Ledarskap - Ändra den kommunala revisionen

Denna gång ligger inlägget lite vid sidan av ämnet ledarskap. Eller gör det inte? Du som läsare får bilda dig en egen uppfattning! Revisorerna är fullmäktiges redskap för att kontrollera att styrelsen, nämnder och de företag som kommunen äger genomför den verksamhet som fullmäktige bestämt och uppdragit åt dem att utföra. Revisorerna är ingen nämnd. De kommunala revisorerna granskar årligen i den omfattning som följer av god revisionssed all verksamhet. Oberoendet tar sig uttryck i att revisorerna skall utföra sitt uppdrag opartiskt och med objektivitet.

Att vara kommunal revisor är ett politiskt förtroendeuppdrag Uppdraget kräver således inte någon speciell yrkesbakgrund. Revisionsverksamheten är tillförsäkrad sådan professionell kompetens genom att de förtroendevalda revisorerna får hjälp av sakkunniga, som de själva väljer. När man lite ytligt och hastigt ser på den kommunala revisionen ger verksamheten ett gediget och trovärdigt intryck. Men när man sett den verka från insidan blir man alltmer förvånad. En fråga många ställer sig är vem som har intresse av revisionen och vilket intresset i så fall är.

De resurser som avsatts för utvärdering och granskning bör riktas till sådana områden som är mest väsentliga. Men denna princip är inte alltid vägledande för revisionen. Istället är det allahanda insvepta skäl som styr. Det kan vara att man vill komma åt en nämnd eller en förvaltningsledning. En kritisk revisionsrapport är ofta en anledning till att röra i grytan. Eller är det så att man av något grumligt skäl inte vill röra i grytan och då riktas insatserna åt ett annat håll. Revisorerna är suveräna att granska det man finner lämpligt, men efter som man är en del av politiken, kan man inte bortse från att man även kan ovidkommande hänsyn som har sina rötter i det egna partiet.

Och vilken är politikens främsta vilja när det gäller kommunal verksamhet – Det skall råda lugn och ro och inte avhandlas något kritiskt i medierna. Och vad är nämndpolitikernas vilja? Jo, att revisorerna tittar på något annat än just deras verksamhet. Man vill inte leda en verksamhet som får kritik. Och vad vill förvaltningsledningarna - Ja, inte vill de ha revisionsbesök. För en granskning leder till synpunkter som måste tas om hand. Och det leder till arbete, som man helst vill slippa. Men facken då? Nej, revisioner kan leda till effektiviseringar och resursnedskärningar. Ett sådant resultat går emot deras intresse. Man vill ha fler anställda.

Men vem har då intresse av den kommunala förvaltningen drivs effektivt? Jo, den vanlige medborgaren och möjligtvis staten, som båda har ett intresse av effektivitet och korrekthet, men som båda saknar inflytande över revisionen. En annan inte oväsentlig aspekt är att de kommunala revisorerna i sitt arbete kan biträdas av samma externa revisionsbolag år efter år, årtionde efter årtionde. Revisionsbolaget får behålla sitt uppdrag inte därför att man är effektiva och duktiga utan för att man verkar och når resultat som passar politiken.

Det man kan hoppas på är att vi någon gång kommer att få en revision av den kommunala verksamheten som står helt fri och obunden från kommunalt inflytande. Och som verkligen tar revisionsuppdraget på det allvar som det förtjänar. Då kanske vi skulle slippa så många skandaler i de kommunala tvättarna eller inom äldreomsorgen eller vid upphandling av den nya simhallen. Skandaler som skulle kunna ha förhindrats, men som istället i efterhand skyddas och förklaras av den interna förvaltningsrevisionen. Och då kanske man till och med skulle driva dagens verksamhet några procent billigare under oförändrad kvalitet. Det kan man kalla aktivt ledarskap.

Ledarskap - Passar koncerntänkande i kommunerna?

