Ledarskap - Alla står vid mittenpunkten

När jag var mera yrkesverksam, hände det att jag, för att lätta upp stämningen vid en sammankomst, gjorde en liten övning med mina underställda chefer. Övningen hade inget syfte utöver att vara ett lättsamt inslag. Och den gick fort att genomföra.

Så här gick det till: På fyra stora blädderblockspapper skrev jag fyra ord som kan förknippas med chefskap – såsom Strukturerad, Självgående, Prestigelös, Initiativrik. Men man kan i princip ta vilka ord man vill. Sedan placerade jag ett papper i vartdera hörnet av rummet. Därefter fick deltagarna placera sig på den plats i rummet, som enligt dem själva, stämde överens med deras ”personlighet”. Resultatet blev nästan alltid detsamma – det blev trängsel mitt i rummet. Alla ville ha det mesta av allting. Det var ytterst sällan som någon ställde sig asymmetriskt.

Men det roligaste var samtalen som uppstod när man skulle förklara sin valda placering. Inledningsvis tyckte man att placeringen var den rätta. Jag har lite av allting, fast kanske inte i jämna proportioner. Efter en stund började man lyfta fram synpunkten - Jag ställde mig som jag trodde var det rätta. En annan vanlig förklaring var – Jag ställde mig som Peter. Någon ”vågade” sig också på att vara än sanningsenligare och säga – Jag ställde mig som jag trodde att du ville. Och till slut sa man – Jag står inte rätt. Jag byter plats. Och så gjorde man det och spridningen i rummet blev bra mycket större. Men jag tror aldrig det hände att någon ställde sig så att man helt uteslöt någon enskild egenskap.

Vill man en turboövning väljs i stället ord eller egenskaper som vi inte förknippar med ett gott ledarskap. Då blir det tätt i mitten, kan jag lova. Någon är tom beredd att klättra upp sina kollegor för att riktigt distansera sig!

Sådana här övningar lättar upp stämningen, utlöser många glada skratt, och får oss kanske för en stund att reflektera över oss själva. Men man bör nog inte dra för stora slutsatser av resultatet. Möjligen att det finns en skillnad mellan vår verkliga självuppfattning och den som vi av olika skäl gärna vill visa upp. Och att steget till självbedrägeri inte är särskilt långt. Men framför finns också en positiv sida att uppmärksamma – Tro på dig själv. Du kan mer än du tror.

Ledarskap - Andremannen är en blek kopia!

Varje nivå i företaget fordrar sin chefstyp. Längs upp behövs en framsynt lagbyggare och på första linjens nivå måste det vara människovänliga specialister.

Men så brukar det inte se ut. Istället är det andra faktorer som styr valet av chefer. Det är lite grand av varannan damernas. Har vi en stark ledare längst upp, så är nivån under befolkad av bleka kopior. Därefter följer en nivå med starka chefer, som i sin tur följs av lite svagare personligheter. Och så vidare. Är chefen längst upp svag kan det finnas en sidordnad vVD eller överdirektör eller motsvarande som är den starke personligheten. Sen börjar skiktningen igen.

Finns ingen stark chef eller sidoordnad chef så blir nästa skikt istället starkt och nästa sedan svagt, usw. Vad som sker är att organisationen söker rangbalans. Cheferna vill inte ha utmaningar från nivån under sig själva. Det skall vara lugnt i organisationen. Strävan efter lugn och ro går före strävan efter prestation.

Om två nivåer båda skulle ha starka personligheter, uppstår det en obalans eller asymmetri. Och det leder understundom till förödande maktkamper. Motsättningarna chefer emellan förlamar det interna arbetet och ibland sprids effekterna till med ut mot den externa marknaden.

Det här låter lite som moment 22. Hur man än organiserar verkar prestationen komma på undantag. Denna insikt är kanske ny för några chefer, men den är känd för att inte säga välkänd och ibland ökänd av alla underställda medarbetare. De har sett många organisationsformer och chefer komma och gå, men problemen i organisationen de tycks alltid bestå.

