Ledarskap – Det måste kanske till ett egosammanbrott

Idag tänkte jag ta upp en vinkling som väl kanske inte så bekväm för alla. Jag tänkte ge mig på ålderns betydelse för chefskapet. Fast egentligen inte ålderns betydelse utan mognadens betydelse.

Jag säger nu helt frank och utan och blinka – Det måste till ett egosammanbrott innan det blir bra! Alltså – om man skall bli en bra chef. För några decennier sedan räckte det med vanlig mognad som kommer med ålder och erfarenhet. Men så icke idag.

Vår individualistiska kultur med dess inslag av putsade fasader, gör att vi som människor förblir egotrippade långt upp i åren. Och egotrippade chefer är ett gissel för organisationen. En omogen jagcentrerad chef kan ställa till med mycket elände.

Jag tror det verkar som om självcentreringen kan hänga med upp i pensionsålder och det är klart att då minskar möjligheterna att bli en bra chef någon gång. Men samtidigt som vi vandrar som självuppfyllda varelser finns en motkraft. Några börjar tvivla på det egna navelskåderiet och börjar fundera helheten och meningen. Och då börjar det hända saker. Helt plötsligt ser man sig själv och arbetet som en del i en helhet. Men förstår relationers betydelser, man förstår arbetes glädje, man förstår att många delar ger en större summa. Och man förstår vikten av såväl effektivitet som trivsel. Man förstår att det finns en ekvivalens dem emellan - lite av ett egosammanbrott!

Och i denna skara av mogna människor med egosammanbrott kan chefsämnena med fördel sökas. Reflekterande chefer är inte psykopater eller så!

Ledarskap - Småfusk vid löneförhandlingarna

Småfusk vid den lokala lönesättningen? Hur då? Jo, tänk dig att vi har en revisionsförhandling. Det finns en total lönepott och man har också bestämt enligt vilka kriterier som årets lönesumma skall för delas efter. Och när jag säger man så menar jag att allt är förhandlat enligt gängse regler.
 

På många företag och organisationer fördelar man sedan ut den totala potten i mindre delar på olika enheter där förhandlingen görs och förhandlingsbilden så småningom växer fram. Allt enligt gängse förhandlingssed. Men det är i detta moment som småfusket görs. Vid fördelningen av den tillgängliga potten drar man budgeten lite extra åt de enheter som chefen vill premiera och slimmar en aning på potten åt de enheter som man tycker skall ha lite mindre. Och ingen tänker på det eller vill se det. Det handlar om mindre belopp och mindre procentsatser, men när det görs år efter år så uppstår en systematisk obalans som ingen tycks kunna förstå eller ens ha vilja att rätta till.

Så här går det inte till hos oss, tänker kanske någon läsare. Grattis säger jag. Men innan du uttalar dig tvärsäkert så gör en enkel kollräkning på några års underlag. Jag tror inte du kvarstår lika säker då.

Det händer också att man drar och slimmar lönepotten mellan olika fackförbund. Det är relativt enkelt att leka med lönesummor och premiera dem man vill skall få lite mer.

Jag har själv som chef varit i situationen att min enhet både premierats och dessvärre också förfördelats. Först förstår man inte, men efter några år så växer en tydlig bild fram. Och då blir man förstås inte glad om man är på fel sida så att säga.

Ledarskap – Kotteriet

Idag tänkte jag säga några ord om kotterierna på en arbetsplats. Men jag tänkte inte behandla den vanligaste aspekten nämligen kotterier bland medarbetarna utan ta tjuren vid hornen och inrikta mig på sådana som chefen kan vara med i, eller välja att inte vara med i.
 

Även en chef kan vara med i olika kotterier ibland i rena chefsgrupperingar, någon gång bland medarbetare som har en viss status i organisationen. Men en chef kan också stå utanför alla former av kotterier. Det sista är den bästa, men också den svåraste vägen.

Målet med kotteri är att ”medlemmarna” genom halvöppet samarbete eller i det fördolda försöker skaffa sig makt i organisationen. Verksamheten har den egna vinningen som mål. Man försöker på olika sätt påverka beslutsgången. Ett vanligt verktyg är att man föreslår varandra till olika uppdrag. Men också att man föder och sprider rykten om andra personer. Eller till och med lägger grunden för syndabockstänkande. Det viktigaste inslaget är att någon eller några absolut inte får ingå i gruppen. Dessa personer är snarare måltavlor för gruppens aktivitet. De skall sänkas med alla medel.

