Ledarskap – Hon övergav sin gubbe

Han blev först sjuk och låg på lasarettet ett tag. På arbetsplatsen berättade hon mycket om sjukdomen. Det som nu fanns att berätta för man visste inte vad han led av. Men det kändes riktigt empatiskt. Hon brydde sig. Hon, ja det är lika med en sidordnad chef till mig och han, ja det är hennes man.

Efterhand började läget klarna – maken hade drabbats av en neurologisk sjukdom med ett progredierande förlopp. Det fanns inget hopp om bättring. Det skulle bara bli sämre. Vid denna tidpunkt började min kollega så smått ändra hållning till sin man. Hon tyckte livet var besvärligt och att han inkräktade på hennes liv och frihet.  För nu fick inte maken vara på sjukhuset längre. Han skulle vårdas hemma. Och detta blev förstås en stor omställning. Mycket större än man kan föreställa sig om man inte varit med om det.

Och med detta skulle väl historien vara slut, men så blev det inte. Damen ifråga hade inom sig fattat sitt beslut. Mannen skulle in på ett sjukhem, ett särskilt boende. Men även om hon själv var övertygad om det bästa med denna lösning ville hon ha med sina närmaste arbetskamrater på vagnen. Hon började en vad man skulle kunna kalla en kampanj. Vad tyckte vi hon skulle göra, hur hade vi gjort, hur tänkte vi med mera. Hon frågade inte bara en gång, hon frågade tusen ggr. Eftersom vi hade en öppen atmosfär var det överraskande många som inte tyckte som hon. Man ansåg att mannen skulle få vård i hemmet och även få sluta sina dagar där. Men hon var ihärdig - alla skulle övertygas/övertalas att tycka annorlunda.

De gemensamma barnen ville att pappan skulle få bo hemma. Nu gällde det för min kollega att vinna anförvanter mot barnens hållning. Kollegor som gav stöd och sympati. Kollegor som höll med henne. Var och en förstår att på denna avdelning hände inte mycket arbetsmässigt. Och det som hände blev bara en massa fel, som ställde till bekymmer. Allt kretsade kring frågan om hur rätt det var att lämna mannen till ett vårdhem. Vad mannen själv ville? Han ville bo hemma, men hade svårt att artikulera sig. Och vad skulle han sätta emot? Sin ensamhet?

Det här pågick i ett par tre år. Ja, även när mannen hade flyttats till ett vårdhem. Nu gällde det att fortsatt övertyga andra i det goda i den valda lösningen och ävensom få dem att acceptera och förstå lösningen. Hennes liv var ju lika mycket värt som mannens. Han kanske inte hade det bättre, men väl hon.

Egentligen är inte min poäng själva dilemmat som ligger i om maken skulle bo hemma eller på ett vårdhem. Det är upp till var och en att tycka i denna fråga. Själv har jag dock min egen tysta hållning. Nej poängen ligger i att en sådan fråga kan blockera allt vettigt arbete i flera år. Och det lilla som sipprar ut håller en så låg kvalitet att det är farligt att tillämpa.

Detta är ett typexempel på något som en överordnad chef inte får blunda för. Han/hon måste ta tag i saken och få till stånd en rimlig hantering av frågan. Vad det var för en arbetsplats, jo det var i en kommun. Men drt skulle säket kunna vara var som! Och detta är poängen – en överordnad chef får inte blunda eller se bort i en så allvarlig fråga. Den var minst sagt arbetshämmande. I ansvaret som chef ligger just att ta ansvar. Även när det är obekvämt!

Ledarskap – Otack är världens lön

Tänk dig att du varit med från grunden och byggt upp en verksamhet. Du kanske till och med var själva grundaren. Under årtionden har du lagt ner ett jättejobb och verksamheten har expanderat och utvecklats. Du har byggt upp allt. Du känner dig synonym med ditt företag.

Men en dag upptäcker du att saker och ting inte är sig lika. Dina ord är inte längre lag. Du märker av en distans till personal och gamla trotjänare. Du har svårt att greppa och förstå vad som händer.  Det känns som om organisationen håller på att vända sig mot dig. Man vill till och med bli av med dig som det verkar…

Vad är det som händer? Eller rättare sagt, detta kan väl inte hända? Och om så ändå är fallet – Varför? Ja, en sak är säker – Det kan hända och inte bara detta – Det kommer att hända. Men frågan varför är lite svårare.