Hur skall man göra då? Man skall tänka nya banor. Vad är viktigast i organisationen? Jo, prestation och samarbete. Och då faller nästan undantagslöst många chefsämnen bort. Jag skall här och nu formulera mig kort och kanske lite övertydligt. I de flesta organisationen skall det inte släppas in chefer som har drag av ADHD eller Aspergers syndrom. Chefer med sådana läggningar är inga bra chefer. Kort sagt de är antingen för störiga eller för introverta. Och dessvärre är de inte sällsynta i chefskretsar. Med stor sannolikhet kommer jag tillbaka till denna aspekt av chefskapet framöver.

Ledarskap - Det pågår en kamp under dig

Hej chef, det pågår en kamp om din gunst under dig. Dina medarbetare slås inbördes om din uppmärksamhet och dina belöningar. Så är det! Och förresten deltar du också i en kamp om dina överordnades uppmärksamhet. Men idag tänkte jag främst hålla mig till det som händer under dig!

Konkurrensen på en arbetsplats kan liknas vid att syskon slåss om att vinna mammas eller pappas gunst. Vem skapar denna situation och vem bär ansvaret för att förebygga den? Svaret är förstås du som chef! När medarbetarna spelar på dina känslor går man inledningsvis inte över din roll som chef utan över dig som privatperson. Ett av medlen i kampen är att det man säger till dig är anpassat till det du vill höra. Man berömmer dina barn, man berättar uppskattande om hur fint det var när du bjöd ut till fritidshuset. Man säger alla de uppskattande orden vid kaffebordet, men framför allt i enskildheten, när ingen annan hör på. Och dessa tillfällen väljs med omsorg. Oftast när du inte är stressad utan har tid att lyssna och är mottaglig för sociala kontakter.

Och vad är medarbetarens mål – Jo, att vinna favörer för egen del och att indirekt kunna påverka dig för egna syften. När medarbetaren efter tag vunnit ditt förtroende kommer nästa drag. Han eller hon kommer med sådan information och kunskap som du behöver i din kamp uppåt. Man bistår med sådant som ligger i linje med din vilja och dina mål. Men man är också noga med att påpeka att det man säger har sin upprinnelse i något som du tänkt eller sagt. Man vill att allt skall framstå som din idé. Detta är rond nummer två.

Och så var det dags för tredje och kanske sista ronden. För nu sitter du som chef på kroken – Nu är medarbetaren din förtrogne, som du vänder dig till och som du testar av idéer med. Medarbetaren har nått sitt mål – han/hon kan påverka dig för egna syften och dessutom ligger en befordran av den underställde inte alls långt borta. Du vet det här med tjänst och gentjänst.

Hur undviker man då att låt sig bli manipulerad via känslor och tankar. För i rond fyra kan det nära umgänget bli skadlig för dig. Nu kan din medarbetares inflytande bli subversivt.

Motmedlet i kampen om din gunst är egentligen ganska enkel – Du måste bestämma dig för att inte låta dig manipuleras. Spela inte med i spelet. Var vaksam på smicker. Steg två är att komma underfund med om du är en person som alltid vill vara omtyckt. Gäller det senare är du ett lättare offer. Du måste lära dig bära att folk egentligen kan tycka illa om dig.

Ledarskap - Ändra den kommunala revisionen

Denna gång ligger inlägget lite vid sidan av ämnet ledarskap. Eller gör det inte? Du som läsare får bilda dig en egen uppfattning! Revisorerna är fullmäktiges redskap för att kontrollera att styrelsen, nämnder och de företag som kommunen äger genomför den verksamhet som fullmäktige bestämt och uppdragit åt dem att utföra. Revisorerna är ingen nämnd. De kommunala revisorerna granskar årligen i den omfattning som följer av god revisionssed all verksamhet. Oberoendet tar sig uttryck i att revisorerna skall utföra sitt uppdrag opartiskt och med objektivitet.

