportioner.

Själv lutar jag alltmer åt att så kallade dåliga ledaregenskaper egentligen är symtom på något annat nämligen en felaktig arbetskultur eller en missförstådd arbetskultur. Man identifierar ett problem men tar till fel lösning. Men märk väl att identifiera inte är liktydigt mot att beskriva. Det är i beskrivningen som informationen finns. För när problemet sakligt beskrivs så kan man få fram ett antal faktorer/förhållanden som talar mot den ”dålige” chefen, men man får också en uppsjö av andra saklägen som talar för chefen. Skillnaden mellan det som talar emot respektive för är att de förra är personinriktade och de senare organisationsinriktade. Vill man reducera ytterligare ett steg handlar det om relation kontra prestation. Och relationen är i den dagliga kulturen överordnad prestationen.

Dåliga ledaregenskaper är så att säga i normalfallet lika med dålig relationen till någon eller några, oftast högre chefer. Och nu bör det observeras att relationer är dubbelriktade. Det är oftast det högre skiktet som har problem nedåt, och som inte heller ser eller förstår sin egen involvering. Man ser inte hela problemet men väl lösningen. Chefen skall bort, han/hon är obekväm, och förklaringen är förment dåliga ledaregenskaper. Hade man istället sett till prestation skulle bilden blivit en annan. Hade det högre skiktet därtill sett till sina egna tillkortakommanden i att förstå och vägleda andra så skulle det rentav kunnat komma något gott ur situationen.

Vad blev nu kontentan av allt detta – Jo, dåliga ledaregenskaper sitter ofta en nivå över där de inledningsvis definieras finnas. Jag påstår att så är sakläget 95% av fallen.

Ledarskap – Hon övergav sin gubbe

Han blev först sjuk och låg på lasarettet ett tag. På arbetsplatsen berättade hon mycket om sjukdomen. Det som nu fanns att berätta för man visste inte vad han led av. Men det kändes riktigt empatiskt. Hon brydde sig. Hon, ja det är lika med en sidordnad chef till mig och han, ja det är hennes man.

Efterhand började läget klarna – maken hade drabbats av en neurologisk sjukdom med ett progredierande förlopp. Det fanns inget hopp om bättring. Det skulle bara bli sämre. Vid denna tidpunkt började min kollega så smått ändra hållning till sin man. Hon tyckte livet var besvärligt och att han inkräktade på hennes liv och frihet.  För nu fick inte maken vara på sjukhuset längre. Han skulle vårdas hemma. Och detta blev förstås en stor omställning. Mycket större än man kan föreställa sig om man inte varit med om det.

Och med detta skulle väl historien vara slut, men så blev det inte. Damen ifråga hade inom sig fattat sitt beslut. Mannen skulle in på ett sjukhem, ett särskilt boende. Men även om hon själv var övertygad om det bästa med denna lösning ville hon ha med sina närmaste arbetskamrater på vagnen. Hon började en vad man skulle kunna kalla en kampanj. Vad tyckte vi hon skulle göra, hur hade vi gjort, hur tänkte vi med mera. Hon frågade inte bara en gång, hon frågade tusen ggr. Eftersom vi hade en öppen atmosfär var det överraskande många som inte tyckte som hon. Man ansåg att mannen skulle få vård i hemmet och även få sluta sina dagar där. Men hon var ihärdig - alla skulle övertygas/övertalas att tycka annorlunda.

De gemensamma barnen ville att pappan skulle få bo hemma. Nu gällde det för min kollega att vinna anförvanter mot barnens hållning. Kollegor som gav stöd och sympati. Kollegor som höll med henne. Var och en förstår att på denna avdelning hände inte mycket arbetsmässigt. Och det som hände blev bara en massa fel, som ställde till bekymmer. Allt kretsade kring frågan om hur rätt det var att lämna mannen till ett vårdhem. Vad mannen själv ville? Han ville bo hemma, men hade svårt att artikulera sig. Och vad skulle han sätta emot? Sin ensamhet?

