Ledarskap: Som chef är du aldrig för gammal att söka jobb

Trots att en chef bara blir bättre med åren, finns det en tendens till ett successivt avsvalnande intresse från arbetsgivarens sida. Man tycker arbetsgivarna skulle slå vakt om sina erfarna chefer, men så är inte alltid fallet. Och kanske förhållandet beror av just erfarenheten. En kunnig och stabil chef kan uppfattas som en propp såväl sett uppifrån som underifrån i företaget eller organisationen. Det är lätt att förknippas med det gamla när alla, i sin oro för framtiden, skriker efter utveckling och förnyelse.

Som chef skall du ta situationen med knusende ro. Ställ in dig på att förr eller senare tar dina dagar, på just det här företaget, slut. Men kom ihåg att arbetsmarknaden är stor och du behöver inte känna dig bunden till just din bransch. Din erfarenhet kan betyda förnyelse i en annan bransch och i ett annat företag.

Som chef har man en lojalitet mot företaget man arbetar i, men den främsta lojalitet har du mot dig själv. Tveka därför aldrig att sondera på marknaden hur din situation är. Sök andra jobb för att känna av. Men sök dem med förbehållet att du vill vara anonym. Gäller det en offentlig verksamhet kan du lämna in en muntlig intresseanmälan till personalsidan. Är man där intresserad av dig, hör du garanterat ifrån dem. Sök även om du inte tänker byta jobb. Det finns inget som stärker självkänslan mer än att vara efterfrågad. Och så får du en marknadskännedom, som du har nytta av när den verkligen behövs.

Men det kan också vara klokt att tänka i nya banor. Kan du ta tillvara ditt kunnande på annat sätt? Ja, det håller på att växa fram sådana möjligheter. Det finns mängder av företag som sysslar med "chef att hyra". Du kan bli din egen. Det finns företag som sköter allt det administrativa åt dig så att du kan koncentrera dig på din styrka. Kom ihåg en sak – En chef är aldrig för gammal för att söka jobb. Och bäst före datumet skjuts längre fram med ökad kunskap och erfarenhet.

Ledarskap: Omorganisation? Då blir det konflikter

I ett tidigare inlägg berörde jag det här med att chefen och personalen har två skilda utgångspunkter för sitt seende. Personalen ser gärna bakåt och chefen framåt. Och när det är dags för förändringar måste synsättet mötas och blötas. Men detta kan göras på olika sätt.

En vanlig position vid förändringar är att chefen har en klar uppfattning eller i vart fall ord som beskriver att något måste göras och oftast också vad och hur. Personalen har också mestadels uppfattningar om behovet av ändringar, men meningarna brukar vara annorlunda till sin karaktär och utgå från frågan varför och svaret därför.

Det naturliga vid en förändring är att ”parterna” lyssnar på varandra, förutsatt att nöden inte står för dörren, och att det finns utrymme för samtal. Men lyssnade är en bristvara i företagen. Det är bara handling som räknas. Handling märks, hörs och syns. Men om man som chef lär sig lyssna, fångar man många kloka iakttagelser och utvecklingsförslag.

Men det är sällan cheferna vill lyssna, utan istället söker man sig fram via en annan vandring – Chefen försöker locka/köpa över någon eller några av personalen på sin sida. Nu är det kört, och grunden för långvariga konflikter är etablerad. Jag tror ta mig tusan det är bättre att som chef köra över all personal än att bara köra över 2/3:ar. Det sistnämnda ger förutom dålig relation till huvuddelen av personalen också dåliga relationer mellan medarbetarna. Nu har det skapats en konflikt som är av ett annat slag och som är mycket svårare att hantera för chefen. Han eller hon kommer inte riktigt åt konfliktkällan, för ingen vill tjalla till chefen. Inte ens de som från början var på chefens sida. Alla är tysta och vaktar sin tunga.

Istället för att chefen har alla med sig eller mot sig, uppstår ett indolent läge. Ingen bryr sig - Ett förödande läge och det är svårt att lirka fram lösningar. Att ha alla mot sig visar på engagemang och då går det mestadels bra att finna lösningar. Bäst är förstås att ha alla med sig, men det förutsätter att parterna lyssnar på varandra.