Att vara kommunal revisor är ett politiskt förtroendeuppdrag Uppdraget kräver således inte någon speciell yrkesbakgrund. Revisionsverksamheten är tillförsäkrad sådan professionell kompetens genom att de förtroendevalda revisorerna får hjälp av sakkunniga, som de själva väljer. När man lite ytligt och hastigt ser på den kommunala revisionen ger verksamheten ett gediget och trovärdigt intryck. Men när man sett den verka från insidan blir man alltmer förvånad. En fråga många ställer sig är vem som har intresse av revisionen och vilket intresset i så fall är.

De resurser som avsatts för utvärdering och granskning bör riktas till sådana områden som är mest väsentliga. Men denna princip är inte alltid vägledande för revisionen. Istället är det allahanda insvepta skäl som styr. Det kan vara att man vill komma åt en nämnd eller en förvaltningsledning. En kritisk revisionsrapport är ofta en anledning till att röra i grytan. Eller är det så att man av något grumligt skäl inte vill röra i grytan och då riktas insatserna åt ett annat håll. Revisorerna är suveräna att granska det man finner lämpligt, men efter som man är en del av politiken, kan man inte bortse från att man även kan ovidkommande hänsyn som har sina rötter i det egna partiet.

Och vilken är politikens främsta vilja när det gäller kommunal verksamhet – Det skall råda lugn och ro och inte avhandlas något kritiskt i medierna. Och vad är nämndpolitikernas vilja? Jo, att revisorerna tittar på något annat än just deras verksamhet. Man vill inte leda en verksamhet som får kritik. Och vad vill förvaltningsledningarna - Ja, inte vill de ha revisionsbesök. För en granskning leder till synpunkter som måste tas om hand. Och det leder till arbete, som man helst vill slippa. Men facken då? Nej, revisioner kan leda till effektiviseringar och resursnedskärningar. Ett sådant resultat går emot deras intresse. Man vill ha fler anställda.

Men vem har då intresse av den kommunala förvaltningen drivs effektivt? Jo, den vanlige medborgaren och möjligtvis staten, som båda har ett intresse av effektivitet och korrekthet, men som båda saknar inflytande över revisionen. En annan inte oväsentlig aspekt är att de kommunala revisorerna i sitt arbete kan biträdas av samma externa revisionsbolag år efter år, årtionde efter årtionde. Revisionsbolaget får behålla sitt uppdrag inte därför att man är effektiva och duktiga utan för att man verkar och når resultat som passar politiken.

Det man kan hoppas på är att vi någon gång kommer att få en revision av den kommunala verksamheten som står helt fri och obunden från kommunalt inflytande. Och som verkligen tar revisionsuppdraget på det allvar som det förtjänar. Då kanske vi skulle slippa så många skandaler i de kommunala tvättarna eller inom äldreomsorgen eller vid upphandling av den nya simhallen. Skandaler som skulle kunna ha förhindrats, men som istället i efterhand skyddas och förklaras av den interna förvaltningsrevisionen. Och då kanske man till och med skulle driva dagens verksamhet några procent billigare under oförändrad kvalitet. Det kan man kalla aktivt ledarskap.

Ledarskap - Passar koncerntänkande i kommunerna?

Under ett par decennier har många kommunen infört så kallat koncerntänkande i den egna verksamheten. Man har försökt ta efter ”näringslivets” tankar och organisationsformer. Men passar en privaträttslig organisationsform okritiskt i en kommun? Ja, det är frågan och erfarenheterna så här långt ger anledning till eftertanke.

