Ledarskap – Det handlar inte om ovilja

I ett pressmeddelande av juni 2012, sa socialstyrelsen angående nya arbetsmetoder mm.

”Förändringsarbete tar tid, kostar mycket pengar och misslyckas ofta. Genom att börja med att ta del av den kunskap som finns om implementering är chanserna större att lyckas.

Socialstyrelsens nya broschyr Om implementering vänder sig till alla verksamheter som vill börja använda nya metoder.”

Visst har socialstyrelsen rätt. Förändring kostar pengar och misslyckas ofta. Och då ligger det nära tillhands att dra slutsatsen att det är personalen och personalens motstånd som är själva problemet. Men så är det inte. Det handlar inte om enskilda människors ovilja att ta emot eller ta till sig nya arbetssätt. Den ovilja som kan erfaras handlar om en motvilja mot meningslösheten.

Har man jobbat inom kommun eller landsting ett antal år har man också varit med om ett otal så kallade omorganisationer. Kännetecknande för samtliga är det blivit sämre efteråt. Utvecklingen har gått kräftgång. Prestationen sjunker, felhandlingarna ökar och personalen mår sämre OCH tillgängligheten för kunderna minskar. 

Aldrig och jag menar vad jag skriver, aldrig har förändringarna föregåtts av analyser på vad som skall förbättras och vad man vill ändra eller uppnå. OCH aldrig har man i efterhand utvärderat om man nådde dit man skulle. Särskilt inte när det handlar om ekonomisk utvärdering. Nej, varje omorganisation har haft sin grund i diffusa syften.  I maktförhållanden eller i någons vilja att visa sig duktig och handlingskraftig. Aldrig har förändringarna haft sin utgångspunkt i organisationen eller dess verksamhet. Dolda kvasimål har vid varje tillfälle ständigt varit för handen.

Är det då så konstigt att personalen inte jublar när det åter blir tal om förändringar? Nej verkligen inte, personalens motstånd måste ses som en sund reaktion på förhållanden som är allt annat än bra. Personalens motkraft är ett uttryck för en vilja att värna resterna av något som en gång var bra. Man orkar inte med fler meningslösa påfund. Man orkar inte med det för patientens/brukarens skull och man orkar inte med det för sin egen skull.

Hur har det kunnat bli så här? Jo, därför att man inom kommun och landsting sedan årtionden avskaffat sina utvecklingsenheter. Personalen på dessa enheter var mycket noggranna i sitt arbete och chefen släppte inte ifrån sig något som inte byggde på kloka och hållbara tankar. Det fanns kompetens bakom förändringsarbetet.  Men så är det idag. Nu räcker med en OH-bild med några rutor kompletterad med en massa talade, men icke nedskrivna ord. Jättelika förändringsarbeten kan sättas igång på något som i bästa fall kan liknas vid förhoppningar, men som oftast redan från start är ödesbestämda att gå åt skogen. Och de som får betala priset för alla misslyckanden är personalen och brukarna. Dagens motkraft är bara en sund reaktion på alla tokigheter. 

Nu la jag tonvikten vid den offentliga sidan, men det är inte mycket bättre på den privata. Även där har det varit överskott på meningslösa omorganisationer.  

Ledarskap – Hon var blåslagen varje måndag

Hon var blåslagen varje måndag. Nåja, kanske inte varje måndag, men tillräckligt många för att omgivningen borde börjat ana oro. Visst fanns det förklaringar. Hon hade sprunget mot en dörr, ramlat ner för garageuppfarten, trillat i skidspåret med ytterligare många andra fantasifulla påhitt. Och alltid var hon några timmar sen på måndagen. Sminkningen tog kanske extra tid.

För mig som var sidordnad chef var det en svår tid. Jag led av att se hennes blåmärken, jag led av att höra dessa förklaringar och jag led av att omgivningen inte ville se vad man i verkligheten både såg och förstod. Men man bet sig fast vid alla dessa så kallade förklaringar. Och den överordnade chefen tog inte sitt arbetsgivaransvar eller sitt medmänskliga ansvar. Han flydde. Ville inte ta i situationen ens med tång. Detta var inte hans problem. Frågan ”ägdes” av någon annan, oklart vem.