Under ett par decennier har många kommunen infört så kallat koncerntänkande i den egna verksamheten. Man har försökt ta efter ”näringslivets” tankar och organisationsformer. Men passar en privaträttslig organisationsform okritiskt i en kommun? Ja, det är frågan och erfarenheterna så här långt ger anledning till eftertanke.

Viljan bakom koncerntänkandet var att få till stånd bättre internkommunal samverkan, bättre styrning och större uteffekt av organisationens samlade resurser. Med dessa utgångspunkter är det naturligt att uppfatta kommunkoncernen som en enhet. Koncerntänkandet handlar således främst om att samverka bättre. Men koncerntänkandet har också inneburit en starkare central kanslimakt som styr nämnderna och bolag vid sidan om kommunstyrelsen och kommunfullmäktige. Kommundirektören är att se som koncernchef och kommunstyrelsen blir i praktiken närmast som en bolagsstyrelse. Och därmed blir förvaltningschefernas viktigaste uppdrag är inte att ha intresset riktat mot verksamheten utan mot kommunhusets centralbyråkrater. Nämndernas handlingsutrymme har på likartat sätt beskurits.

Men koncerntänkandet har också inneburit att tidigare nämndverksamheter har gått över till bolagsform med vinstkrav. Det för med sig att beslut inte kan överklagas och insynen försvåras. Många kommuner har skaffat ett moderbolag som äger alla andra kommunala bolag och moderbolag kan låta årliga vinster och förluster byter plats.

Ser vi historiskt på en kommun, har kommunal verksamhet och företagsamhet traditionellt följt ett mönster med dämpad ägarroll, men med självständiga, ofta kraftfulla företag och nämnder. Koncerntänkandet gör att det blir tvärt om. Samverkan blir viktigare än att sköta den egna verksamheten på bästa sätt. När vi tidigare hade kraftfulla chefer såsom stadsarkitekter, brandchefer, stadsplanechefer mm har vi idag mjuka och i praktiken fogliga företrädare för verksamheterna.

På en period av några decennier har vi i många kommuner fått chefer som dels inte kan sin verksamhet, dels inte får utöva chefskap. Idag är det inte ovanligt att man i en kommun plötsligt upptäcker att man inte har någon industrimark planerad. Man trodde att det fanns. Detta är bara ett av många överraskande exempel. Tråkigt nog har koncerntänkandet lett såväl till likriktning och oföretagsamhet som till ansvarsflykt och felaktig inriktning av verksamheterna. Det blir allt viktigare att följa centrala planeringsdirektiv än att sköta verksamheten på bästa sätt. Vissa kommuner har tom som motto att en chef ska vara lat och nyfiken på andras verksamhet. Kommundirektörens övergripande förvaltningschefsträffar blir mycket viktigare än varje förvaltningschefs verksamhetsträffar med sina underställda avdelningschefer.

Jag tror att det vore av värde med några fristånde utvärderingar av det kommunala koncerntänkandet. Blev det så bra som vi tänkte eller blev det sämre än tidigare? Ja, denna fråga är behövlig att ställa och helst få svar på!

Ledarskap - Stäng inte för utbildning

Finns det något som är mer irriterande än att mötas av beskedet – Stängt för personalutbildning! Ett sådant besked triggar igång fördomar av allehanda slag och stärker sannerligen inte banden mellan kunden och verksamheten.

När det handlar om privata företag eller motsvarande kan väl en stängning för utbildning anses vara på verksamhetens eget ansvar. Som konsument har man ofta andra alternativ att vända sig till. Men när vi kommer till offentliga verksamheter såsom vårdcentraler, hjälpmedelscentraler, blodcentraler, kundtjänster, bibliotek, lager med flera så handlar det om ”ensamrätt” och om förtroenden som inte får fläckas ner. Den offentliga verksamheten skall man som medborgare kunna lita på. I dessa verksamheter får det inte bara hängas upp en skylt med orden - Stängt för utbildning. Chefen måste lära sig att rätt planera och organisera utbildningarna så att verksamheten kan flyta på. Det går inte att bara handla efter enklaste väg.