Viljan bakom koncerntänkandet var att få till stånd bättre internkommunal samverkan, bättre styrning och större uteffekt av organisationens samlade resurser. Med dessa utgångspunkter är det naturligt att uppfatta kommunkoncernen som en enhet. Koncerntänkandet handlar således främst om att samverka bättre. Men koncerntänkandet har också inneburit en starkare central kanslimakt som styr nämnderna och bolag vid sidan om kommunstyrelsen och kommunfullmäktige. Kommundirektören är att se som koncernchef och kommunstyrelsen blir i praktiken närmast som en bolagsstyrelse. Och därmed blir förvaltningschefernas viktigaste uppdrag är inte att ha intresset riktat mot verksamheten utan mot kommunhusets centralbyråkrater. Nämndernas handlingsutrymme har på likartat sätt beskurits.

Men koncerntänkandet har också inneburit att tidigare nämndverksamheter har gått över till bolagsform med vinstkrav. Det för med sig att beslut inte kan överklagas och insynen försvåras. Många kommuner har skaffat ett moderbolag som äger alla andra kommunala bolag och moderbolag kan låta årliga vinster och förluster byter plats.

Ser vi historiskt på en kommun, har kommunal verksamhet och företagsamhet traditionellt följt ett mönster med dämpad ägarroll, men med självständiga, ofta kraftfulla företag och nämnder. Koncerntänkandet gör att det blir tvärt om. Samverkan blir viktigare än att sköta den egna verksamheten på bästa sätt. När vi tidigare hade kraftfulla chefer såsom stadsarkitekter, brandchefer, stadsplanechefer mm har vi idag mjuka och i praktiken fogliga företrädare för verksamheterna.

På en period av några decennier har vi i många kommuner fått chefer som dels inte kan sin verksamhet, dels inte får utöva chefskap. Idag är det inte ovanligt att man i en kommun plötsligt upptäcker att man inte har någon industrimark planerad. Man trodde att det fanns. Detta är bara ett av många överraskande exempel. Tråkigt nog har koncerntänkandet lett såväl till likriktning och oföretagsamhet som till ansvarsflykt och felaktig inriktning av verksamheterna. Det blir allt viktigare att följa centrala planeringsdirektiv än att sköta verksamheten på bästa sätt. Vissa kommuner har tom som motto att en chef ska vara lat och nyfiken på andras verksamhet. Kommundirektörens övergripande förvaltningschefsträffar blir mycket viktigare än varje förvaltningschefs verksamhetsträffar med sina underställda avdelningschefer.

Jag tror att det vore av värde med några fristånde utvärderingar av det kommunala koncerntänkandet. Blev det så bra som vi tänkte eller blev det sämre än tidigare? Ja, denna fråga är behövlig att ställa och helst få svar på!

Ledarskap - Stäng inte för utbildning

Finns det något som är mer irriterande än att mötas av beskedet – Stängt för personalutbildning! Ett sådant besked triggar igång fördomar av allehanda slag och stärker sannerligen inte banden mellan kunden och verksamheten.

När det handlar om privata företag eller motsvarande kan väl en stängning för utbildning anses vara på verksamhetens eget ansvar. Som konsument har man ofta andra alternativ att vända sig till. Men när vi kommer till offentliga verksamheter såsom vårdcentraler, hjälpmedelscentraler, blodcentraler, kundtjänster, bibliotek, lager med flera så handlar det om ”ensamrätt” och om förtroenden som inte får fläckas ner. Den offentliga verksamheten skall man som medborgare kunna lita på. I dessa verksamheter får det inte bara hängas upp en skylt med orden - Stängt för utbildning. Chefen måste lära sig att rätt planera och organisera utbildningarna så att verksamheten kan flyta på. Det går inte att bara handla efter enklaste väg.

Det gäller att tänka till så att nödvändiga utbildningar kan hållas utan att verksamheten störs. Och för detta finns många lösningar. Utbildningar kan genomföras utanför ordinarie arbetstid. Utbildningar kan genomföras som projekt. Man kan ta in vikarier som täcker upp behoven. Man kan samverka med annan likartad verksamhet och hjälpa varandra. Utbildningar kan genomföras som självstudier. Men den enklaste lösningen är att vid schemaläggning eller motsvarande planera in utbildningen som en naturlig del. Det finns således ett otal olika lösningar och möjligheter. Tillgrip inte den sämsta, som är att stänga.