Varför är vi så rädda för att hjälpa en annan människa. Kanske för att vi själva skall dras in i något svårhanterat? Eller kanske för att många arbetsgivare, om än felaktigt, anser att fritiden är den enskildes problem. Det som händer utanför arbetstid berör inte honom/henne. Men friskfaktorer får människor att trivas och prestera. Och friskfaktorer låter sig inte delas upp eller isoleras i arbetsliv eller fritid. Arbetsmiljön påverkas av helheten. Fritiden påverkar således arbetslivet i högsta grad. Och arbetsmiljölagen säger absolut inte att arbetsgivaren skall blunda för fritiden. Tvärtom!

En kväll kom den aktuella kvinnan och jag att arbeta över en bit in på kvällen. Hon var ledsen och jag närmade mig henne försiktigt. Kort kan jag väl säga att hon var plågsamt medveten om sin situation. Och hon ville så gärna frambringa förändringar i sitt liv, men hon orkade inte. Och hon ville inte ta emot hjälp eller söka hjälp. Hon skulle klara sig själv. Kvinnan bytte arbetsplats, men är kvar i samma gamla relation. Som förvisso gav status, men vad mera? Hon sveks av sin man och hon sveks av sin chef. Hon bytte chef, men behöll det största problemet. På denna historia finns inget lyckligt slut, så här långt.

Ledarskap – Relation till styrelsen

Det är kul det här med diskussionen om att vara chef i ett privat företag eller chef i offentlig verksamhet. Mellan de båda lägren finns en ömsesidig misstro. Båda tycker att de har det svåraste jobbet.

Men när det kommer till kritan har båda lika svårt att komma med sakliga argument. VD brukar kort framhålla marknaden och vikten av att vara på tå. GD säger att det är mycket mer krävande att verka i en politiskt styrd verksamhet. Längre än så här kommer inte ”bevisen”. Och detta är inte särskilt fylligt. Men om det finns en skillnad, vari består den då? Jag tror skillnaden ligger i hållningen till arbetet eller snarare förutsättningarna för arbetet. Båda en GD och en VD utför ett arbete, men gör det från skilda utgångspunkter.

GD:n fyller en funktion och upprätthåller en tjänst. Han/hon skall vara lyhörd och följsam mot den politiska viljan. Jo, så är det även om det ibland förnekas. Och han eller hon skall se till att verksamheten håller sig inom ramarna. Man skall inte göra av med för lite pengar eller för mycket. Budgeten skall gå exakt ihop. Prestationen är inte det viktigaste. De viktigaste faktorerna är balanserad budget, lugn och ro i organisationen och att följa/tolka den politiska vinden/viljan. Självständiga myndigheter? Ack nej, vi har i praktiken ministerstyre. GD har en förvaltande roll. Men vart tog styrelsen vägen? Den saknar i praktiken både inflytande och betydelse. Den tillsätter inte ens GD:n. Det gör regeringen. Styrelsen är indifferent vilande ända tills det uppstår massmediala problem. Då kräver regeringen åtgärder. Annars skall styrelsen förstå att vara klädsamt tillbakadragen. Politiken skall styra!

VD:n har en delvis annan roll. Den verkställande direktören skall sköta den löpande förvaltningen, men enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Och i det sistnämnda ligger nästan alltid att uppnå vissa vinstkrav. Prestation blir således en faktor i högsätet. En VD skall inte förvalta, han/hon skall utveckla i jakten på att nå vinstkraven.  Det är alltså styrelsen som ställer krav på VD:n från olika utgångspunkter. Det skall finnas skriftliga VD-instruktioner och det är styrelsen som tillsätter och avsätter en VD. I ett privat företag måste styrelsen vara aktiv och ta ansvar för verksamheten genom kravställning på VD:n. Styrelsen skall vara allt annat än att var klädsamt tillbakadragen. Den skall vara en intern kraftkälla.

Och här har vi kanske skillnaden som handlar om styrelsen som kraftkälla. En svag styrelse ger en svag ledare (GD) och en stark styrelse ger en stark ledare (VD). Eller …?