Någon enstaka gång kan – frågan varför - säkert ha sin utgångspunkt i verkligheten. Tiden har sprungit ifrån dig. Om inget görs kommer företaget att dö sotdöden och det vill självklart inte personalen. Det handlar om deras utkomst. Men ibland är grunderna inte lika sakliga, ändå växer det till ett motstånd. Då tror jag det handlar om mättnadsfenomen. Man är helt enkelt trött på dig! Man slutar att respondera på dina villkor. Efter många år önskar alla lite friskare luft att andas.

Men motståndet kommer inte över natt precis. Det har föregåtts av en längre period av leda och meningslöshet. En period som du som chef tolkat som att hälsan tiger still. Du såg din popularitet som självklar. Men ingalunda. Arbetslivet kräver meningsfullhet. En platå som grundas på leda kommer att övergå i oro och motstånd.

Ja, det är så sant som det är sagt – Otack är världens lön. Men som chef skall du inte hänga läpp. Livet har så mycket att erbjuda. Kämpa inte emot när spelet är slut. Sök dig till något annat som väcker upp dig från självgodheten och som ger dig något nytt att upptäcka. Och gläds dig över allt du gjort, även om slutet inte blev regisserat av dig.

Ledarskap – Det handlar inte om ovilja

I ett pressmeddelande av juni 2012, sa socialstyrelsen angående nya arbetsmetoder mm.

”Förändringsarbete tar tid, kostar mycket pengar och misslyckas ofta. Genom att börja med att ta del av den kunskap som finns om implementering är chanserna större att lyckas.

Socialstyrelsens nya broschyr Om implementering vänder sig till alla verksamheter som vill börja använda nya metoder.”

Visst har socialstyrelsen rätt. Förändring kostar pengar och misslyckas ofta. Och då ligger det nära tillhands att dra slutsatsen att det är personalen och personalens motstånd som är själva problemet. Men så är det inte. Det handlar inte om enskilda människors ovilja att ta emot eller ta till sig nya arbetssätt. Den ovilja som kan erfaras handlar om en motvilja mot meningslösheten.

Har man jobbat inom kommun eller landsting ett antal år har man också varit med om ett otal så kallade omorganisationer. Kännetecknande för samtliga är det blivit sämre efteråt. Utvecklingen har gått kräftgång. Prestationen sjunker, felhandlingarna ökar och personalen mår sämre OCH tillgängligheten för kunderna minskar. 

Aldrig och jag menar vad jag skriver, aldrig har förändringarna föregåtts av analyser på vad som skall förbättras och vad man vill ändra eller uppnå. OCH aldrig har man i efterhand utvärderat om man nådde dit man skulle. Särskilt inte när det handlar om ekonomisk utvärdering. Nej, varje omorganisation har haft sin grund i diffusa syften.  I maktförhållanden eller i någons vilja att visa sig duktig och handlingskraftig. Aldrig har förändringarna haft sin utgångspunkt i organisationen eller dess verksamhet. Dolda kvasimål har vid varje tillfälle ständigt varit för handen.

Är det då så konstigt att personalen inte jublar när det åter blir tal om förändringar? Nej verkligen inte, personalens motstånd måste ses som en sund reaktion på förhållanden som är allt annat än bra. Personalens motkraft är ett uttryck för en vilja att värna resterna av något som en gång var bra. Man orkar inte med fler meningslösa påfund. Man orkar inte med det för patientens/brukarens skull och man orkar inte med det för sin egen skull.

Hur har det kunnat bli så här? Jo, därför att man inom kommun och landsting sedan årtionden avskaffat sina utvecklingsenheter. Personalen på dessa enheter var mycket noggranna i sitt arbete och chefen släppte inte ifrån sig något som inte byggde på kloka och hållbara tankar. Det fanns kompetens bakom förändringsarbetet.  Men så är det idag. Nu räcker med en OH-bild med några rutor kompletterad med en massa talade, men icke nedskrivna ord. Jättelika förändringsarbeten kan sättas igång på något som i bästa fall kan liknas vid förhoppningar, men som oftast redan från start är ödesbestämda att gå åt skogen. Och de som får betala priset för alla misslyckanden är personalen och brukarna. Dagens motkraft är bara en sund reaktion på alla tokigheter. 