Det gäller att tänka till så att nödvändiga utbildningar kan hållas utan att verksamheten störs. Och för detta finns många lösningar. Utbildningar kan genomföras utanför ordinarie arbetstid. Utbildningar kan genomföras som projekt. Man kan ta in vikarier som täcker upp behoven. Man kan samverka med annan likartad verksamhet och hjälpa varandra. Utbildningar kan genomföras som självstudier. Men den enklaste lösningen är att vid schemaläggning eller motsvarande planera in utbildningen som en naturlig del. Det finns således ett otal olika lösningar och möjligheter. Tillgrip inte den sämsta, som är att stänga.

En stängning för utbildning undergräver successivt förtroendet verksamheten och kan på sikt bli ett hot mot dess existens. Negativa kritiska händelser kan innebära att relationen försvagas och att det kan uppstå en attitydförändring hos kunden.

Många kunder tränger snabbt bort vad som hänt, men en hel bär med sig efterreaktioner som kan sitta i bra länge och även spridas till andra medborgare på olika sätt. Men även de kunder som lämnade den kritiska händelsen bakom sig blir garanterat negativa opinionsbildare nästa gång de möts av en kritisk händelse i berörd verksamhet. Tjänstekvalitet definieras ofta som kundens upplevda kvalitet av tjänsten och då gäller det för verksamheten att eftersträva god kontinuitet i kundtillfredställelsen.

Jag tror inte att kunder i allmänhet har en negativ inställning till utbildningsinsatser, snarare tvärtom – Det är bra att verksamheten är kunnig. Vad kunden vänder sig mot är att hon/han skall drabbas av utbildningen. För detta finns ingen förståelse.

Ledarskap - Förstår vi ledarskapets verkliga problem?

I mitten på 1970-talet fick jag för första gången stifta bekantskap med utbildning som var särskild riktad till chefer. Jag minns att jag slogs av tanken hur lite informationen egentligen var chefsspecifik. Det var mest allmänpsykologiskt gods som tillhandahölls. Utbildningen var bra, men den innehöll överhuvudtaget inget som kunde anses vara särskilt ämnat för chefer i deras vardagliga gärning.

Och jag måste säga att denna min uppfattning har hållit i sig. Mycket av det som skrivs och har skrivits för chefer under årens lopp är utarbetat av personer som aldrig haft en chefsposition. Och det ligger i sakens natur att om man inte riktigt kan eller känner sitt ämne så är det svårt att fånga själen och djupet. Bäste läsare, nu skall du inte uppfatta mina ord som om jag anser mig sitta på klokskapen. Så är det inte. Jag kan bara, om någon vill lyssna, efter bästa förmåga berätta vad jag lärt och stött på i mitt chefskap.

Nej, vad jag är ute efter är att samhället borde ta tillvara all den kunskap och de problem som finns hos praktikerna ute på fältet. Det skulle vara trevligt med ett forskningsprojekt som hade ett annat anslag än det traditionella där man tycker sig se ett problem, ansätter några variabler, söker svar, resonerar och drar slutsatser. När det gäller ledarskap borde man låta verkligheten utgöra problemet och sedan se om man från detta och den tillgängliga kunskapen kan finna svar. Man skulle kunna kalla det konstruktiv forskning genom fallstudier.

Tänk om lämplig instans slöt avtal med tio representativa chefer och sedan lät dem under en period rapportera in sina problem och funderingar - Vilken bas att systematisera och katalogisera. En sådan probleminventering skulle söka svar och spana besked som ligger fjärran från det ledarskapsutbildningsmaterial som tillhandahålls idag. Helt plötsligt skulle utbildningar kunna bli chefsanpassade, problemorienterande och problemlösande. Detta är min dröm om utbildningar som i vart skulle kunna utgöra ett komplement till allt övrigt.

