Ledarskap – Sök dig till rätt chef

Jag har varit inne på det tidigare, och det är lätt att säga, men ack så svårt att genomföra många gånger – Välj din chef med omsorg. Att jobba under fel chef kan vara förödande för dig på många sätt. För egen del har jag avstått från att arbeta med chefer som stjäl energi från omgivningen, eller som har en psykopatisk eller narcissistisk läggning. Inte heller har jag velat vara i närheten av överordnade som haft en negativ inställning till successivt förändringsarbete. Jag har velat jobba med chefer som ser och vill ha resultat i form av bra fungerande verksamhet, nöjd personal och utveckling.

Att som chef jobba under fel chef kan vara förstörande på många sätt. Dels får man inte i vardagen det stöd och den uppmuntran som alla chefer behöver av sin överordnad, dels skolas man i en miljö och tänkande som är långt ifrån optimalt och dels får man inte den support som behövs för att kunna fortsätta sin karriär. Vill man klättra vidare på chefsstegen behövs det personer som lägger ut goda ord.

Mot denna bakgrund skall man från tid till annan ställa sig frågan om man har rätt chef. Svarar man nej på denna fråga eller känner sig tveksam finns det all anledning att höja handlingsberedskapen för byte av chef. Eller tydligare uttryckt – du får byta jobb. För det händer sällan eller aldrig att man lyckas få iväg sin inkompetente chef! Till sist, var proaktiv och sök upp chefer och arbetsmiljöer som du passar in i din tankevärld.

Ledarskap – Förekommer det korruption i din verksamhet?

På vårt företag eller i vår organisation förekommer det väl inte korruption eller andra oegentligheter tänker vi alla troskyldigt. Men dessvärre är nog verkligheten en annan. Inte minst i media kan vi läsa om olika härvor. Men hur är det hos oss själva. Det är bara att tänka efter.

Nu skall jag nämna några egna exempel. På en byggarbetsplats fylls en lastbil med byggmaterial och körs till arbetschefens sommarhus. Snickarna ”lånas ut” och jobbar på sommarstugan i en vecka eller två, den högste chefen tankar regelmässigt sin privatbil med firmakortet, det sker förskottsutbetalning av arbeten som aldrig blir utförda. Den höge militären låter regementet som övning anlägga en ny väg till sin sommarstuga. Det skrivs på tjänsteresor som aldrig har utförts, det köps sprit som i faktureringen kallas skyddsmaterial, familjen äter regelmässigt på representationskortet. (På fakturan skrivs påhittade personer eller avlidna personer)Anställningar riggas, som bara blir löneutbetalningar utan prestation. Lån det ena året, blir lön det andra, utan att det syns på kontrolluppgiften. Detta var några exempel ur verkliga livet. Har jag sett det i mitt arbetsliv? Av princip besvaras inte hypotetiska frågor. Men sant är det.

Utan tvekan förekommer det mycken ruttenhet, som per definition är svår att upptäcka som utomstående. Korruption och maktmissbruk i alla dess former avslöjas alltid bäst från insidan. Men här har vi ett problem som sannerligen inte är enkelt. Hur skall formerna se ut för att detta skall vara möjligt för en anställd att ”slå larm”?

Redan idag har vi ett grundlagsskydd för t.ex. statligt anställda. Man har rätt att kritisera sin arbetsgivare. Men ack vad det är många som trots detta råkat illa ut. När någon avslöjar någon fuffens omdefinieras problemet från ohederligheten till en personfråga. Och dessvärre blir det avslöjare som blir problemet. Naturligtvis går det att göra lagtekniska ändringar så att anställningsskyddet stärks med det verkar inte finnas någon samhällelig vilja. Därför får man som chef tills vidare själv inta en hållning som innebär nolltolerans mot korruption med mera. Det gäller att göra klart för alla, att i min organisation är det fuskaren som råkar illa ut och inte den som avslöjar oegentligheterna.

Ledarskap – Hur skall man ställa sig till kunskapsprov

Det är nog otvetydigt så att arbetslivet i många delar blir allt mer kunskapsrikt, även om vi därmed självklart inte skall underskatta dem som gjort gärningar före oss. De var nog så kloka. Men delegering och ökat ansvar är idag mer självklara inslag. Till detta kommer modern informationsteknik som inneboende inslag i nästan alla arbeten.