Nu la jag tonvikten vid den offentliga sidan, men det är inte mycket bättre på den privata. Även där har det varit överskott på meningslösa omorganisationer.  

Ledarskap – Hon var blåslagen varje måndag

Hon var blåslagen varje måndag. Nåja, kanske inte varje måndag, men tillräckligt många för att omgivningen borde börjat ana oro. Visst fanns det förklaringar. Hon hade sprunget mot en dörr, ramlat ner för garageuppfarten, trillat i skidspåret med ytterligare många andra fantasifulla påhitt. Och alltid var hon några timmar sen på måndagen. Sminkningen tog kanske extra tid.

För mig som var sidordnad chef var det en svår tid. Jag led av att se hennes blåmärken, jag led av att höra dessa förklaringar och jag led av att omgivningen inte ville se vad man i verkligheten både såg och förstod. Men man bet sig fast vid alla dessa så kallade förklaringar. Och den överordnade chefen tog inte sitt arbetsgivaransvar eller sitt medmänskliga ansvar. Han flydde. Ville inte ta i situationen ens med tång. Detta var inte hans problem. Frågan ”ägdes” av någon annan, oklart vem.

Varför är vi så rädda för att hjälpa en annan människa. Kanske för att vi själva skall dras in i något svårhanterat? Eller kanske för att många arbetsgivare, om än felaktigt, anser att fritiden är den enskildes problem. Det som händer utanför arbetstid berör inte honom/henne. Men friskfaktorer får människor att trivas och prestera. Och friskfaktorer låter sig inte delas upp eller isoleras i arbetsliv eller fritid. Arbetsmiljön påverkas av helheten. Fritiden påverkar således arbetslivet i högsta grad. Och arbetsmiljölagen säger absolut inte att arbetsgivaren skall blunda för fritiden. Tvärtom!

En kväll kom den aktuella kvinnan och jag att arbeta över en bit in på kvällen. Hon var ledsen och jag närmade mig henne försiktigt. Kort kan jag väl säga att hon var plågsamt medveten om sin situation. Och hon ville så gärna frambringa förändringar i sitt liv, men hon orkade inte. Och hon ville inte ta emot hjälp eller söka hjälp. Hon skulle klara sig själv. Kvinnan bytte arbetsplats, men är kvar i samma gamla relation. Som förvisso gav status, men vad mera? Hon sveks av sin man och hon sveks av sin chef. Hon bytte chef, men behöll det största problemet. På denna historia finns inget lyckligt slut, så här långt.

Ledarskap – Relation till styrelsen

Det är kul det här med diskussionen om att vara chef i ett privat företag eller chef i offentlig verksamhet. Mellan de båda lägren finns en ömsesidig misstro. Båda tycker att de har det svåraste jobbet.

Men när det kommer till kritan har båda lika svårt att komma med sakliga argument. VD brukar kort framhålla marknaden och vikten av att vara på tå. GD säger att det är mycket mer krävande att verka i en politiskt styrd verksamhet. Längre än så här kommer inte ”bevisen”. Och detta är inte särskilt fylligt. Men om det finns en skillnad, vari består den då? Jag tror skillnaden ligger i hållningen till arbetet eller snarare förutsättningarna för arbetet. Båda en GD och en VD utför ett arbete, men gör det från skilda utgångspunkter.

GD:n fyller en funktion och upprätthåller en tjänst. Han/hon skall vara lyhörd och följsam mot den politiska viljan. Jo, så är det även om det ibland förnekas. Och han eller hon skall se till att verksamheten håller sig inom ramarna. Man skall inte göra av med för lite pengar eller för mycket. Budgeten skall gå exakt ihop. Prestationen är inte det viktigaste. De viktigaste faktorerna är balanserad budget, lugn och ro i organisationen och att följa/tolka den politiska vinden/viljan. Självständiga myndigheter? Ack nej, vi har i praktiken ministerstyre. GD har en förvaltande roll. Men vart tog styrelsen vägen? Den saknar i praktiken både inflytande och betydelse. Den tillsätter inte ens GD:n. Det gör regeringen. Styrelsen är indifferent vilande ända tills det uppstår massmediala problem. Då kräver regeringen åtgärder. Annars skall styrelsen förstå att vara klädsamt tillbakadragen. Politiken skall styra!