Nackdelen med denna typ av tanke är att varken människan eller samhället står stilla – allt utvecklas eller i vart fall ändras. Värderingar förskjuts, levnadsmönster ändras, kunskap ställs om, normer modifieras - kort sagt kulturen och. levnadssättet i ett samhälle rör på sig. Och därmed ändras också chefsrollen. Och förändringar sker ganska fort trots allt. Visst är det en komplikation, men sannolikt är frågorna och problemen förhållandevis konsistenta. Det är svaren som mest behöver ändras. Och inte behöver det ske varje år inte. Min dröm håller streck – åtminstone för mig och ett tag till.

Ledarskap - Rätt chefer gör underverk

Det är lika självklart som det är svårt att uppnå – Rätt chefer gör underverk. Bäste läsare, kanske har du liksom jag ibland förundrats av verkligheten. Helt plötsligt kan en nedgången organisation eller företag få ett blomstrande liv. Den enda som hänt är att man bytt högste chefen. Varje gång förundras man över kraften i chefsfrågan.

I många organisationer sker det ständiga chefsbyten på högsta posten. Det vill liksom inte riktigt bli bra. Experter anlitas och kravspecifikationer skrivs. Det tänks och det tycks, men när chefen och är tillsatt och det första halvåret är till enda så är det mesta som det alltid varit. Detta trots den nye chefens alla idéer och s.k. hårda nypor. Om något trots allt har hänt så är det att företaget är har blivit ett snäpp mera nedgånget. Och de mellanmänskliga relationerna blir än mer stereotypa.

Vad är det egentliga problemet – Jo, fel chefer rekryteras. Alla dessa experter och s.k. chefsrekryterare har en förkärlek att rekrytera abstrakta personligheter. Man får i företagen in chefer som varken förstår marknaden, organisationen eller ägarna/huvudmännen. Det enda dessa så kallade chefer förstår, nåja kanske inte förstår, utan snarare handlar efter är samhällskulturen. Med andra ord är de sociala produkter och goda scenkonstnärer. De kan uppträda på en scen och spela teater, men verkligheten förstår de sig inte på. Abstrakta personligheter är lätt utbytbara, men bytena gör ingen skillnad i organisationen. Tomrummet som uppstår är lika stort som när man lyfter en sten ur vattnet.

Abstrakta chefer älskar långsiktiga resonemang och mål, mycket floskler, konstruerade resonemang och modebetonade ledarskapsbegrepp. De har för lite nödvändiga elementa ­ såsom förmåga till öppen och ärlig kommunikation chef/­medarbetare, mod och empati. Och de kan inte lyssna.

En fråga att fundera över när och hur får man tag i en bra chef då? Den första åtgärden är att exkludera alla experter och låta huvudmännen och personalen fatta beslutet. Då brukar det bli bra. Om man anlitar experter brukar det ta någonstans mellan fem till tio chefsbyten innan alla är så utmattade att de inte orkar bryr sig och DÅ händer det – Man får liksom av en slump in en bra chef. En chef som garanterat inte skulle ha haft en chans till anställning om expertligan vara på bettet. Mitt råd är – satsa från början på konkreta personligheter. Kanske de kan uppfattas lite ointressanta, men det ger utrymme för andra att synas och finnas. Och när den konkrete chefen känt in sig, ja då börjar det hända saker.

Ledarskap - Hallå där mellanchef, var sitter problemen

Hallå där mellanchef – var sitter problemen - Över, under eller runt dig? Kunde väl tro det, mest problem har du med dina chefer. Tänk att det skall vara så. Vi har alltid mest problem uppåt i organisationen eller företaget. De anställda har problem dig, du har bekymmer med din chef och den högste tycker styrelsen utgör en samling stolvärmare.

Men är det om denna bild vi talar. Nej, och åter nej. Vid medarbetarsamtalen, i styrelserummet och vid utbildningar talar vi om en helt annan bild. Vi talar nedåt. Bilden är då att problemen tilltar nedåt i organisationen, när verkligheten egentligen är den motsatta.