Och som en konsekvens av de successiva förändringarna i arbetslivet har det kommit behov och anspråk på fortlöpande kunskapskontroller i olika former. Sedan länge har vi haft kunskapsprov inom tex. ambulansverksamheten. Men nu börjar fenomenet sprida sig till nya yrkesgrupper och branscher. Vi ser det inom industrin och vi ser det inom den offentliga verksamheten. Undersköterskor får avlägga prov för att få utföra medicinska sysslor. Trots sin utbildning. Processoperatören får avlägga prov för att kunna sköta verksamheten optimalt sätt med det bästa ekonomiska utfall.

I sak är det svårt att argumentera mot behovet av kunskapskontroll. Det ligger i sakens natur att man som kund vill kunna lita på dem man anlita eller kommer i kontakt med. Men inte heller vill jag argumentera för ökade kunskapskontroller. Min ambivalens har främst sin utgångspunkt i att kunskapskontroller i en verksamhet skapar nya maktcentra.

I dagens organisationer är det inte chefen som okonstlat bestämmer i verksamheten. Lite slarvigt uttryckt. Sådan är inte tidsandan. Inte heller har chefen någon djup kunskap om verksamheten. Nej, chefen bestämmer inte, han eller hon lämnar bara synpunkter och bedömer via medarbetarsamtal med mera. Chefen upprätthåller endast sin roll. Själva bestämmande tar sig mer diffusa och subtila former. Och det är i den här kontexten tag känner dubier att införa ytterligare ett dömande maktcentra i form av kunskapskontroller. Chefen blir en ännu mer perifer person!

I arbetslivet har vi idag nog av bedömningar av medarbetarna. Vad som behövs är ordning och reda i rutiner och bra relationer. Chefen måste återta sin position som en person som med sakkunskap kan leda verksamheten. Då bortfaller behovet av konstlade kunskapskontroller. Chefen blir då en garant för att allt går rätt till.

Ledarskap – Varför är chefer så negativa till kvalitetsarbete

Särskilt på den offentliga sidan finns det mycket uppföljningar, planeringsmöten, kvalitetsdagar med mera. Och chefer av olika slag är oftast närvarande. Syftet är många gånger att söka former för att kunna arbeta bättre i framtiden. Men menar man allvar med sina insatser?

Ett verktyg som används i kvalitetstänket är att efterhöra hur avnämarna eller de man samarbetar uppfattar situationen och verksamhetens arbete. Finns det något som kan förbättras, är den enkla frågan. Och det finns det alltid. Oavsett form för insamlandet brukar det komma många synpunkter. Så långt är allt väl. Men sedan tar det stopp. Istället för att göra som man skall nämligen analysera, värdera, återkoppla och förändra så går den ”kritiserade” verksamheten i försvarsställning. Detta trots att det var man själva som ville ha in synpunkterna och bjöd in till träffen!

Ja, egentligen hade verksamheten redan på uppföljningsdagen mentalt stängt av sig. Man vill inte höra det man fick höra. Man vill bara ha beröm! Mellan olika personer i den ”kritiserade” verksamheten tänks och sägs – så farligt är det väl inte. Och chefen kan vara den största försvararen av det bestående. "Nu överdriver de väl i alla fall. De bara klagar - gnäll och kverulans. Skall dom säga – har de nånsin gjort något rätt. De förstår inte hur vi har det". Ja, försvarsstrategierna kan vara dessa eller några tusen andra. Och chefen är som sagt aktiv i att sänka de inkomna synpunkterna. Chefen och personalen vill egentligen inte ha utvecklande synpunkter; man vill som sagt bara ha beröm. Och när förväntningarna kommer på skam, blir det bara ointresse och låsningar. Och uppföljningsdagen blir lika värdelös och opåverknade som alla de föregående.

Ganska snabbt glöms tillställningen. God mat och trevlig miljö var det i alla fall, säger chefen till sina anställda och känner sig nöjd. Men i praktiken lärde man sig inget! Och inom en rimligt nära framtid planerar man en ny kvalitetsdag, med nya förhoppningar!

Ledarskap - Knepet är att byta psykisk energi

Ibland blir man som chef trött och uppgiven. Allt känns motigt. Då kan en lösning vara att byta energi med någon annan såsom överordnad eller sidoordnad chef eller vilket är det mest effektiva med någon av sina egna medarbetare. Att skapa ett bra organisationsklimat som tål påfrestningar handlar om att chefen skall kunna byta psykisk energi med sina medarbetare. Man blir för en stund jämlikar och rak relation gör ett samtal enkelt. Men inte planlöst inte, det fordrar en känsla. Och ingen medarbetare får favoriseras. Bli din egen samtalspedagog!