Ledarskap – Bråk mellan undercheferna

Jag har varit inne på temat förut. Hur skall man se på bråk mellan undercheferna? Är det positivt eller negativt eller är det både ock?

Ja, det är en svår fråga. Men konflikter är något naturligt. Det finns en kraft och en potential i en konflikt – och det kan faktiskt komma ut något gott! Men som chef över cheferna är du ytterst ansvarig för att det inte går fel. Nu tänkte jag i punkform lämna några synpunkter. Och jag är väl medveten om att det är mycket, mycket lättare att skriva punkter än att tillämpa dem.

·        Se konflikterna tidigt, men ingrip inte för tidigt. Det mesta löser sig trots allt av sig självt

·        Var uppmärksam så att det inte börja bildas läger i organisationen. Då är det hög tid att ingripa

·        När du intervenerar så ta inte ställning. Lyssna in dig innan du har en hållning

·        Låt parterna få komma till tals under din ledning

·        Sök fakta, och drivkrafter. Tänk på att vi är olika som människor. Den som är mest lik dig behöver inte vara bäst eller ha rätt.

·        Definiera problemet. Sök konsensus

·        Gå igenom tänkbara lösningar. Låt i första hand parterna själva söka en bra lösning. Det behöver inte vara den bästa sett från din utgångspunkt.

·        Dra dig tillbaka och låt kontrahenterna själva ta ansvar för sitt samarbete.

Hur skall man se på bråk mellan undercheferna? Positivt tycker jag! Det visar på kraft och engagemang. Det visar att undercheferna vill något och vill ta ansvar. Det är upp till dig som överordnad att se till att undercheferna har utrymme att förverkliga sina intentioner. Men det skall ske genom skapa resultat och inte genom baktaleri eller att man påtalar andras ev. svagheter eller brister. Goda resultat och goda relationer är det viktigaste som skall produceras.

Ledarskap – Det måste kanske till ett egosammanbrott

Idag tänkte jag ta upp en vinkling som väl kanske inte så bekväm för alla. Jag tänkte ge mig på ålderns betydelse för chefskapet. Fast egentligen inte ålderns betydelse utan mognadens betydelse.

Jag säger nu helt frank och utan och blinka – Det måste till ett egosammanbrott innan det blir bra! Alltså – om man skall bli en bra chef. För några decennier sedan räckte det med vanlig mognad som kommer med ålder och erfarenhet. Men så icke idag.

Vår individualistiska kultur med dess inslag av putsade fasader, gör att vi som människor förblir egotrippade långt upp i åren. Och egotrippade chefer är ett gissel för organisationen. En omogen jagcentrerad chef kan ställa till med mycket elände.

Jag tror det verkar som om självcentreringen kan hänga med upp i pensionsålder och det är klart att då minskar möjligheterna att bli en bra chef någon gång. Men samtidigt som vi vandrar som självuppfyllda varelser finns en motkraft. Några börjar tvivla på det egna navelskåderiet och börjar fundera helheten och meningen. Och då börjar det hända saker. Helt plötsligt ser man sig själv och arbetet som en del i en helhet. Men förstår relationers betydelser, man förstår arbetes glädje, man förstår att många delar ger en större summa. Och man förstår vikten av såväl effektivitet som trivsel. Man förstår att det finns en ekvivalens dem emellan - lite av ett egosammanbrott!

Och i denna skara av mogna människor med egosammanbrott kan chefsämnena med fördel sökas. Reflekterande chefer är inte psykopater eller så!

Ledarskap - Småfusk vid löneförhandlingarna

Småfusk vid den lokala lönesättningen? Hur då? Jo, tänk dig att vi har en revisionsförhandling. Det finns en total lönepott och man har också bestämt enligt vilka kriterier som årets lönesumma skall för delas efter. Och när jag säger man så menar jag att allt är förhandlat enligt gängse regler.
 