Den här verkligheten för med sig två orimliga förhållanden. Uppifrån kommer det som pärlband krav, direktiv, etiska regler, värdegrunder, och kritik. Man handlar efter sin problembild. Och underifrån bryter man regelmässigt mot organisationens trafikregler. De anställda småskvallrar till högste chefen, mellanchefen spelar under täcket med styrelsen och den högste ställer sig in hos de stora ägarna eller motsvarande. Allt i enlighet med den andra bilden. Tala om dubbel obalans.

Hur bryter man ett sånt här förgiftat mönster, om man till exempel är en mellanchef? Ja, det kan man fundera på, för situationen är på gränsen till olöslig. Om man försöker ta upp saken med sin överordnade upplever han/hon det med största sannolikhet som ett obefogat påhopp. Situationen låser sig då snabbt, hur smidig man än är och hur man än gör. En uppenbar risk är att man som en konsekvens själv bli utpekad som problemet, med exkludering som följd.

Nej, situationen fordrar en annan taktik. Man måste söka likatänkande. För de finns i stort antal. Alla känner likadant. Men ingen vågar inte yppa något. Fixeringen uppåt och nedåt kan brytas genom samverkan i sidled. Kan ett antal personer på samma nivå sluta sig samman med gott uppsåt är det en god början. Kan man sen fördela tankevärlden så att alla specialiserar sig på en aspekt av saken är affären nästan i hamn. Sen är det bara att köra igång. Initialt blir motståndet direkt och stort, men när de överordnades tillplattningsteknik inte har verkan, så tvingas ledningen byta taktik - If you can ́t beat them join them. Ganska snart är organisationen mogen för riktiga och viktiga samtal.

Ledarskap - Mellanchefen är ingen chef, bara en position

Idag skall jag beröra ett ämne som brukar röra upp i sinnena. Så min önskan är – tänk efter en stund. Kan det finnas något korn av sanning eller värde i det som sägs?

I våra företag och organisationer och alldeles särskilt på den offentliga sidan har mellanchefen kommit att bli en position. Och absolut inte en position, som skall vara chef och se till verksamhetens bästa eller kundernas bästa, utan en chef som främst finns till för sina chefer skull. Chefens blick är mer introvert än extrovert. Men hans eller hennes befogenheter är lika nollade vart blicken än fixeras. Chefen är de facto en person utan makt och som lägger sina ansträngningar relationsinternt, men som ingen bryr sig om. Han eller hon finns bara till för att det skall finnas en chef. Och chefen tillåts inte vara Chef.

Mellanchefens viktigaste uppgift är att styra, men vad gör hon eller han om dagarna. Jo, chefen samordnar inköp av fikabröd, hämtar information, förmedlar information, sätter lön på marginalen och framför allt - man sysslar budgetarbete och uppföljning. Men styr gör inte chefen. Alltså det som är viktigast är numera exkluderat från uppgiften.

Man undrar hur det har kunnat bli så? Alla vet att ett företag som inte kan sin marknad och inte är kundorienterat mister sin plats. Och ändå har företagen eller organisationerna, via sina mellanchefer, inte sin blick riktad mot det som är väsentligt nämligen produktion och marknad utan mot allt annat internt. Varför?

Jag tror det beror på att mellanchefen inte kan sitt jobb. Det är inget fel på mellancheferna som personer - de är duktiga, trevliga, välutbildade, arbetsamma – men de kan inte verksamheten. De vet normalt inte vad de är satta att chefa över, för de har aldrig satt sin fot på golvet. Och utan elementär inblick i produktionen kan ingen med resultat utöva chefskap.

Innan någon blir mellanchef måste det säkerställas att chefen kan verksamheten. Den chef som vill erövra chefskapet, och som inte har sitt ursprung underifrån, måste således börja med att lära känna verksamheten och produktionen - Inte genom några timmars studiebesök utan genom veckors och månaders linjearbete. I introduktionsprogrammen måste det säkerställas att chefen lärs upp. Det är den viktigaste investeringen för att mellanchefen framöver skall kunna styra. Annars blir det underställda som håller i ratten - Inte via medbestämmande utan via manipulation.