Ledarskap – Det är alltid svårt att organisera rätt

Alla som har varit ute i arbetslivet några år känner igen företeelsen – Omorganisation. Ofta känner chefen på sig att något måste göras. Men han eller hon vet inte vad. Då är det handlingskraftigt att omorganisera. En omorganisation syns och märks, men oftast är det fel väg. I nittio procent av fallen leder en omorganisation till ingenting, förutom möjligen ökad sjukfrånvaro. Som chef vill man bara inte kännas vid detta!

Vill man öka kvaliteten och effektiviteten i en organisation finns det en mycket bättre väg att gå nämligen att börja arbeta med samverkan. Det gäller att få människor att interagera bättre och snabbare och det sker inte bäst genom att rita nya organisationsscheman i form av fyrkanter och strukturer. Produktionsökningar sker bäst genom att både se på flödena och på relationer, och därefter verka för förbättringar. Och inte minst det senare kan ge oanade tillskott.

Att se över en produkts eller tjänsts flöde i en organisation brukar kunna medföra ganska stora rationaliseringspotentialer. ”Normalt” är flödesspåret inte tillräckligt rakt eller snabbt. Det finns för många stopp och avstickare. Rådet är enkelt - Ta bort alla produktionshinder,

Men den stora potentialen ligger på samarbetssidan. Som chef måste man söka se en "sann" bild av hur samarbetet är. Detta eftersom personalen ser olika på vad som är ett problem och vad som inte är det. Själv tycker jag att det bästa sättet att skapa sig en bild är att i samtal eller via frågeformulär ställa öppna frågor. Visst, det blir lite efterarbete i form av systematisering och sammanställning. Men de är det värt! När man ställer justa frågor får man sjufalt tillbaka.

Samarbete på arbetsplatsen är således viktigt. Det är viktigt för företaget att nå framgång, men det är också viktigt för medarbetarnas självkänsla. I dagens arbetsliv når ingen framgång på egen hand. Chefens mål måste alltid vara att skapa en samarbetskultur och hålla den vid liv.

Till slut och mycket kort: När de två ovanstående insatserna är genomarbetade så faller en eventuell ny organisationen ut av sig självt. Då fordras det inga uppslitande omorganisationer. Alla förstår behovet av förändring.

Ledarskap – Bjuder du på kaka före eller efter semestern?

Hallå där chef. Låt mig ställa två frågor - Bjuder du dina medarbetare på kaka vid semestertid? Och bjuder du i så fall före eller efter din semester? Varför nu detta då? Tja, tiden runt din semester kan visa på hur du trivs med ditt arbete.

Att inte bjuda på någon kaka alls visar på en bristande social förmåga eller på att du inte trivs så bra i din chefskostym! Då kan finnas skäl till eftertanke. Vad vill du med ditt arbetsliv? Vill du vara chef eller är du på bara fel plats?

Att bjuda på kaka före semestern är en god gest som visar på att du uppskattar semestern. Du vågar visa att du längtar efter ledigheten. Att bjuda på kaka efter semestern visar på att du uppskattar ditt arbete. Du är så glad att vara tillbaka att du vill visa medarbetarna det. Att bjuda både före och efter kan vara rätt men också fel. Kan ge en släng av inställsamhet, om inte initiativen kommer riktigt från hjärtat.

Så några ord om den näraliggande ångesten! Som jag förstår arbetslivet är det naturligt att känna sig utarbetad när man går på semester. Det kvittar när semestern infaller, för när stunden är inne skulle man inte orka en dag till. Sådana känslor förefaller vara helt naturliga. Ångest inför semestern kan däremot betyda att du har svårt att släppa greppet. Du är rädd om din position eller tilltror inte andra att klara sig utan dig. Detta får nog ses som en liten varningssignal.

Likaså är det väldigt vanligt att man som chef känner en aning ångest när semestern är slut. Det skall ta emot lite att börja arbeta - En sund reaktion. Eller känner du bara glädje och då är du att gratulera. Men har du en alltför hög ångestnivå kan det finnas skäl att fundera över vardagen. Man skall inte behöva fara illa inom sig för att återgå till jobbet. Trivs du verkligen?

Ledarskap – Dålig företagskultur. Då lyser humorn med sin frånvaro

Jag har varit inne på temat förr – Råder det en dålig företagskultur på ett företag så är humornivån låg. Jag vill inte sträcka mig till ekvivalens. Det vill säga att humor alltid skapar bra organisationer. Men långt bort är det inte! Dåliga organisationer däremot är garanterat humorbefriade! Och därför fungerar verksamheten inte smidigt heller!