Det här pågick i ett par tre år. Ja, även när mannen hade flyttats till ett vårdhem. Nu gällde det att fortsatt övertyga andra i det goda i den valda lösningen och ävensom få dem att acceptera och förstå lösningen. Hennes liv var ju lika mycket värt som mannens. Han kanske inte hade det bättre, men väl hon.

Egentligen är inte min poäng själva dilemmat som ligger i om maken skulle bo hemma eller på ett vårdhem. Det är upp till var och en att tycka i denna fråga. Själv har jag dock min egen tysta hållning. Nej poängen ligger i att en sådan fråga kan blockera allt vettigt arbete i flera år. Och det lilla som sipprar ut håller en så låg kvalitet att det är farligt att tillämpa.

Detta är ett typexempel på något som en överordnad chef inte får blunda för. Han/hon måste ta tag i saken och få till stånd en rimlig hantering av frågan. Vad det var för en arbetsplats, jo det var i en kommun. Men drt skulle säket kunna vara var som! Och detta är poängen – en överordnad chef får inte blunda eller se bort i en så allvarlig fråga. Den var minst sagt arbetshämmande. I ansvaret som chef ligger just att ta ansvar. Även när det är obekvämt!

Ledarskap – Otack är världens lön

Tänk dig att du varit med från grunden och byggt upp en verksamhet. Du kanske till och med var själva grundaren. Under årtionden har du lagt ner ett jättejobb och verksamheten har expanderat och utvecklats. Du har byggt upp allt. Du känner dig synonym med ditt företag.

Men en dag upptäcker du att saker och ting inte är sig lika. Dina ord är inte längre lag. Du märker av en distans till personal och gamla trotjänare. Du har svårt att greppa och förstå vad som händer.  Det känns som om organisationen håller på att vända sig mot dig. Man vill till och med bli av med dig som det verkar…

Vad är det som händer? Eller rättare sagt, detta kan väl inte hända? Och om så ändå är fallet – Varför? Ja, en sak är säker – Det kan hända och inte bara detta – Det kommer att hända. Men frågan varför är lite svårare.

Någon enstaka gång kan – frågan varför - säkert ha sin utgångspunkt i verkligheten. Tiden har sprungit ifrån dig. Om inget görs kommer företaget att dö sotdöden och det vill självklart inte personalen. Det handlar om deras utkomst. Men ibland är grunderna inte lika sakliga, ändå växer det till ett motstånd. Då tror jag det handlar om mättnadsfenomen. Man är helt enkelt trött på dig! Man slutar att respondera på dina villkor. Efter många år önskar alla lite friskare luft att andas.

Men motståndet kommer inte över natt precis. Det har föregåtts av en längre period av leda och meningslöshet. En period som du som chef tolkat som att hälsan tiger still. Du såg din popularitet som självklar. Men ingalunda. Arbetslivet kräver meningsfullhet. En platå som grundas på leda kommer att övergå i oro och motstånd.

Ja, det är så sant som det är sagt – Otack är världens lön. Men som chef skall du inte hänga läpp. Livet har så mycket att erbjuda. Kämpa inte emot när spelet är slut. Sök dig till något annat som väcker upp dig från självgodheten och som ger dig något nytt att upptäcka. Och gläds dig över allt du gjort, även om slutet inte blev regisserat av dig.

Ledarskap – Det handlar inte om ovilja

I ett pressmeddelande av juni 2012, sa socialstyrelsen angående nya arbetsmetoder mm.

”Förändringsarbete tar tid, kostar mycket pengar och misslyckas ofta. Genom att börja med att ta del av den kunskap som finns om implementering är chanserna större att lyckas.

Socialstyrelsens nya broschyr Om implementering vänder sig till alla verksamheter som vill börja använda nya metoder.”

