Ledarskap – Cheferna knäcks av administrationen

Jag har vid några tidigare tillfällen varit inne på den omfattande administrationen som en chef har att hantera. Och arbetsmässigt tar administrationen merparten av den tillgängliga arbetstiden. Den egentliga uppgiften – chefandet – kanske bara får en 30 % av arbetstiden i bästa fall. Det borde förstås vara tvärtom.

En gång för många år sedan hade jag en lärare som påstod att det fanns en doktorsavhandling inom byggsektorn som visade på att om man skulle följa alla byggregler så gick det inte att bygga hus. Jag vet inte hur det är med den saken, varken om avhandling finns eller om omöjligheten att bygga hus. Kanske är det en skröna. Men en sak är säker, det finns inte mindre regler idag. Varken i byggsektorn eller annorstädes. Men det byggdes synbarligen hus, även då. Men man kanske inte följer reglerna?

På de senare decennierna har vi fått så mycket internkontrollinstrument, miljörevisioner, brandsynehandlingar, samverkansprocesser, energiplaner, arbetsmiljödokument, jämställdhetsplaner. Och gud vet allt. Men det värsta är att ingen vet hur mycket planer, kontroller, styrsystem och revisioner som en chef skall hålla ordning. Kraven är osynliga. Frågan är om kraven är ändliga? Jag har aldrig sett en bra sammanställning. För några år sedan, när jag själv var aktivare inom chefskapet, gjorde jag en egen sammanställning och kom fram till närmare hundra olika dokument. Jag blev så rädd att jag kastade bort handlingen. Jag skyddade mig mot verkligheten. Strutsbeteende? Visst!

Och det är klart att om man låter statliga och kommunala organ härja fritt så uppstår det en efterfrågan på underlag. Likaså om man låter vissa företagsinterna delar härja fritt så byggs uppgiftslämna-eländet på. Men till vilken nytta, kan man fråga sig. För de flesta dokument är inte gjorda för att vara till nytta. De görs för att de skall göras. Något skall uppfyllas. Det grundläggande syftet är för länge sedan glömt. Och revisioner inriktar sig främst på att se till att dokumenten finns, inte att se på innehåll och absolut inte på att leta verkliga fel eller brister. Ett lysande exempel är socialstyrelsens tillsyn när något allvarligt hänt. Man tittar på dokumentation, och planer mm. Men man ser sällan eller aldrig inte till det faktiska skeendet eller handlandet. Alltså det som orsakade problemet. Man ser bara till att det formella är uppfyllt. Samma anda har vi ifråga om den ekonomiska revisionen av företagen – man verifierar bokförningen, men inte så värst mycket härutöver.

De chefer som försöker vara ambitiösa med alla kontrollinstrument går under. De flesta gör väl som byggarna, blundar och kör på! Med de risker detta innebär! Kanske alla chefer är lite byggare. Man tyngs inte av reglerna? Men det är nog trots allt dags för några ambitiösa forskarstudenter att ta sig an och belysa det administrationselände som en svensk chef har att hantera. Behovet är stort! Sannolikt kommer vi aldrig få staten att tillsätta en granskande utredning. Politikernas ord har så här långt inte nått till vare sig handling eller klarhet. Vi får sätta vårt hopp till de ännu fria Högskolorna och Universiteten. För det vore bra med några klarläggande avhandlingar. Då går det att prisätta eländet!

Ledarskap – Alla har ett internt marknadsvärde och ett externt

Som sagt, alla har vi ett internt marknadsvärde, men även ett externt. Och de behöver inte vara lika. Det interna marknadsvärdet är ofta lite trångt och snävt och kan byggas upp av såväl rädsla som prestation. Har du en överordnad chef som sätter aparta kulturvärden i organisationen, anpassar du dig därefter. Är chefen demonisk, blir du rädd och underdånig. Vill chefen höra smicker och beundran, så levererar du detta. Anpassningen stärker ditt interna marknadsvärde, som stiger liksom lönen. Lönen är det synliga värdet.