En förutsättning för humor är självdistans och det är samma egenskap som en bra ledare måste ha. Man måste kunna se på sig själv med friska obundna ögon. Humor skapar goda relationer och är ett sätt att fungera på och att överbrygga arbetslivets friktioner. Humorn ligger som varm balsam över det formella och hjälper till att skapa kontakt och lösningar. I vissa situationer skapas också omtanke och värme. Man avdramatiserar maktpositioner och mjukar upp det stela, byråkratiska och korrekta.

Visst kan humorn innebära och innehålla satir, parodi, lyteskomik med mera. Men på en sund arbetsplats finns det inte mycket utrymme för dessa yttringar. Möjligtvis det undantaget som riktas mot chefen i det tysta. Men som chef får man acceptera lite tissel bak ryggen så länge det inte går till överdrift. Det är bara ”normala” inslag i den motkultur som finna på alla arbetsplatser.

När jag nu talar om humor menar jag vardagshumorn och inte den planerade muntrationen som ibland kan förekomma vid personalfester och dylikt. Då förkommer det planerade inslag som oftast är väldigt elaka om än inbäddade i lekfull dräkt och roliga kläder. Mången chef och mången medarbetare går från dessa fester med taggar i hjärtat.

Den vanliga mjuka vardagshumorn gör att vi håller oss friska och trivs på våra arbetsplatser. Alla har vi väl stött på en arbetskamrat med gott humör och nära till skämt och skratt. En person som kan avdramatisera besvärliga situationer. Bäste läsare, har du suttit i fackliga förhandlingar någon gång så tänk efter. Gick inte de förhandlingar bäst som hade utrymme för humor och en rolig historia. De närvarande människorna fick liksom plats och trängdes inte bort av allvaret! Man kunde se och förstå varandra! Och nå resultat!

Ledarskap – Dina anställda har egen magkänsla

Glöm inte bort att även din personal har en bra maghetkänsla för vad som är rätt och fel. När du i ord informerar eller värderar eller sätter regler med mera så värderar personalen först din trovärdighet och sedan innehållet. Är det som sägs något viktigt som kommer från hjärtat eller är det bara adapterade ord som förs fram av olika anledningar?

Många chefer kan inte hålla tillbaka sina härskarambitioner och söker ständig respekt och bekräftelse. Personalen känner av den förbindliga utsidan, men också den kalla självcentrerade insidan. För att undvika uppfattas som en rank och splittrad chef måste man som chef träna sin förmåga till självdistans och dessutom arbeta med sin självkänsla. Det räcker absolut inte med ett gott yttre självförtroende. Utan ett stabilt och relationsorienterat inre blir du avslöjad. Du blir inte omedelbart avsatt, men din tid på firman är utmätt. Du kommer snart att byta jobb!

Magkänsla, eller om man vill intuition, kan ses som lagrade sinnesupplevelser. Personalen känner med utgångspunkt i sina erfarenheter snabbt av om något är rätt eller fel och kan dessutom hantera väldigt komplexa information. När du säger något gör medarbetarna direkt en helhetsbedömning och sedan börjar man nagelfara detaljerna. Är du och budskapet i otakt faller skuggan på dig. Personalen känner ett inre obehag.

Om man som chef ibland tvingas att framföra budskap som strider mot sitt eget inre, är det lika bra att ”erkänna” detta för sig själv och för omgivningen. Då kan man bibehålla sin trovärdighet och till och med stärka den.

Ledarskap – Se upp med umgänget

Idag skall jag försöka bli lite kort och konkret. Cheferna inom ett företag eller en organisation har ibland för bråttom och är för ytliga när man tar ställning. De bygger sina beslut på samma informationsunderlag som snurrar runt i ledningsrummet eller på golfbanan. Ofta är informationen ytlig och av dagsaktuellt slag. Beslutsfattare äter lunch med varandra, går på samma party, åker på samma tjänsteresor med mera. Man lever i samma värld och är innefattad i samma informationsmassa.

Den här formen av instängd och avstängd information leder till självsäkerhet, tvärsäkerhet och flockbeteende. Den stora risken är att hela chefsflocken i organisationen vandrar fel eller kommer vilse. Till stor nackdel för verksamheten eller företaget.