Visst har socialstyrelsen rätt. Förändring kostar pengar och misslyckas ofta. Och då ligger det nära tillhands att dra slutsatsen att det är personalen och personalens motstånd som är själva problemet. Men så är det inte. Det handlar inte om enskilda människors ovilja att ta emot eller ta till sig nya arbetssätt. Den ovilja som kan erfaras handlar om en motvilja mot meningslösheten.

Har man jobbat inom kommun eller landsting ett antal år har man också varit med om ett otal så kallade omorganisationer. Kännetecknande för samtliga är det blivit sämre efteråt. Utvecklingen har gått kräftgång. Prestationen sjunker, felhandlingarna ökar och personalen mår sämre OCH tillgängligheten för kunderna minskar. 

Aldrig och jag menar vad jag skriver, aldrig har förändringarna föregåtts av analyser på vad som skall förbättras och vad man vill ändra eller uppnå. OCH aldrig har man i efterhand utvärderat om man nådde dit man skulle. Särskilt inte när det handlar om ekonomisk utvärdering. Nej, varje omorganisation har haft sin grund i diffusa syften.  I maktförhållanden eller i någons vilja att visa sig duktig och handlingskraftig. Aldrig har förändringarna haft sin utgångspunkt i organisationen eller dess verksamhet. Dolda kvasimål har vid varje tillfälle ständigt varit för handen.

Är det då så konstigt att personalen inte jublar när det åter blir tal om förändringar? Nej verkligen inte, personalens motstånd måste ses som en sund reaktion på förhållanden som är allt annat än bra. Personalens motkraft är ett uttryck för en vilja att värna resterna av något som en gång var bra. Man orkar inte med fler meningslösa påfund. Man orkar inte med det för patientens/brukarens skull och man orkar inte med det för sin egen skull.

Hur har det kunnat bli så här? Jo, därför att man inom kommun och landsting sedan årtionden avskaffat sina utvecklingsenheter. Personalen på dessa enheter var mycket noggranna i sitt arbete och chefen släppte inte ifrån sig något som inte byggde på kloka och hållbara tankar. Det fanns kompetens bakom förändringsarbetet.  Men så är det idag. Nu räcker med en OH-bild med några rutor kompletterad med en massa talade, men icke nedskrivna ord. Jättelika förändringsarbeten kan sättas igång på något som i bästa fall kan liknas vid förhoppningar, men som oftast redan från start är ödesbestämda att gå åt skogen. Och de som får betala priset för alla misslyckanden är personalen och brukarna. Dagens motkraft är bara en sund reaktion på alla tokigheter. 

Nu la jag tonvikten vid den offentliga sidan, men det är inte mycket bättre på den privata. Även där har det varit överskott på meningslösa omorganisationer.  

Ledarskap – Hon var blåslagen varje måndag

Hon var blåslagen varje måndag. Nåja, kanske inte varje måndag, men tillräckligt många för att omgivningen borde börjat ana oro. Visst fanns det förklaringar. Hon hade sprunget mot en dörr, ramlat ner för garageuppfarten, trillat i skidspåret med ytterligare många andra fantasifulla påhitt. Och alltid var hon några timmar sen på måndagen. Sminkningen tog kanske extra tid.

För mig som var sidordnad chef var det en svår tid. Jag led av att se hennes blåmärken, jag led av att höra dessa förklaringar och jag led av att omgivningen inte ville se vad man i verkligheten både såg och förstod. Men man bet sig fast vid alla dessa så kallade förklaringar. Och den överordnade chefen tog inte sitt arbetsgivaransvar eller sitt medmänskliga ansvar. Han flydde. Ville inte ta i situationen ens med tång. Detta var inte hans problem. Frågan ”ägdes” av någon annan, oklart vem.

