Ledarskap - Rätt chefer gör underverk

Det är lika självklart som det är svårt att uppnå – Rätt chefer gör underverk. Bäste läsare, kanske har du liksom jag ibland förundrats av verkligheten. Helt plötsligt kan en nedgången organisation eller företag få ett blomstrande liv. Den enda som hänt är att man bytt högste chefen. Varje gång förundras man över kraften i chefsfrågan.

I många organisationer sker det ständiga chefsbyten på högsta posten. Det vill liksom inte riktigt bli bra. Experter anlitas och kravspecifikationer skrivs. Det tänks och det tycks, men när chefen och är tillsatt och det första halvåret är till enda så är det mesta som det alltid varit. Detta trots den nye chefens alla idéer och s.k. hårda nypor. Om något trots allt har hänt så är det att företaget är har blivit ett snäpp mera nedgånget. Och de mellanmänskliga relationerna blir än mer stereotypa.

Vad är det egentliga problemet – Jo, fel chefer rekryteras. Alla dessa experter och s.k. chefsrekryterare har en förkärlek att rekrytera abstrakta personligheter. Man får i företagen in chefer som varken förstår marknaden, organisationen eller ägarna/huvudmännen. Det enda dessa så kallade chefer förstår, nåja kanske inte förstår, utan snarare handlar efter är samhällskulturen. Med andra ord är de sociala produkter och goda scenkonstnärer. De kan uppträda på en scen och spela teater, men verkligheten förstår de sig inte på. Abstrakta personligheter är lätt utbytbara, men bytena gör ingen skillnad i organisationen. Tomrummet som uppstår är lika stort som när man lyfter en sten ur vattnet.

Abstrakta chefer älskar långsiktiga resonemang och mål, mycket floskler, konstruerade resonemang och modebetonade ledarskapsbegrepp. De har för lite nödvändiga elementa ­ såsom förmåga till öppen och ärlig kommunikation chef/­medarbetare, mod och empati. Och de kan inte lyssna.

En fråga att fundera över när och hur får man tag i en bra chef då? Den första åtgärden är att exkludera alla experter och låta huvudmännen och personalen fatta beslutet. Då brukar det bli bra. Om man anlitar experter brukar det ta någonstans mellan fem till tio chefsbyten innan alla är så utmattade att de inte orkar bryr sig och DÅ händer det – Man får liksom av en slump in en bra chef. En chef som garanterat inte skulle ha haft en chans till anställning om expertligan vara på bettet. Mitt råd är – satsa från början på konkreta personligheter. Kanske de kan uppfattas lite ointressanta, men det ger utrymme för andra att synas och finnas. Och när den konkrete chefen känt in sig, ja då börjar det hända saker.

Ledarskap - Hallå där mellanchef, var sitter problemen

Hallå där mellanchef – var sitter problemen - Över, under eller runt dig? Kunde väl tro det, mest problem har du med dina chefer. Tänk att det skall vara så. Vi har alltid mest problem uppåt i organisationen eller företaget. De anställda har problem dig, du har bekymmer med din chef och den högste tycker styrelsen utgör en samling stolvärmare.

Men är det om denna bild vi talar. Nej, och åter nej. Vid medarbetarsamtalen, i styrelserummet och vid utbildningar talar vi om en helt annan bild. Vi talar nedåt. Bilden är då att problemen tilltar nedåt i organisationen, när verkligheten egentligen är den motsatta.

Den här verkligheten för med sig två orimliga förhållanden. Uppifrån kommer det som pärlband krav, direktiv, etiska regler, värdegrunder, och kritik. Man handlar efter sin problembild. Och underifrån bryter man regelmässigt mot organisationens trafikregler. De anställda småskvallrar till högste chefen, mellanchefen spelar under täcket med styrelsen och den högste ställer sig in hos de stora ägarna eller motsvarande. Allt i enlighet med den andra bilden. Tala om dubbel obalans.

Hur bryter man ett sånt här förgiftat mönster, om man till exempel är en mellanchef? Ja, det kan man fundera på, för situationen är på gränsen till olöslig. Om man försöker ta upp saken med sin överordnade upplever han/hon det med största sannolikhet som ett obefogat påhopp. Situationen låser sig då snabbt, hur smidig man än är och hur man än gör. En uppenbar risk är att man som en konsekvens själv bli utpekad som problemet, med exkludering som följd.