Man tjänar så mycket som man är värd. Enligt dagens enkla tänkande. Ditt marknadsvärde säger vem du är, även för dig själv. Sjunker ditt marknadsvärde, står lönen stilla eller sänks och din självkänsla dalar. Det är förstås alltför sällan som det interna marknadsvärdet speglar en reell prestation. Ditt interna marknadsvärde är således en dialog mellan de interna kulturvärdena och din förmåga/vilja att leva upp till desamma. Det lönar sig vanligtvis mer att smörja chefen än att göra ett gott jobb!

Annorlunda kan det vara med det externa marknadsvärdet. Det kan i bästa eller sämsta fall bygga på samma grunder som det interna. Men det kan faktiskt också bygga på alla de egenskaper som just nu inte uppskattas eller den kultur som du tar avstånd ifrån. Den externa marknaden uppskattar alltid prestation i anställningsögonblicket. Därmed inte sagt att uppskattningen står sig över tiden, men det finns i alla fall en stor möjlighet.

För att avrunda – trivs du inte på jobbet skall du söka dig en ny arbetsgivare. Fastna inte i det interna marknadsvärdet. Men denna "sanning" är förstås självklar för alla och envar. Men det var kul att på nytt få säga det.

Ledarskap – Kan en chef vara för snäll?

En av vår tids bästa debattör, och tillika medicinprofessor, hävdar att snällhet lönar sig. Särskilt om man är chef. Och jag är i allt väsentligt benägen att hålla med honom. Men det gör inte alla förstås. Såg i tidningen Chef för ett knappt år sedan att någon skribent anförde tankar emot. Och det får man självklart göra. Även om jag inte känner någon tilltro till det i tidningen anförda. Skribenten ifråga använde inte begreppet snäll utan empati och jag vill väl inte säga det de täcker varandra, men släktskapet kan inte förnekas.

Begreppet snäll är inte enkelt vilket professorn också visar på in sin bok om konsten att vara snäll. Men det betyder inte att man kan sätta begreppet på undantag. Själv har jag också till och från funderat på begreppet snällhet och även på empati. Men jag har inte kommit till att det skulle tala emot att vara en snäll och empatisk chef, snarare tvärt om. Det finns tydlig form av samhörighet mellan chefen och organisationen. Men i något enstaka fall är en snäll chef inte att föredra. Har kulturen spårat ur och vissa medarbetare lagt sig till med katastrofala olater, så kanske en chef kan vara för snäll. Då behövs en chef med anlag för ”kognitiv beteendeterapi”. Det vill säga en som kan säga ifrån hur han/hon vill ha det och som kan sätta en ny kultur snabbt. Men det är bara i detta fall som jag vill ge förord åt en chef med buffeltypläggning.

När buffeln stångat färdigt och fått ordning på de bångstyriga har vederbörande inte mer att tillföra.   Då är det dags för en chef med empati, takt och ton. Och som kan återkoppla i arbetslivets vardag. Alltifrån hur det är med barnen till omdöme om arbetsinsatsen. Och som förstår att utveckling är lika med successiva förbättringar och inte stora ord eller stora omändringar. I de flesta fall vinner organisationen/företaget på att ha en snäll chef. En chef som förstår att människors prestation står i relation till omdömesgill uppmärksamhet.

Ledarskap – Värdekonflikter är värda mycket

Svenska chefer räds värdekonflikter! Cheferna kan inte hantera dem och därför vill man helst förneka eller glida undan dess existens. Cheferna är uppfostrade till att undvika värdekonflikter och istället söka samförstånd eller att gå runt konflikten och på något sätt manipulera fram en lösning.

Några exempel ur vekligheten. ”Lars gör kanske inte så mycket, men han behövs för den goda sammanhållningens skull.” ”Det finns inget som heter rätt eller fel, det finns bara olika sätt att tänka.” ”Det finns inga hinder, bara möjligheter.” ”Vi är som en stor familj utan konflikter.” ”Chefen, på måndag vill jag ta upp problemen omkring kaffeautomaten. Sorry, men på måndag finns det inte plats. Nästa måndag är mötet inställt. Men måndagen därpå sitter Lena ordförande, när jag är borta. Ta upp frågan då är du snäll.”

Värdekonflikter skall en chef inte fly ifrån, för värdekonflikterna behövs och framförallt behövs chefens tydliga ställningstagande, för det skapar företagskulturen. Den goda företagskulturen. Det ingår i chefens uppgift att göra egna moraliska ställningstaganden. Att fly från dessa är också ett ställningstagande, men det har inte med chefskap att göra. Dialog är ett viktigt led för att skapa den goda kulturen.