Ledarskap: Chefen ser framåt och anställda bakåt

Från tid till annan har jag som chef i olika företag och organisationer funderat över varför chefen och medarbetarna ibland har så olika syn på organisationen och på vad som behöver göras. Skälen kan förstås vara många såsom missämja och ovänskap, men även i organisationer där relationerna är balanserade kan det finnas rakt motsatta uppfattningar. Det är lite spännande med den här "divergensen".

Jag tycker mig ha iakttagit att det ibland kan finnas skillnader i vart blicken är riktad. Medarbetarna ser gärna bakåt och chefen framåt, som en forskare klokt uttryckte det. Och visst är det så. Medarbetarna hämtar sin uppfattning från hur saker och ting har fungerat under årens lopp och hur det är just nu. Vad är bra och vad är dåligt. Personalen utgår från empirin eller om man vill från evidensbaserad kunskap. Man utgår från den företagskultur man dagligen verkarverkar i. Chefen utgår från vad denne tror om framtiden, dvs. han eller hon hämtar sin kraft ifrån samhällskulturens eviga tro på framtiden. Att förknippas med tillbakablickande och passivitet är inget som en chef önskar sig. En uttalad tillit till framtiden och förändringar skiljer chefen från förödmjukelsen att bli uppfattad som inaktiv.

Vill man förebygga problem måste båda sidor bjuda till och försöka förstå varandras perspektiv. Det finns något gott i båda. Personalens värdekonservatism måste söka maka i chefens obändiga tro på framtiden. Pendeln får inte slå för mycket hit eller dit. Då skapas obalanser, som man får äta upp i framtiden. Verksamheten mår bäst när det görs små successiva och nödvändiga förskjutningar åt ena eller andra hållet. Medarbetarna måste alltid hänga med och vara delaktiga. Och chefen får inte befinna sig på en annan planet med sina drömmar. Fram för successiv vardagsutveckling! Det ger alltid det bästa resultatet.

Ledarskap: Att följa chefen i kortbyxor

Chefen fyller snart 40 år och han skall på sedvanligt sätt uppvaktas av sina medarbetare. Via sekreteraren har sonderingar sänts ut med fråga om vad chefen skulle kunna önska sig. Svaret kommer överraskande snabbt – Chefen önskar sig ett navigeringsinstrument till båten och att alla medarbetarna skall komma till födelsedagsfesten ekiperade som barn!

Låt mig med en gång säga att önskemålet om både instrument och barnkläder kom att uppfyllas, men att en hel del av personal inte hade möjlighet att delta av skilda skäl. Alla beklagade detta djupt. Frågor man kan ställa sig är om önskemålet om barnkläder egentligen borde framföras eller ens uppfyllas. Och varför kom inte personalen?

Kanske kan man se önskemål om barnkläder som ett roligt upptåg eller så. Men man kan sannolikt också se en djupare innebörd i denna önskan. Och kanske tom en djupare mening i viljan att uppfylla den. Och hur står det egentligen till med företagskulturen, och hur står det med chefens mognad? Frågorna blir många och oundvikliga.

Jag kan inte och vill inte tolka en sådan händelse. Känner bara resignation inför hela historien. Nej, bäste läsare, jag var inte berörd vare sig som chef eller personal. Jag satt på läktaren och såg delar av personalens vånda. Nu har det gått några decennier sen detta hände, men sannolikheten för en sådan ”barnslig” händelse är större idag än då.

Utan något som helst anspråk på tolkning vill jag ändå avsluta med min privata fundering. Jag tror en sådan händelse avspeglar den över och underordning som rådde på denna arbetsplats. (I likhet med många andra). Jag tror också att ett önskemål av detta slag är form av vad vi idag kallar härskartekniker. Men mest av allt handlar det nog mest om en chef som inte funnit sig själv i någon del. En chef som behöver bekräftelse på sin egen storhet genom att förminska andra. Och varför delar personalen inte kom? Man ville helt enkelt inte förnedra sig! Deras mognad var större än chefens!