Kotterier hålls enklast vid liv genom att man umgås på fritiden, eller att man bildar en aktiesparklubb, eller att man bildar en studieförning för musik eller att man umgås familjevis. Eller att man ser till att hamna på samma utbildningar eller tjänsteresor. Interntelefonen är också ett bra redskap.

Man ses inte så mycket tillsammans på jobbet eftersom det handlar om en informell gruppering. Men när man verkar på arbetsplatsen i vissa frågor så verkar man i kotteriets anda. De som står utanför kotteriet har väldigt svårt att värja sig för de dolda attackerna. Problemen är liksom inte greppbara.

Låt oss anta att ett antal chefer har bildat ett kotteri och målet är att underminera någon eller några andra chefer! Hur gör kotteriet då detta bäst? Jo, genom att så missnöje i deras arbetslag. Denna metod är oslagbar. Och utåt kan man hålla sina händer rena. Det börjar pyra i motståndarnas team utan att de förstår varför.

Vill man tända en glöd gäller det från kotteriets sida att engagera eller snarare adjungera någon (missnöjd) lämplig medarbetare till kotteriet. Ta upp honom eller henne i gruppen och få vederbörande att känna sig utvald. Sedan matar man på med nedsättande information, men även annan lite hemlig info, och låter denne känna av förtroendet. Resten sköter sig självt. Medarbetaren förmedlar sedan sin info till sitt arbetsteam i lagom doser. Han eller hon får snabbt en ökad status i teamet genom att alltid vara välinformerad.

Kotterier är ett gissel på arbetsplatserna. Ett gissel som är svårt att motarbeta. De är inte lätt för den högste chefen att se vad som pågår. Även om denne vill vara uppmärksam. Det man kan säga att kotterier faller förr eller senare, men vägen dit kan vara lång. Blir klimatet för tight är det bäst att som utsatt chef söka sig nya marker. Det är en tuff match att försöka visa på missförhållanden. Bättre fly än illa fäkta får bli mitt råd.

Ledarskap – Skall en yngre chef tänka på pensionen?

Skall en yngre chef tänka på sin pension? Ja, utan tvekan.  Men skall även en äldre chef tänka på sin pension? Ja, utan minsta tvekan!

Två korta anslag! Den yngre chefen skall se om sitt hus i tid och verka för goda pensionsvillkor vid de olika anställningarna. Och den äldre chefen skall ställa sig frågan ”Vilket är viktigast – livet eller arbetslivet”.

När man är ung ligger pensionen och ålderdomen långt borta. Och som ung chef har man mycket att stå i och mycket som man vill göra. Pensionen ordnar sig alltid. Och det gör den förstås, men kanske inte till det bästa alla gånger.

Man måste själv se om sitt hus i tid och arbeta förebyggande. För även om livet och arbetslivet leker idag så kan det om det vill sig illa vända i en framtid. Ibland kan det vara svårt för en äldre chef att komma bra igen efter en motgång. Oron kryper på, och tryggheten känns långt borta. Detta drabbar någon gång alla chefer. Förr eller senare.

Det bästa man kan göra är att bygga upp sitt oberoende och se till att man en bit upp i åren har en ekonomisk bas att stå på. Se därför till att få så goda pensionsavsättningar som möjligt under ditt yrkesverksamma liv. Du kommer att tacka dig själv framöver. Har du ett jobb där detta inte är möjligt, så pensionsspara på egen hand. Eller avsett ett annat särskilt sparande för detta ändamål.

Äldre chef då? Ja, nu är det oftast för sent att bygga en ekonomisk bas. Den viktigaste frågan för dig gäller din hälsa. Det är tungt att vara chef och har du hållit på ett antal år kan det vara motigt. Du har liksom sett det mesta i några olika vändor. Och kanske har krämporna börjat göra sig påminda. Det kan till och med vara så att sjukdomarna står på kö. Då senast gäller det att tänka till. Vad är viktigast livet eller arbetslivet? Svaret är självklart – livet! Men följer vi detta och handlar därefter? Nej, alltför sällan. Vi hittar på allehanda skäl för att fortsätta ett tag till.

Är du en äldre chef som börjar få bekymmer med hälsan så är valet enkelt - sluta i tid och gör något annat. Visst kan man tala emot och säga att även om jag slutar så är det inte någon garanti för ett längre liv. Sant, men sannolikheten ökar väsentligt.

Ledarskap – När fackordföranden blir chef

Ibland händer det att någon ur personalen byter sida. Till exempel kan en före detta aktiv facklig företrädare byta sida och bli chef eller arbetsledare. Oftast verkar det gå bra men inte alltid. En dag satte jag mig ner och tänkte på de sidbyten jag upplevt i mitt arbetsliv.
 