Nej, situationen fordrar en annan taktik. Man måste söka likatänkande. För de finns i stort antal. Alla känner likadant. Men ingen vågar inte yppa något. Fixeringen uppåt och nedåt kan brytas genom samverkan i sidled. Kan ett antal personer på samma nivå sluta sig samman med gott uppsåt är det en god början. Kan man sen fördela tankevärlden så att alla specialiserar sig på en aspekt av saken är affären nästan i hamn. Sen är det bara att köra igång. Initialt blir motståndet direkt och stort, men när de överordnades tillplattningsteknik inte har verkan, så tvingas ledningen byta taktik - If you can ́t beat them join them. Ganska snart är organisationen mogen för riktiga och viktiga samtal.

Ledarskap - Mellanchefen är ingen chef, bara en position

Idag skall jag beröra ett ämne som brukar röra upp i sinnena. Så min önskan är – tänk efter en stund. Kan det finnas något korn av sanning eller värde i det som sägs?

I våra företag och organisationer och alldeles särskilt på den offentliga sidan har mellanchefen kommit att bli en position. Och absolut inte en position, som skall vara chef och se till verksamhetens bästa eller kundernas bästa, utan en chef som främst finns till för sina chefer skull. Chefens blick är mer introvert än extrovert. Men hans eller hennes befogenheter är lika nollade vart blicken än fixeras. Chefen är de facto en person utan makt och som lägger sina ansträngningar relationsinternt, men som ingen bryr sig om. Han eller hon finns bara till för att det skall finnas en chef. Och chefen tillåts inte vara Chef.

Mellanchefens viktigaste uppgift är att styra, men vad gör hon eller han om dagarna. Jo, chefen samordnar inköp av fikabröd, hämtar information, förmedlar information, sätter lön på marginalen och framför allt - man sysslar budgetarbete och uppföljning. Men styr gör inte chefen. Alltså det som är viktigast är numera exkluderat från uppgiften.

Man undrar hur det har kunnat bli så? Alla vet att ett företag som inte kan sin marknad och inte är kundorienterat mister sin plats. Och ändå har företagen eller organisationerna, via sina mellanchefer, inte sin blick riktad mot det som är väsentligt nämligen produktion och marknad utan mot allt annat internt. Varför?

Jag tror det beror på att mellanchefen inte kan sitt jobb. Det är inget fel på mellancheferna som personer - de är duktiga, trevliga, välutbildade, arbetsamma – men de kan inte verksamheten. De vet normalt inte vad de är satta att chefa över, för de har aldrig satt sin fot på golvet. Och utan elementär inblick i produktionen kan ingen med resultat utöva chefskap.

Innan någon blir mellanchef måste det säkerställas att chefen kan verksamheten. Den chef som vill erövra chefskapet, och som inte har sitt ursprung underifrån, måste således börja med att lära känna verksamheten och produktionen - Inte genom några timmars studiebesök utan genom veckors och månaders linjearbete. I introduktionsprogrammen måste det säkerställas att chefen lärs upp. Det är den viktigaste investeringen för att mellanchefen framöver skall kunna styra. Annars blir det underställda som håller i ratten - Inte via medbestämmande utan via manipulation.

Ledarskap - Kris på företaget?

Kris i företaget – då finns en del av lösningen att söka hos mellancheferna! Står företaget och stampar på en platå? Då kan en del av lösningen sökas hos marknaden.

Vill styrelsen/huvudmännen/nämnden ha idéer för den framtida utvecklingen skall man först av allt inhämta kundernas mening, sedan är dags att inhämta mellanchefernas synpunkter. Det tråkiga är att den senare gruppen oftast glöms bort när vi talar utveckling. I dagens företag låter vi den högre chefskadern kväva och förtrycka dem som verkligen vet något om det faktiska läget. Jag menar inte att uppdragsgivarna i tid och otid skall springa och snoka i organisationen. Men när man verkligen är i behov av information skall de ytterst ansvariga inte dra sig för att skaffa fram sin egen information – om det sanna läget! Huvudmännen skall ha modet att ta ett initiativ. Plikten har man redan.

Mellancheferna väntas alltid implementera centrala direktiv snarare än att utveckla det som är viktigast för företaget i deras egen verksamhet. Men det är mellanchefen som i praktiken har huvudansvaret för kvalitetsarbetet i organisationen. Det är hon/han som identifierar problem och möjligheter. Mellanchefen är den som först av alla känner av problemen och som tvingas finna nödvändiga lösningar när det är organisatoriskt möjligt.

Mellancheferna befinner sig i en position med insikt från olika håll – från överordnade chefer och kunder å ena sidan och medarbetare å andra sidan. De är de verkliga gränsöverskridarna. Utvecklingsarbeten som stöds eller initieras av mellancheferna har större möjlighet att lyckas jämfört med sådana som kommer från högre chefer, staben, utvecklingsansvarig eller personalavdelning. När utvecklingsarbetet är integrerat i linjeorganisationen och baserat på verksamhetens behov är det mera hållbart.