Ledarskap: Att bjuda på en semla

Här på landstingskontoret har vi för vana att någon gång per år ta med kaffebröd och bjuda på arbetskamraterna. Just idag står 20 semlor på bordet och ser förföriskt goda ut. Så reser sig chefens sekreterare, väl instruerad, och säger – Var så god alla, vår chef Bengt bjuder eftersom det är semledagen.

Samtliga låter sig väl smakas av sin semla. Men hur var det nu – vem bjöd egentligen på semlan. När Lisa, Sven och Ehlinie bjuder på kaffebröd vet man att det är just dessa personer som bjuder. Ingen av kollegorna behöver tveka en sekund. Man vet att personen själv står för kostnaden. Men när chefen Bengt bjuder då uppstår små frågetecken i varje medarbetares hjärna. Bjuder han själv eller är det företaget som bjuder.

Gör det någon skillnad om Bengt betalar ur egen ficka eller ur företagets? Som utomstående får man väl säga att det gör skillnad. Ytterst handlar det om huruvida man som chef lyckas eller misslyckas med att glädja sin personal. Gåvor ses allmänt som något i grunden enkelt. Jag tror detta är en missuppfattning, för gåvopsykologin är något ganska komplicerat. Bakom varje gåva finns en förväntan om återgäldning eller gåvotvång av något slag. Men denna del tänkte jag hoppa över idag. Det mest svårförståeliga i semleexemplet ovan är inte primärt att chefen bjuder på semlor, utan det faktum att chefen underförstått vill det skall framstå som om han verkligen bjöd ur egen ficka. Om det är så att ”alla vet” att chefen absolut inte stått för kostnaden själv, så är chefens gest ganska tom och till och med kontraproduktiv. Önskan att imponera på sina undersåtar vänds till dess motsats.

Att personalen tar emot gåvan och låter sig väl smakas är inte tillräckligt. Det är också vägande att personalen tar emot gåvan med viss respekt. Självklart är det inte semlan som skall respekteras utan givaren. God sed bjuder att när vi ätit upp semlan, tackar vi och säger artigheter till chefen. Men i samma stund som vi tackar med ett frågetecken inom oss övergår gåvan från att ha varit en del i ett socialt umgänge till att bli frågan om en ekonomisk bytesaffär. Inte ens vid kaffebordet kunde chefen vara en normalt social person; han/hon tänkte bara på sin egen självbild - Och chefens korona mattas en aning. Han eller hon framstår som närmast beräknande. Men personalen säger förstås inget om detta. Man spelar med och håller god min. Men bakom de stängda dörrarna sägs det desto mera.

Det hade varit bättre för chefen att säga som det var, att företaget bjuder eller ännu bättre att chefen verkligen bjöd ur egen ficka! Då hade han eller hon visat respekt för alla andra som då och då bjuder på en bulle.

Ledarskap: Specialister skall inte bli chefer, eller?

På femtio- och sextiotalet var Sverige ett land med hög levnadsstandard. Ett annat kännetecken var att cheferna i företag och organisationer var duktiga specialister inom sitt verksamhetsområde. Cheferna, som blivit internt befordrade, var konkreta och kunde verksamheten. Cheferna var goda företagsprodukter.

Från och med mitten och slutet på sjuttiotalet började vi halka efter i välståndsligan. I samma veva, eller snarare strax innan, blev det modernt med en annan typ av chefsrekrytering. Nu var specialisternas tid ute och in som chefer kom personer med s.k. ledaregenskaper. Dessa chefer var abstrakta personligheter och kunde inget om verksamheten. Chefen var främst en produkt av tidens anda.

Nu får man inte dra stora växlar och okritiskt påstå att det finns ett samband synsättet på chefen och välståndsutvecklingen, men nog är det lite kittlande att se en samvariation. Kanske är det så att chefsrekryteringen med åren har kommit att vandra helt vilse. Vi rekryterar inte efter behov, utan efter en uppfattningstrend och tidskultur. Rekryterarna bygger luftslott.