När jag tänkte tillbaka till sextiotalet och byggsvängen så hamnade jag på några fackligt aktiva snickare som bytte sida och blev verkmästare. Det gick förvånansvärt bra. Problemen i övergången verkar ha varit små eller åtminstone hanterbara. Ok, det var en annan tid och arbetsplatskultur då, men verkmästarna måste även då vara smidiga för bristen på yrkesarbetare var stor och ingen stod med mössan i hand. Och det fanns lönsamhetskrav då också!

Efter detta hamnar mina tankar på den statliga offentliga sektorn och inom administrationen. Här var det relativt vanligt att personalföreträdarna konverterades till chefer. Och det var inte helt lyckat alla gånger. Många kom aldrig in i att vara arbetsgivarrepresentant. Man fortsatte med ett fackligt tänk. Arbetsplatseffektiviteten kom på undantag. Den viktigaste sysslan var förhandlingar. Allt skulle förhandlas. Arbetsledaransvaret var som bortblåst. Produktivitet och lönsamhet var helt okända ord.

Jag får väl säga några ord om mina sejourer inom den landstingskommunala och primärkommunala verksamheten också. På något sätt var de lika förhållandena inom den statliga sektorn.  Klev någon från den fackliga sidan över till arbetsgivarsida så behöll man sina lojaliteter. Undantag var de förtroendevalda som kom att sitta i styrelser eller nämnder. De blev så mycket arbetsgivarrepresentanter att man baxnade. De ståndpunkter dessa herrar och damer kunde slippa ur sig hörde hemma i artonhundratalets patronvälde.

Men tiderna har ändrats. Ser vi idag till den kommunala verksamheten inkl. landstingen så överger en tidigare facklig företrädare snabbt sina lojaliteter när man väl blir chef. Och fort går det också. Det är lite som de tongångar man på sjuttio och åttiotalen kunde höra i nämnderna. Och det här skapar problem från många utgångspunkter. Väldigt många anställda ställer sina förhoppningar till den blivande chefen. Hon eller han har ju sunda synpunkter. Nu äntligen skall det väl bli bra. Nu skall vi väl kunna genomföra allt det som vi tidigare framför, men där ingen lyssnat på oss.

I samband med rekryteringen verkar allt vara lugnt. Men ganska snart ger den nye chefen andra signaler. Det låter tom värre än på den gamle chefens tid. Alla tidigare ståndpunkter och åsikter är som bortblåsta. Nu är blicken riktad uppåt och chefens blick främst inriktad på nästa chefsnivå. Nu gäller det att vara mycket chef och helst lite mer, så att man visar lojalitet uppåt. Sin relation till de tidigare arbetskamraterna försöker chefen behålla med lite av ett dubbelspel. Men de håller inte. Snart är de anställda lite anti, och banden till chefen kapas allt mer. De uppstår nästan ett motsatsförhållande. Och så blir klimatet de facto ännu sämre än på den gamle chefens tid! Alla känner sig missnöjda och missförstådda. Även chefen.

Måste det bli så här. Nej, inte om man i tid förbereder parterna. Den blivande chefen måste i samband med rekryteringen tidigt tillkännage de värden hon/han tror på och tänker driva. Detta ger både arbetsgivarsidan och personalen en rimlig chans att gör korrekta värderingar och val. Likaså måste det till en inkubationstid mellan det fackliga uppdraget och den nya chefsrollen. Den fackliga företrädaren måste ges möjlighet att sätta sig in en annan position. För de är två skilda uppdrag att vara personalrepresentant och att vara arbetsgivarrepresentant. Detta måste alla parter inse och acceptera. Och problemen måste förebyggas.

Ledarskap – Den tysta produktiviteten

När vi i vardagslag talar om produktivitet så har vi så gott som alltid ett ovanifrån perspektiv. Det är någon chef von oben, som skall tänka och komma med idéer.  Mycket sällan uppmärksammar vi att den stora produktivitetsutvecklingen har sin grund i det nära arbetet och sker bland första linjens folk. Det är här det har hänt, det är här det händer och det är här det kommer att hända! 

I det tysta har många företag och organisationer bäddat in fortlöpande förutsättningar för produktivitetsutveckling. Det har man gjort genom att lägga över ansvar på anställda. Ansvar för vardagen i form av genomförande, utförande och att ta nödvändiga kontakter.