Visst måste chefer få träffa varandra, men de är också tvungna att träffa andra. Det är varje enskilds chefs plikt att söka djupare förståelse av ett problem. Och det får man genom att lyssna på andra personer och själv söker kunskap genom andra kanaler än i styrelserummet och på golfbanan. Bäste chef, vill du ha ett bra beslutsunderlag, så ta en sväng ut i verksamheten och tala med personalen. De vet och kan mer än du tror!

På 1980-talet skapades benämningen - Management by walking around. Ledarstilen fick stort genomslag då blev på sitt sätt riktigt trendig. Bäste chef, den håller lika bra idag!

Ledarskap – är inget för narcissister

Läste en artikel i tidningen Chef om att en norsk forskare, Christian Enger Gimsöm vid Handelshöyskolan BI i Oslo, kommit fram till att narcissister ofta blir chefer. Vi har hört det förr. Men det är likafullt intressant

” Personer som är arroganta och självupptagna dras till ledande positioner och klarar sig ofta bra i anställningsintervjuer. Gimsö säger också att ödmjukhet är underskattat i näringslivet, och att de bästa ledarna ofta är de som inte gör så mycket väsen av sig,”

För mig har detta stått klart i många år. Personer med en extrem självupptagenhet, tydlig arrogans och avsaknad av empati har jag aldrig haft mycket för. Jag har aldrig (medvetet) anställt denna personlighetstyp och jag har valt bort att arbeta i närheten av sådana personer. De stjäl helt enkelt för mycket energi av omgivningen och ger inget tillbaka till verksamheten. Och ofta får de helt opåkallade utbrott eller horn i sidan till någon. De skapar många arbetsmiljöproblem.

Den narcissistiska personlighetstypen är inte särskilt vanligt, men återfinns som sagt ofta som ledare inom politiken, organisationer, och företag. Till förfång för verksamheten. Det mest kännetecknande för dessa män och kvinnor är att de alltid förnekar sin personlighet. Det går inte att nå fram till dem med ett vanligt samtal. Det slår tillbaka på den som försöker. Och det är ett dilemma!

För om man kunde få dessa personer att inse realiteter i deras relation till omgivningen skulle de nog bli utmärkta chefer. De behöver bara tagga ner! Jag tror faktiskt att det måste till en djupgående terapi eller analys för att kunna påverka dessa mänskor till en bättre hållning. Men det bästa är förstås att aldrig anställa en sådan person. Det finns så många andra duktiga och kloka personer att tillgå!

Ledarskap - Allt går an, bara inte chefen förlorar sin prestige

Prestige är ett begrepp och ett mått på hur omgivningen värderar en person eller en grupp. Alltså något som kollektivet tillskriver/tillmäter någon. Men när det handlar om chefskap leds definitionen över till något snävare och mer narcissistiskt. Då handlar det om vikten av att chefens egenbild hålls uppe. Det vill säga prestige är något som utgår från chefen egenuppfattning.

I våra företag är den viktigaste principen att chefen aldrig får förlora sin prestige, alltså tappa ansiktet. Det handlar inte främst om status och rang utan om vikten av att värna självbilden. Och omkring detta synes vår ledarskapskultur vara överens. En chef kan bära sig illa åt, eller å det grövsta misslyckas, men så länge det inte tär på den egna självbilden sitter chefen lugnt kvar.

Det negativa som sker rinner av chefen som vatten på gås. Chefen tar inte åt sig någonting. Han eller hon är hal och hård, inget fäster på en teflonchef. Den här typen av chefer har två förhärskande försvarstekniker vid uppkomna problem. Antingen talar de om något annat som om de inte märkt vad som hänt eller händer eller är de tysta och håller sig borta från rampljuset. Till dess allt lagt sig!

Denna ledarskapskultur kan vara en av förklaringarna till att dåliga chefer kan bita sig kvar år efter år. Det är först när chefen börjar tvivla på sin egenbild som det börjar hända saker. Och då är det oftast för sent. Något har då redan gått rejält över styr. Och det är mer eller mindre uppenbart för alla och envar att chefen inte kan sitta kvar. Då tackar chefen för sig med tårar i ögonen och lägger regelmässigt skulden på någon annan eller någon yttre omständighet. Fram för mogna chefer med självinsinkt och utvecklad självkänsla. De vinner alla på i längden!