Den chefsrekrytering som nu gällt i några decennier och som fortfarande gäller leder till dubbla obalanser. För det första kan den underställda personalen inte fråga sin chef efter råd när gäller själva arbetet. Chefen kan bara respondera i allmänna chefsfrågor. Detta leder till en successiv nedmontering av kunskapsinnehållet i företaget eller organisationen. Men det leder också till att det bildas subkulturer av allehanda slag. För det andra lönar det sig föga att bli och vara en duktig yrkesman. Karriärvägen upp till chefsnivån är ändå stängd. Det kvittar hur duktig du är som människa och i yrket. Chefsrekryterarna kommer i alla fall att välja en abstrakt pratkvarn som chef. Detta leder till bristande motivation att förkovra sig och försöka göra karriär. Människor vill inte stå stilla i sin utveckling. De vill ha en chans att bli upptäckta och stimulerade. Men när vägen till karriären är stängd, ja då smyger sig misströstan på.

Chefsrekryteringarna misslyckas därför att den som anställer/rekryterar har en skev syn på hur en chef skall vara beskaffad. Man väljer inte den lämpligaste personen, utan man matchar mot fördomar och förutfattade meningar. Rekryterarna är många gånger rent kunskapsfientliga!
Jag är inte hoppfull, men innerst inne tror jag om att utvecklingen skall vända och att arbetsgivarna slutar diskriminera duktiga konkreta personer. För i en bättre framtid kan väl även specialister bli chefer, eller? I vart fall behöver Sverige tillväxt, dvs i praktiken duktiga chefer!

Ledarskap: Det behövs inte fler chefer, snarare färre

Från tid till annan uppmärksammas att delar av den offentliga verksamheten skulle kunna bli bättre och effektivare. Lika ofta kommer det en ryggmärgsreflektion från berörda – Det behövs mer resurser. Eller på senare år – Det behövs fler chefer. Som om budgetöverdrag eller skandaler primärt skulle bero av underskott på chefer. Nej, misslyckanden beror av en dålig kultur och ett dåligt energiläge. Eller mera konkret – problem beror av fel jobbande chefer.

På några år har första linjens chefer ökat med nära 40 %. Likartad om än något mer dämpad har utvecklingen varit för mellanchefer med flera. Visst har nya och yngre medarbetare tillkommit, som ställer helt andra krav än tidigare. Chefer skall vara tillgängliga och de måste hålla i medarbetar- och utvecklingssamtal Men inte har vi fått en bättre ledning och styrning, trots ökat antal chefer och delvis nya inslag i yrket?

Vad som behövs är ett bekräftande ledarskap där chefen tar aktiv del i att bygga en bra arbetskultur och skapa ett bra energiläge i organisationen. De flesta underställda behöver inte daglig kontakt med chefen. De är yrkeskunniga och behöver stöd när det behövs. Därtill har personalen behov av chefernas bekräftelse på sin person och sitt arbete. Alla behöver en chef som tydligt ger uttryck för vad hon eller han anser vara rätt eller fel, bra eller dåligt. Och som dessutom tål att ta ett samtal omkring sin hållning, utan att känna sig kränkt eller förorättad.

Att bli en bekräftande chef är något alla kan lära sig. Men att fördubbla antalet chefer är inte att förkloka organisationen, snarare tvärtom. Chefernas problem är inte brist på tid utan att man lider av ett påtvingat arbetssätt. Att fler chefer arbetar under felaktiga former, ger ingen förbättring. Aldrig fungerar ett företag och en organisation så bra som när högsta ledningen är på kurs en vecka eller så. Då kan de underställda cheferna agera med eget ansvar och efter eget omdöme. Likartat är förhållandena för personalen. En del undersökningar om frihet och ansvar indikerar att till exempel barnmorskor trivs bra på sina arbeten.

Vad kan vi lära av detta? Jo, att ha frihet och ansvar samt att få känna nytta och uppskattning är viktiga faktorer. De är nog så att många arbetsplatser är fel organiserade ur både chefens och de underställdas synvinkel. Medicinen då är inte mer resurser. Det stjälper mer än det hjälper. Medicinen är bekräftande chefer.