Varför är vi så rädda för att hjälpa en annan människa. Kanske för att vi själva skall dras in i något svårhanterat? Eller kanske för att många arbetsgivare, om än felaktigt, anser att fritiden är den enskildes problem. Det som händer utanför arbetstid berör inte honom/henne. Men friskfaktorer får människor att trivas och prestera. Och friskfaktorer låter sig inte delas upp eller isoleras i arbetsliv eller fritid. Arbetsmiljön påverkas av helheten. Fritiden påverkar således arbetslivet i högsta grad. Och arbetsmiljölagen säger absolut inte att arbetsgivaren skall blunda för fritiden. Tvärtom!

En kväll kom den aktuella kvinnan och jag att arbeta över en bit in på kvällen. Hon var ledsen och jag närmade mig henne försiktigt. Kort kan jag väl säga att hon var plågsamt medveten om sin situation. Och hon ville så gärna frambringa förändringar i sitt liv, men hon orkade inte. Och hon ville inte ta emot hjälp eller söka hjälp. Hon skulle klara sig själv. Kvinnan bytte arbetsplats, men är kvar i samma gamla relation. Som förvisso gav status, men vad mera? Hon sveks av sin man och hon sveks av sin chef. Hon bytte chef, men behöll det största problemet. På denna historia finns inget lyckligt slut, så här långt.

Ledarskap – Relation till styrelsen

Det är kul det här med diskussionen om att vara chef i ett privat företag eller chef i offentlig verksamhet. Mellan de båda lägren finns en ömsesidig misstro. Båda tycker att de har det svåraste jobbet.

Men när det kommer till kritan har båda lika svårt att komma med sakliga argument. VD brukar kort framhålla marknaden och vikten av att vara på tå. GD säger att det är mycket mer krävande att verka i en politiskt styrd verksamhet. Längre än så här kommer inte ”bevisen”. Och detta är inte särskilt fylligt. Men om det finns en skillnad, vari består den då? Jag tror skillnaden ligger i hållningen till arbetet eller snarare förutsättningarna för arbetet. Båda en GD och en VD utför ett arbete, men gör det från skilda utgångspunkter.

GD:n fyller en funktion och upprätthåller en tjänst. Han/hon skall vara lyhörd och följsam mot den politiska viljan. Jo, så är det även om det ibland förnekas. Och han eller hon skall se till att verksamheten håller sig inom ramarna. Man skall inte göra av med för lite pengar eller för mycket. Budgeten skall gå exakt ihop. Prestationen är inte det viktigaste. De viktigaste faktorerna är balanserad budget, lugn och ro i organisationen och att följa/tolka den politiska vinden/viljan. Självständiga myndigheter? Ack nej, vi har i praktiken ministerstyre. GD har en förvaltande roll. Men vart tog styrelsen vägen? Den saknar i praktiken både inflytande och betydelse. Den tillsätter inte ens GD:n. Det gör regeringen. Styrelsen är indifferent vilande ända tills det uppstår massmediala problem. Då kräver regeringen åtgärder. Annars skall styrelsen förstå att vara klädsamt tillbakadragen. Politiken skall styra!

VD:n har en delvis annan roll. Den verkställande direktören skall sköta den löpande förvaltningen, men enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Och i det sistnämnda ligger nästan alltid att uppnå vissa vinstkrav. Prestation blir således en faktor i högsätet. En VD skall inte förvalta, han/hon skall utveckla i jakten på att nå vinstkraven.  Det är alltså styrelsen som ställer krav på VD:n från olika utgångspunkter. Det skall finnas skriftliga VD-instruktioner och det är styrelsen som tillsätter och avsätter en VD. I ett privat företag måste styrelsen vara aktiv och ta ansvar för verksamheten genom kravställning på VD:n. Styrelsen skall vara allt annat än att var klädsamt tillbakadragen. Den skall vara en intern kraftkälla.

Och här har vi kanske skillnaden som handlar om styrelsen som kraftkälla. En svag styrelse ger en svag ledare (GD) och en stark styrelse ger en stark ledare (VD). Eller …?