Ett bra samtal med en medarbetare är frigörande. Det har visat sig att chefens energitillgång beror hur han eller hon handlar, känner och tänker. Och lite påfyllnad i dessa delar är välgörande och det stärker självkänslan. Men lägg alla måsten och nyttighetssjukan åt sidan. Och inrikta dig på en öppen fråga som har med jobbet att göra när du börjar samtalet. Frågan skall vara konfliktfri och får inte handla om andra personer. ”Hur kan vi få bättre ordning på..”. Och låt sedan samtalet finna sin egen väg. Redan efter någon minut finns det så många ändar och lösningar att man som chef känner hur saker pockar på åtgärder.

Kom ihåg en sak. Det är du som skall lyssna. Fäll ut öronen och stäng i princip munnen i början av samtalet. Lägg inte ribban för högt, det gäller först att komma över tröskeln. Och kom ihåg att ett samtal innebär att man byte information. Det handlar om att ge och ta. Och det handlar om att förstå.

Ledarskap - Var fanns diket?

När man blir befordrad till chef över sina gamla arbetskamrater, sägs det uppstå ett dike. Och det gör det kanske i många fall. Diket grävs både av den nye chefen och av de gamla arbetskamraterna. Men min erfarenhet, när jag tänker tillbaka, är att detta ”dike” varken var djupt eller brett. Det gick ganska bra att bli chef över sina forna kollegor. Fast egentligen kan man inte säga forna. För i vissa delar fanns den gamla relationer kvar. Det var som om den gamla relationen fick ett komplement med en ny chefsrelation. De båda relationerna levde sida vid sida och i god harmoni. Trodde jag?!

Nej, det var ett annat förhållande som var lite knepigare och det hängde samman med att nya medarbetare efterhand tillkom på enheten. Mellan de nya medarbetarna och chefen uppstod en annan och kanske mera normal relation mellan chef – medarbetare. Och det kom att innebära att jag som chef kom att ha två slags relationer med mina underställda. Vilket var knepigt för mig och för dem. Ja, jag vill till och med påstå att det berömda diket kom att uppstå mellan gamla och nya medarbetare. De gamla medarbetarna hade lättare att snabbt och direkt nå fram till mig och få besked eller beslut, medan de nya var mer ”försiktigare” i sina kontakter. Detta kom att leda till att de nya medarbetarna distanserade sig från de gamla. De gamla ansågs var ju småchefer i det tysta.

Det tog ett tag för mig att upptäcka utvecklingen. Men när jag blev medveten om situationen var den inte svår att förstå. Det var en av de nya medarbetarna som gjorde mig uppmärksam på ”lägerbildningen”. Lösningen var enkel och låg förstås hos mig. Det var bara att ägna mer tid och energi åt nya så att de också blev sedda och bekräftade. Då blev situationen mera normaliserad.

Ledarskap – Psykopatiska chefer och Omorganisationer leder till mobbning

Jag har uppehållit mig vid mobbningsfrågan i några tidigare inlägg. Och utan tvekan är det min uppfattning att chefen och dennes ledarförmåga, är av direkt avgörande betydelse för förekomsten av mobbning.
I ett företag eller en organisation kan det i ett fortvarighetstillstånd, trots en dålig chef, vara förhållandevis lugnt på mobbningsfronten. Men om det blir aktuellt med en omorganisation är det kört. En omorganisation som leds av en dålig chef leder så gott som alltid till konflikter och mobbning. Det är lika illa och samma risk både strax före, som under eller efter en omorganisation. En omorganisation berör alla och lockar fram många destruktiva sidor, om det finns utrymme och grogrund för sådana. Mobbning handlar vid omorganisationer om att skaffa sig makt, position och status. Mobbaren har ett gott självförtroende, låg självkänsla och begränsat med empati .

Det finns alltid någon mobbare som inte ser nödvändigheten av göra karriär på egna meriter utan på att misskreditera andra. Och tillåter kulturen detta så kommer skitsnacket igång. Och utsatta blir de som av någon eller några anses behöva nollas. Lyfter man lite på förhänget ser man att det handlar om en konkurrent som man vill odugligförklara. Mobbning kan många gånger vara en strid om en befordran. För alla organisationsförändringar ger vinnare och förlorare. Det ligger i sakens natur. Det gäller att bli en vinnare och en mobbare skyr inga medel. Det är chefens uppgift att sätta hålla mobbarna plats och se till att alla blir delaktiga vid en omorganisation. Det senare är mycket viktigt!