En värdekonflikt är inget hot. Hyllar man fritt tänkande hyllar man också värdekonflikter. För det fria tänkandet kolliderar alltid med andra värden och då har vi ”konflikten” där som beställning. Men det ger chefen en möjlighet att sätta de viktiga gränserna för vad som accepteras i hans/hennes företagskultur. Om chefen inte tar ställning flyter problemen ut i organisationen och blir en sörja till missämja och slitningar. Eller i värsta fall mobbning eller annan dålig kultur.

Ledarskap - Se upp med Chefsutbildningarna

Jag har i tidigare inlägg haft kritiska synpunkter på de s.k. chefsutbildningarna. För ett drygt halvår sedan såg jag att någon lundaforskare också hade kommit till samma förståelse som jag, nästan. Lundagruppen uttryckte att chefsutbildningar visserligen (kanske) skapar bättre chefer, men utbildningarna är ändå klart överskattade. En diplomatisk sammanfattning av forskarna. Själv tycker jag att chefsutbildning är i de närmaste värdelösa, för att inte säga skadliga.

Huvudpoängen hos forskarna var att om arbetsklimatet skall bli bättre krävs att de anställda är med i båten och därmed att chef och anställda bör gå på samma kurs. Det gäller att ta reda på vem som behöver hjälp och på vilket sätt. Man måste ha gemensam förståelse för varandras roller och person. Och man måste kunna tillämpa situationsbaserat ledarskap. Det sociala samspelet är oerhört viktigt och lika viktigt som kompetens. Man måste kunna hjälpa varandra.


Och det kan man hålla med om. Men man presterar på olika sätt. Chefen skapar kulturen och medarbetarna mervärdet. Men båda parter måste förstå varandra och så gott det går kunna tänka andras tankar. Medarbetarnas normer och gruppens tryck kan stå i strid med chefens inre värderingarna. Om så är fallet mår skillnaderna bäst av att komma upp till ytan och då måste chefen lära sig tolerera så kallade omöjliga frågor. Alltså frågor som berör chefens innersta hållning. Sådana som medarbetarna, utan en kurs, inte skulle ställa, men som är så klarläggande och befriande när de väl kommer upp till ytan. En enda fråga kan betyda mer för kulturen än flera dagars utbildning. En omöjlig fråga kan ge chefen en aha-upplevelse. Och den kan skapa utvecklande dialoger som visar på nya gemensamma perspektiv i en mängd olika hänseenden. Sådana chefutbildningar gillar jag!

Vill man i företaget eller organisationen skapa ett bättre klimat är det således inte tillräcklig att skicka chefen på ett träningsläger med andra chefskollegor. Det är hemmalaget som måste kunna prestera och därmed också utbildas tillsammans. En sak till - Skicka och skicka? Det går lika bra att hålla till på hemmaplan. Ja, kanske tom bättre! Det är dags att tänka om.

Ledarskap – Chefen är en kulturarbetare

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – problemet med dagens chefsutbildningar är att de undertrycker ansvaret och övertrycker egot. Det man får lära sig på alla dessa olika chefsutbildningar är att fly från ansvaret och därmed chefskapet. En normalsvensk chef har inte lärt sig att han/hon måste kunna fatta beslut. Han eller hon har ”bara” lärt sig att vara anpasslig och trivsam. Tydligast märks detta när det hettar till i organisationen eller företaget eller utanför desamma. Då håller cheferna sig undan och lämnar medarbetarna åt sitt öde.