Som exempel kan nämnas hemtjänstverksamheten hos äldre eller byggrenovering av en bostad. I båda fallen gäller det att få vardagen att fungera så smidigt som möjligt. Trots att det kan vara många aktörer inblandade.

Undersköterskan som vardagssköter den gamle tar själv direkt med sjuksköterskan, sjukgymnasten eller arbetsterapeuten med flera när behov föreligger. Det är inte så många år sedan sådan kontakt skulle gå via arbetsledarna.  På motsvarande sätt kan de vara inom byggsektorn De olika hantverkarna håller själva inbördes kontakt och planerar jobben så att allt flyter på. Det finns inte utrymme för spilltid eller onödig ställtid. Jobben måste rulla på.

Det är egentligen sällan som stora von obenbeställda omvälvande förändringar leder till ökad produktivitet. Det kan förekomma i de fall det finns rena systemfel. Men annars är det vardagsrationaliseringen som ger effekt. Alla de ständiga små förbättringarna.  Men för att uppnå förbättringar måste de finnas förutsättningar. Det måste ställas krav på produktivitetsutveckling och det måste finnas utrymme så att man på fältet kan organisera vardagen allt bättre.

Arbetsgivarnas småsinthet lägger ibland krokben för produktiviteten. Som exempel kan nämnas målerifirmornas ovilja att skaffa smarta tapetseringsmaskiner. Eller kommunernas ovilja att skaffa arbetstekniska hjälpmedel i form av liftar med mera. I dessa två exempel är det inte bara produktionskraften som blir lidande utan även arbetsmiljön. Det är en häpnadsväckande trång inställning som finns på sina håll till den tysta produktiviteten.

Ledarskap – Så gjorde vi i Borås.

Så gjorde vi i Borås eller det var bättre i Borås. Känner du igen medarbetaren som vet bäst och som ständigt refererar till en tidigare arbetsplats. Efter ett tag känner man som chef en inre mättnad, milt uttryckt. Man slits mellan dubbla känslor. Vikten av att öppet ta emot nya impulser och lära sig av andra å ena sidan. Men å andra sida håller man på att går förlorad  i Besserwisserträsklandet, tålamodet tryter. Man minimerar successivt sina kontakter.

Många förståsigpåare säger att det är lätt som chef att hantera besserwissern. Han eller hon har ofta har låg självkänsla med stort självhävdelsebehov. Jag vet inte det. Besserwissern är inte bara en personlighetstyp. De kan vara lagda åt att alla möjliga håll och till och med vara helt normala, vad det nu kan vara för något. Men i vart fall inte avvika alltför mycket från alla (oss) andra. Det vill bara berätta att de vet mera.

Egentligen blir man som chef inledningsvis inte trött på synpunkterna utan på det eviga refererandet till Borås (eller motsvarande). Det blir som om ordet Borås kommer att stå en upp i halsen. Sen må synpunkterna vara hur kloka och relevanta som helst, men bara ordet Borås nämns så är det färdigt. Nästa steg är att man inte hör eller bryr sig i vad medarbetaren över huvud taget säger. Han/hon kan tala om ett teveprogram, men mina öron är stängda.

Vad gör man? Ja, den som det visste. Det handlar normalt om personer som vill väl och inte om några psykopater eller så. Själv brukar jag tillämpa två strategier. Den ena, vilken är svårast, är att ta ett samtal med vederbörande och så tydligt som det låter sig göras förklara att jag med flera irriterar sig på honom/henne. Denna utsaga brukar bemötas med hur bra det var i Borås. Men det är bara och kämpa på och återkomma med synpunkterna. Efter ett tag minskar eller punkteras det yttre självförtroendet och dina synpunkter når fram till självkänslan. Kanske är det första gången i livet som vederbörande får höra en ärlig mening. Besserwisser gör inte en omedelbar reträtt. Det tar lite för vederbörande att lägga om sin framtoning.

Men det finns en strategi till som jag tillämpar och det är moteld. Inte i form av andra andra synpunkter utan i form av utmanande frågor. Be besserwisser förklara sig mera. Acceptera inte generaliserande eller svepande uttalande. Be om problembild, förtydligande, detaljer, exempel, resultat med mera. Denna form av kontakt är tröttande. Sen är det bara att hoppas att du som chef orkar längst. För efter ett tag drar sig besserwissern för att komma med överflödiga synpunkter. Han/hon får det så jobbigt varje gång och börjar efterhand inse att du som tillämpar någon form av nytt bemötande. Ett bemötande som är obekvämt. Du är vänlig men överdrivet intresserad.