På många företag och organisationer fördelar man sedan ut den totala potten i mindre delar på olika enheter där förhandlingen görs och förhandlingsbilden så småningom växer fram. Allt enligt gängse förhandlingssed. Men det är i detta moment som småfusket görs. Vid fördelningen av den tillgängliga potten drar man budgeten lite extra åt de enheter som chefen vill premiera och slimmar en aning på potten åt de enheter som man tycker skall ha lite mindre. Och ingen tänker på det eller vill se det. Det handlar om mindre belopp och mindre procentsatser, men när det görs år efter år så uppstår en systematisk obalans som ingen tycks kunna förstå eller ens ha vilja att rätta till.

Så här går det inte till hos oss, tänker kanske någon läsare. Grattis säger jag. Men innan du uttalar dig tvärsäkert så gör en enkel kollräkning på några års underlag. Jag tror inte du kvarstår lika säker då.

Det händer också att man drar och slimmar lönepotten mellan olika fackförbund. Det är relativt enkelt att leka med lönesummor och premiera dem man vill skall få lite mer.

Jag har själv som chef varit i situationen att min enhet både premierats och dessvärre också förfördelats. Först förstår man inte, men efter några år så växer en tydlig bild fram. Och då blir man förstås inte glad om man är på fel sida så att säga.

Ledarskap – Kotteriet

Idag tänkte jag säga några ord om kotterierna på en arbetsplats. Men jag tänkte inte behandla den vanligaste aspekten nämligen kotterier bland medarbetarna utan ta tjuren vid hornen och inrikta mig på sådana som chefen kan vara med i, eller välja att inte vara med i.
 

Även en chef kan vara med i olika kotterier ibland i rena chefsgrupperingar, någon gång bland medarbetare som har en viss status i organisationen. Men en chef kan också stå utanför alla former av kotterier. Det sista är den bästa, men också den svåraste vägen.

Målet med kotteri är att ”medlemmarna” genom halvöppet samarbete eller i det fördolda försöker skaffa sig makt i organisationen. Verksamheten har den egna vinningen som mål. Man försöker på olika sätt påverka beslutsgången. Ett vanligt verktyg är att man föreslår varandra till olika uppdrag. Men också att man föder och sprider rykten om andra personer. Eller till och med lägger grunden för syndabockstänkande. Det viktigaste inslaget är att någon eller några absolut inte får ingå i gruppen. Dessa personer är snarare måltavlor för gruppens aktivitet. De skall sänkas med alla medel.

Kotterier hålls enklast vid liv genom att man umgås på fritiden, eller att man bildar en aktiesparklubb, eller att man bildar en studieförning för musik eller att man umgås familjevis. Eller att man ser till att hamna på samma utbildningar eller tjänsteresor. Interntelefonen är också ett bra redskap.

Man ses inte så mycket tillsammans på jobbet eftersom det handlar om en informell gruppering. Men när man verkar på arbetsplatsen i vissa frågor så verkar man i kotteriets anda. De som står utanför kotteriet har väldigt svårt att värja sig för de dolda attackerna. Problemen är liksom inte greppbara.

Låt oss anta att ett antal chefer har bildat ett kotteri och målet är att underminera någon eller några andra chefer! Hur gör kotteriet då detta bäst? Jo, genom att så missnöje i deras arbetslag. Denna metod är oslagbar. Och utåt kan man hålla sina händer rena. Det börjar pyra i motståndarnas team utan att de förstår varför.

Vill man tända en glöd gäller det från kotteriets sida att engagera eller snarare adjungera någon (missnöjd) lämplig medarbetare till kotteriet. Ta upp honom eller henne i gruppen och få vederbörande att känna sig utvald. Sedan matar man på med nedsättande information, men även annan lite hemlig info, och låter denne känna av förtroendet. Resten sköter sig självt. Medarbetaren förmedlar sedan sin info till sitt arbetsteam i lagom doser. Han eller hon får snabbt en ökad status i teamet genom att alltid vara välinformerad.

Kotterier är ett gissel på arbetsplatserna. Ett gissel som är svårt att motarbeta. De är inte lätt för den högste chefen att se vad som pågår. Även om denne vill vara uppmärksam. Det man kan säga att kotterier faller förr eller senare, men vägen dit kan vara lång. Blir klimatet för tight är det bäst att som utsatt chef söka sig nya marker. Det är en tuff match att försöka visa på missförhållanden. Bättre fly än illa fäkta får bli mitt råd.