Men medarbetarna vill inte ha en chef som flyr eller sprider tomma men välanpassade ord omkring sig – personalen är vår viktigaste resurs, här premierar vi trivsel, inflytande, delaktighet, samförstånd mm. Medarbetarna vill ha en chef som vet vad han/hon vill, som är tydlig, vet vad som krävs, är återkopplande, och som törs säga ifrån. Uppåt och nedåt. En chef som man kan förhålla sig till. På arbetsplatser med konkreta chefer finns inte så många högstämda policydokument att fram vid externa studiebesök. Men det finns en låg sjukfrånvaro och det finns en låg personalomsättning. Två viktiga indikatorer för trivsel. (Och effektivitet)

Ett annat tecken på en otrivsam arbetsplats är antalet regelverk och handledningar. Och nu menar jag inte de dokument som beskriver produktionsprocessen och värdet för kunden, utan alla de andra som på något sätt försöker beskriva kulturen – värdegrundsdokument, policy för bemötande mm. Alla dessa handlingar som sätter sig över omdömet och intuitionen. En chef utan ett gott sunt förnuft är bortom räddningen. Ingen kan gå på kurs för att förvärva vett och förstånd . Det lär man sig av uppfostran och livet.

Nej, de bästa cheferna är sparsamma med tomma ord, är inte klistriga eller påflugna, är lite kärva i vardagen, oftast kravställande, men generösa när någon medarbetare behöver hjälp. Och ingriper mot orätter var helst de finns. Dessa kultursättande chefer har vi för lite utav!

Ja, så var det en sak till – en bra chef är kulturintresserad av hjärtat. Han/hon behöver denna stimulans för att fungera i vardagen. Man vill stimulera sitt känsloliv utan att tänka i dessa termer. Man mår bara bra av det och får mycket energi! Det man gör är att stärka sin egen självkänsla utan att överstressa självförtroendet. En chef som konsumerar kultur är en god kulturarbetare i företaget.

Ledarskap – Kulturen formar oss alla

Idag tänkte jag återvända till ett av mina käraste ämnen nämligen företagskulturen. Vissa företag och organisationen kan utåt visa upp en god fasad. Det får en utomstående tro att den interna företagskulturen är lika god. Ja, det kan till och med vara så att anställda i det offentliga och publika lovordar chefen och företaget. Och då är det än svårare att inte ryckas med i en positiv uppfattning.

Men det är just i de här företagen eller organisationerna som det gäller att vara på sin vakt och där de största problemen kan finnas. Här kan råda en synnerligen elak kultur. Och den leds som oftast av en ämabel, men i grund och botten personlighetsstörd chef. Runt sig har han eller hon en klick av andra personer som tjänar som spjutspetsar in i organisationen och ut mot det publika. Dessa personer är lydiga redskap. Och i detta ligger förstås inget nytt.

Den aspekt jag tänkte ta upp idag är att vi alla kan bli elaka personer som gör andra ont. Visst har vi alla ett personligt ansvar och från detta kan vi inte fly. Men det är också helt klart att kulturen i ett företag påverkar oss ofantligt mycket mer än vi kan påverka kulturen. Gruppdynamiken inverkar i högsta grad på den enskilde. Tänk bara på Hawthorne-studierna som genomfördes vid en av General Electrics fabriker i Chicago. Eller på det modernare fängelseexperimentet på Stanford. Båda visar på något intressant. Nämligen att människan kan genom yttre påverkan bli såväl följsam och effektiv som följsam och elak. Chefens ansvar för den rådande kulturen är närmast total och absolut.

Varför nu detta? Jo, häromdagen kom jag att reflektera över att vanliga vänliga människor kan ändra sin hållning när de kommer i kontakt med en dålig företagskultur. I mitt arbetsliv har jag sett kollegor som faktiskt blivit personlighetsförändrade när en ny chef kommit och tryckt in en dålig företagskultur i organisationen. Successivt har människorna anpassat sig och till slut gjorde man uttalande som får varje anständig människa att tappa hakan. Man deltog frank och glatt i mobbningar av olika slag. Likaså har jag sett hur nyanställda snabbt rättar sig efter en usel kultur. Man försöker i början bjuda lite motstånd, men denna hållning går snabbt över. Och så blir man som en av de andra.

Vad jag försöker säga är att en kultur som okritiskt lyfts fram av de anställda, kan vittna om ett pågående förtryck. Samt att styrelsen ständigt måste vara observant på stämningen i företaget eller organisationen. Under den glada fasaden och glättiga ytan kan kommande problem av oanat slag dölja sig. En skicklig ordförande låter sig förstås inte manipuleras. Och ju tidigare friskåtgärder sätts in, desto snabbare återhämtar sig organisationen. Friskåtgärder? Ja, det är bara ett annat ord för att avlägsna chefen.