Det största problemet i våra organisationer och företag är att huvudmännen ”litar” för mycket på den verkställande ledningen. Man har inga eller få kontrolltentakler för att känna av hur "landet" i verkligheten ligger. Man har en blind tilltro på den högsta ledningen och så blir huvudmännen lika överraskade varje gång sanningen uppenbarar sig. Det finns lysande undantag och det är familjeägda företag med extern ledning. Där har ägarna full insikt i företagets verkliga tillstånd och då inte bara i ekonomiska termer utan främst utifrån kvalitativa aspekter. Man har full koll vad kunderna tycker och hur medarbetarna mår. Man låter inte den högsta ledningen härja på efter eget godtycke. Och man är mycket mån om sina mellanchefer – de är kunskapen och kontinuiteten.

Ledarskap - Mellanchefen sitter på en massa kloka förslag

Det finns knappast någon i ett företag eller organisation som sitter på så mycket idéer och utvecklingsuppslag som en mellanchef gör. Men vad skall hon eller han göra med sina alla sina tankar? Gå till förslagslådan? Knappast, förslagslådan, om den finns, är till för de underordnade. Var går man då? Till sin chef – Ja, i den bästa av världar. Men om den överordnade chefen inte är av typ den generösa läggningen. Vad gör man då? Svaret är ingenting. Flertalet mellanchefer bär på en otal kloka tankar som aldrig blir omhändertagna och kultiverade. De ligger i träda år ut och år in. Slöseri får man nog säga.

Att komma med nya idéer i moderföretaget skapar sorgligt nog irritation hos såväl den enhet man verkar vid som på andra enheter. Det etablerade har inte intresse för sådant som ligger utanför deras fokus. Men det viktiga i ett företag är att aldrig låta verksamhet och organisation stagnera och bli statisk i förhållande till dess marknad, - Ja, i förhållande till dess omgivning. För framtiden ligger i det nya utanför dagens marknad.

Det man generellt kan säga är att chefer högre upp i rangsystemet har lättare att förstå långsiktigheten och behovet av nya tankar. En ansvarskännande högre chef inser att det är bättre att idéer får prövas och växa intern än att de hamnar företagsexternt, där de efterhand kan bli till konkurrerande verksamhet. Därför gäller det att skapa interna kanaler i moderbolaget för nya tankar och att uppmuntra till nyttjande.

Den stora knäckfrågan när det gäller företagsinterna kanaler för nya idéer är om man skall följa tjänstevägen eller om man skall ha en fri fil upp till högre beslutsperson. Detta beror nog av kulturklimatet i företaget. Verkligheten tyder oftast på det senare. Det behövs en fristående fil, inte minst ur sekretessynpunkt.

Så vad företag och organisationer, särskilt de offentliga, borde verka för, är en större öppenhet för nya tankar, men även att forma rutiner för hur man som enskild skall gå tillväga när man drabbas av en ny spännande tanke. Släpp loss framförallt mellanchefernas stora kreativitet. Det tjänar företaget på!

Ledarskap - En medarbetare går i pension – Kommer och hälsar på?

Kollegorna har samlat ihop till en gåva. Chefen har införskaffat företagets present och alla är samlade i fikarummet för en stunds gemenskap. Det är dags att säga adjö inför en pensionering. Stämningen är glad, men på sitt sätt också lite nedslagen. Det är många känslor i luften. På olika sätt framförs budskapet – Du måste komma och hälsa på framöver. Det skulle vara så roligt. Vi kommer att sakna dig

Men hur är det i praktiken – kommer en pensionerad medarbetare och hälsar på hos ditt företag någon gång. Kunde väl tro det! Nej, det är inte särskilt vanligt. Den gamla arbetsplatsen besöks inte särskilt ofta. Trots att den kanske har varit en stor del av det tidigare livet. Förhållandet är lika antingen det är en chef eller medarbetare som lämnar arbetslivet. Ja, nog är det lite märkligt. Eventuella kontakter med forna arbetskamrater brukar hållas på fritiden.

Brukar företaget bjuda in sin gamle medarbetare till någon sammankomst? Kanske, det händer trots allt. Eller kanske snarare hände. Jag har en känsla att sådan omtanke håller på att försvinna ur bruk. Det är inte modernt att titta bakåt. Den trista verkligheten är nog den att när man väl lämnat sitt arbete så har man lämnat för gott. Det finns ingen praxis eller hållning för att hålla kontakten - Detta trots alla högstämda ord på avskedsfesten.