VD:n har en delvis annan roll. Den verkställande direktören skall sköta den löpande förvaltningen, men enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Och i det sistnämnda ligger nästan alltid att uppnå vissa vinstkrav. Prestation blir således en faktor i högsätet. En VD skall inte förvalta, han/hon skall utveckla i jakten på att nå vinstkraven.  Det är alltså styrelsen som ställer krav på VD:n från olika utgångspunkter. Det skall finnas skriftliga VD-instruktioner och det är styrelsen som tillsätter och avsätter en VD. I ett privat företag måste styrelsen vara aktiv och ta ansvar för verksamheten genom kravställning på VD:n. Styrelsen skall vara allt annat än att var klädsamt tillbakadragen. Den skall vara en intern kraftkälla.

Och här har vi kanske skillnaden som handlar om styrelsen som kraftkälla. En svag styrelse ger en svag ledare (GD) och en stark styrelse ger en stark ledare (VD). Eller …?

Ledarskap – Bråk mellan undercheferna

Jag har varit inne på temat förut. Hur skall man se på bråk mellan undercheferna? Är det positivt eller negativt eller är det både ock?

Ja, det är en svår fråga. Men konflikter är något naturligt. Det finns en kraft och en potential i en konflikt – och det kan faktiskt komma ut något gott! Men som chef över cheferna är du ytterst ansvarig för att det inte går fel. Nu tänkte jag i punkform lämna några synpunkter. Och jag är väl medveten om att det är mycket, mycket lättare att skriva punkter än att tillämpa dem.

·        Se konflikterna tidigt, men ingrip inte för tidigt. Det mesta löser sig trots allt av sig självt

·        Var uppmärksam så att det inte börja bildas läger i organisationen. Då är det hög tid att ingripa

·        När du intervenerar så ta inte ställning. Lyssna in dig innan du har en hållning

·        Låt parterna få komma till tals under din ledning

·        Sök fakta, och drivkrafter. Tänk på att vi är olika som människor. Den som är mest lik dig behöver inte vara bäst eller ha rätt.

·        Definiera problemet. Sök konsensus

·        Gå igenom tänkbara lösningar. Låt i första hand parterna själva söka en bra lösning. Det behöver inte vara den bästa sett från din utgångspunkt.

·        Dra dig tillbaka och låt kontrahenterna själva ta ansvar för sitt samarbete.

Hur skall man se på bråk mellan undercheferna? Positivt tycker jag! Det visar på kraft och engagemang. Det visar att undercheferna vill något och vill ta ansvar. Det är upp till dig som överordnad att se till att undercheferna har utrymme att förverkliga sina intentioner. Men det skall ske genom skapa resultat och inte genom baktaleri eller att man påtalar andras ev. svagheter eller brister. Goda resultat och goda relationer är det viktigaste som skall produceras.

Ledarskap – Det måste kanske till ett egosammanbrott

Idag tänkte jag ta upp en vinkling som väl kanske inte så bekväm för alla. Jag tänkte ge mig på ålderns betydelse för chefskapet. Fast egentligen inte ålderns betydelse utan mognadens betydelse.

Jag säger nu helt frank och utan och blinka – Det måste till ett egosammanbrott innan det blir bra! Alltså – om man skall bli en bra chef. För några decennier sedan räckte det med vanlig mognad som kommer med ålder och erfarenhet. Men så icke idag.

Vår individualistiska kultur med dess inslag av putsade fasader, gör att vi som människor förblir egotrippade långt upp i åren. Och egotrippade chefer är ett gissel för organisationen. En omogen jagcentrerad chef kan ställa till med mycket elände.

Jag tror det verkar som om självcentreringen kan hänga med upp i pensionsålder och det är klart att då minskar möjligheterna att bli en bra chef någon gång. Men samtidigt som vi vandrar som självuppfyllda varelser finns en motkraft. Några börjar tvivla på det egna navelskåderiet och börjar fundera helheten och meningen. Och då börjar det hända saker. Helt plötsligt ser man sig själv och arbetet som en del i en helhet. Men förstår relationers betydelser, man förstår arbetes glädje, man förstår att många delar ger en större summa. Och man förstår vikten av såväl effektivitet som trivsel. Man förstår att det finns en ekvivalens dem emellan - lite av ett egosammanbrott!

Och i denna skara av mogna människor med egosammanbrott kan chefsämnena med fördel sökas. Reflekterande chefer är inte psykopater eller så!