En stängning för utbildning undergräver successivt förtroendet verksamheten och kan på sikt bli ett hot mot dess existens. Negativa kritiska händelser kan innebära att relationen försvagas och att det kan uppstå en attitydförändring hos kunden.

Många kunder tränger snabbt bort vad som hänt, men en hel bär med sig efterreaktioner som kan sitta i bra länge och även spridas till andra medborgare på olika sätt. Men även de kunder som lämnade den kritiska händelsen bakom sig blir garanterat negativa opinionsbildare nästa gång de möts av en kritisk händelse i berörd verksamhet. Tjänstekvalitet definieras ofta som kundens upplevda kvalitet av tjänsten och då gäller det för verksamheten att eftersträva god kontinuitet i kundtillfredställelsen.

Jag tror inte att kunder i allmänhet har en negativ inställning till utbildningsinsatser, snarare tvärtom – Det är bra att verksamheten är kunnig. Vad kunden vänder sig mot är att hon/han skall drabbas av utbildningen. För detta finns ingen förståelse.

Ledarskap - Förstår vi ledarskapets verkliga problem?

I mitten på 1970-talet fick jag för första gången stifta bekantskap med utbildning som var särskild riktad till chefer. Jag minns att jag slogs av tanken hur lite informationen egentligen var chefsspecifik. Det var mest allmänpsykologiskt gods som tillhandahölls. Utbildningen var bra, men den innehöll överhuvudtaget inget som kunde anses vara särskilt ämnat för chefer i deras vardagliga gärning.

Och jag måste säga att denna min uppfattning har hållit i sig. Mycket av det som skrivs och har skrivits för chefer under årens lopp är utarbetat av personer som aldrig haft en chefsposition. Och det ligger i sakens natur att om man inte riktigt kan eller känner sitt ämne så är det svårt att fånga själen och djupet. Bäste läsare, nu skall du inte uppfatta mina ord som om jag anser mig sitta på klokskapen. Så är det inte. Jag kan bara, om någon vill lyssna, efter bästa förmåga berätta vad jag lärt och stött på i mitt chefskap.

Nej, vad jag är ute efter är att samhället borde ta tillvara all den kunskap och de problem som finns hos praktikerna ute på fältet. Det skulle vara trevligt med ett forskningsprojekt som hade ett annat anslag än det traditionella där man tycker sig se ett problem, ansätter några variabler, söker svar, resonerar och drar slutsatser. När det gäller ledarskap borde man låta verkligheten utgöra problemet och sedan se om man från detta och den tillgängliga kunskapen kan finna svar. Man skulle kunna kalla det konstruktiv forskning genom fallstudier.

Tänk om lämplig instans slöt avtal med tio representativa chefer och sedan lät dem under en period rapportera in sina problem och funderingar - Vilken bas att systematisera och katalogisera. En sådan probleminventering skulle söka svar och spana besked som ligger fjärran från det ledarskapsutbildningsmaterial som tillhandahålls idag. Helt plötsligt skulle utbildningar kunna bli chefsanpassade, problemorienterande och problemlösande. Detta är min dröm om utbildningar som i vart skulle kunna utgöra ett komplement till allt övrigt.

Nackdelen med denna typ av tanke är att varken människan eller samhället står stilla – allt utvecklas eller i vart fall ändras. Värderingar förskjuts, levnadsmönster ändras, kunskap ställs om, normer modifieras - kort sagt kulturen och. levnadssättet i ett samhälle rör på sig. Och därmed ändras också chefsrollen. Och förändringar sker ganska fort trots allt. Visst är det en komplikation, men sannolikt är frågorna och problemen förhållandevis konsistenta. Det är svaren som mest behöver ändras. Och inte behöver det ske varje år inte. Min dröm håller streck – åtminstone för mig och ett tag till.