Under årens lopp har jag själv kunnat se vad som händer när en före detta medarbetare kommer upp på ett besök. Ingen på arbetsplatsen har tid med honom eller henne. Det blir några hastiga ord och en förklaring varför man inte hinner prata mer just nu - Men en annan gång! Pensionären har all tid i världen, men de anställda har det inte. Påsen med kakorna läggs på bänken i fikarummet.

Att samtala med en pensionär är en lågt prioriterad verksamhet. Ett besök blir liksom ett ovälkommet avbrott i arbetet. Högst två besök gör pensionären – sen blir denne borta för alltid. Och det kan man förstå – vem vill besöka en arbetsplats där man inte känner sig välkommen?

Det moderna företaget producerar effektivitet och övertro på rationalitet och kalkyler. Vanliga mellanmänskliga normer och handlingar sätts på undantag. Detta trots att alla vet att kunskapssprången och utvecklingen just ligger i kontakten människor emellan. Och mycket av kunnandet finns hos de förre detta medarbetarna, vilka står fria att tänka fritt och stort. Företagen måste bli bättre på att ta hand om all denna kunskap.

Ledarskap - De förtroendevalda måste återta ansvaret för ledningen av kommunerna

Följande citat är hämtat från Sveriges kommuners och landstings (SKL) hemsida. Texten är antagligen skriven av tjänstemän, men den utgör dock ett officiellt dokument för SKL.

”Kommunfullmäktige beslutar vilka nämnder som ska finnas och väljer ledamöter.
Nämnderna: ansvarar för det dagliga arbetet inom kommunen
förbereder ärenden som ska beslutas av fullmäktige
genomför beslut som fattas i fullmäktige.
I praktiken är det inte politiker utan tjänstemän som utför det dagliga arbetet i nämnderna. Arbetsuppgifterna kan vara att ge byggnadslov, bevilja ekonomiskt bistånd eller att organisera äldreomsorgen.”

Det är fullständigt uppåt väggarna påstå att tjänstemännen utför det dagliga arbetet i nämnderna. Möjligtvis åt nämnderna. Men citatet speglar dagens ämne nämligen att de förtroendevalda måste återta ansvaret för ledningen av verksamheterna i kommunerna och framför allt för äldreomsorgen. Allt arbete som tjänstemännen, utför görs på delegation av politikerna, och det är den politiska ledningen som är ansvarig. Det säger sig väl självt att politikerna har ansvaret för hur äldreomsorgen är organiserad. Eller? Med tanke på alla vårdskandalerna kan man faktiskt undra om politikerna avsagt sig sitt ansvar? Och kanske det till och med är så att intresseorganisationen SKL faktiskt menar vad de skriver – Politiken är överflödig.

Men citatet beskriver den verklighet som råder – Vi har fått en tjänstemannaledning som styr och ställer utan regler eller inriktning från politiskt håll. Och resultatet låter inte heller vänta på sig. Skandalerna inom äldreomsorgen står på sina håll som spön i backen. De förvaltningar som har hand om äldreomsorgen har blivit övertunga i den administrativa överbyggnaden på bekostnad av personalen som verkar på fältet. Det går allt fler byråkrater på varje undersköterska. Men det går att bryta utvecklingen om politiken orkar och förmår att åter ta kontroll över verksamheten.
Det finns tre viktiga saker att ta itu med 1) Se till att ha rätt chefer i de centrala funktionerna 2) Organisera verksamheterna på rätt sätt 3) Avskaffa symbiosen mellan den politiska ledningen och förvaltningsledningen.

I detta inlägg hoppar jag över vad som är en bra chef och hänvisar till mina löpande texter i chefsbloggen. I vad gäller att organisera rätt vill jag bara kort peka på vikten av att den centrala administrationen minskar sitt byråkratiska inflytande i organisationen och istället avlastar genom ökat servicestöd åt de producerande enheterna. Den tredje punkten är den känsligaste – Förtroendemännen måste sluta att gå i armkrok med de ledande tjänstemännen och verkligen hålla rågången mellan de olika rollerna ren och fri.

Förtroendemännen måste som under tidigare årtionden lära sig att ställa krav på förvaltningarna. Ställ krav på organisationens effektivitet, ställ krav på produktionsmängd och kvalitet, ställ krav ekonomisk rationalitet. Ställ krav på nöjdhet hos avnämare och anställda. Med andra ord – håll förvaltningarna i lite stramare tyglar till gagn för medborgarna. För medborgarna är uppdraget!