Ledarskap: Äldre chefer behövs

I Sverige och kanske i hela västvärlden är vi kolossalt åldersfixerade. Det är som om personer som fyller 50 år plötsligt tappar allt värde. Och särskilt gäller detta våra chefer. En chef skall vara trettio år, och har erfarenhet som en sextioåring. Det märkliga är att denna dubbla och motsägelsefulla obalans tillåts leva vidare – Hur kan en chef både vara ung och erfaren?

Äldre göra sig inte besvär! Ibland funderar jag på om det här med att arbetsgivaren bara vill rekrytera personer mellan 25 och femtio är en myt. Frågar man äldre personer så vitsordar de hur svårt att det är att få eller byta jobb efter femtio. Men frågar man arbetsgivarna så bedyrar de att man med nöje anställer personer 50+. Betydelsen av erfarenheter uppges inte kunna överskattas. Jag vet inte vad man skall tro. Egentligen vet vi nog inte hur det i verkligheten förhåller sig. Kanske det inte alls är svårt att få ett nytt jobb på gamla dar?

Eller är det så att vi just nu ser ett litet trendbrott. I en tid av osäkerhet söker vi oss tillbaka till tryggheten. Det räcker inte bara med en tro på utveckling och framtid. Det fordras något mer för att ett företag skall vara tryggt på banan. Det fordras mogna chefer!

Men en sak är säker - Ålder fängslar oss alla och mestadels känner vi oss minst tio år yngre än vår biologiska ålder. En sak till är säker - Prestationerna försämras inte med ökad ålder, snarare tvärt om. I vart fall när det gäller chefer! Man blir garanterat bättre ledare med stigande ålder. Chefskap fordrar erfarenhet. En sak till är säker – De flesta vill jobba bra mycket längre upp åldrarna om de bara kände sig behövda.

Man kan fråga sig vem som med åren mest har stelnat till – arbetsgivaren eller den äldre arbetskraften. För min del är svaret givet. Det är arbetsgivarna som är och har varit rigida i tanke och handling. Man förmår inte arrangera arbetslivet på ett sådant sätt att man tar tillvara de äldre på arbetsmarknaden. Arbetsgivaren kan inte organisera jobben rätt och inte heller stimulera den äldre arbetskraften till att både orka och vilja jobba kvar fram till pensionen och gärna en bit längre.

Vi måste lära oss att ta tillvara 50+ cheferna. De är inte, och får inte bli, vår tids slocknade vulkaner. Äldre chefer är mycket utvecklingsbenägna och nyfikna på det mesta. De har med åren lärt sig att lyssna, och att handla. Ryggsäcken innehåller verktyg för de flesta situationer. Äldre chefer kan på ett fint sätt driva på utvecklingen och förstå att ta tillvara företagens inneboende värden. Framtiden blir attraktivare med en och annan erfaren chef.

Ledarskap: Tyst det är i huset

Idag skall jag försöka skriva ett lite kortare inlägg och även på sitt sätt göra en favorit i repris. Det är märkligt hur vuxna och kloka människor kan undertrycka sina uppfattningar inför chefen. Förtroende och lojalitet visas genom att intet gott eller ont säga om verksamheten, förutsatt att chefen inte sen tidigare har gett uttryck för en uppfattning. Man skulle kunna säga att tystnadens konformism värnar den gällande sanningen.

Den som i chefens närvaro startar ett annorlunda samtal eller deltar i samtalet får sin trovärdighet ifrågasatt och får verkligen kämpa för att lyfta fram sina goda avsikter. Han eller hon får vara beredd på att få sitt uppsåt och sin person ifrågasatt. Detta leder till återhållsamhet, som av chefen uppfattas som god självkontroll. Om en underordnad dristar sig att säga något till chefen så är det berömmande ord om chefens person, förmåga och storhet.

Jag tycker nog att våra företag och organisationen med åren fått drag av att bli allt mer sekteristiska, vilket historiskt sett är och har varit liktydigt med s.k. irrlära. Ståndpunkten får inte ges ett större innehåll än vad den bär. Men sen mitten av nittonhundrasjuttiotalet har medarbetarna generellt sett blivit mer försiktiga. Man passar gärna istället för att uttrycka en uppfattning. Och det får till följd att företagsandan bärs upp av några chefspersoner istället för den stora bredda massan. Företaget är inte medarbetarna utan cheferna. Jag kan försäkra att så var det inte år 1975 i företag såsom LM, ASEA, SAS, Televerket med flera. Medarbetarna kände företaget som sitt och man var en stolt del av bolaget.

Men så är det inte idag med vissa undantag. Medarbetarna är inte en del av helheten. Man är en produktionsresurs som företaget behöver eller inte behöver. Det är lite förunderligt att våra företag och organisationer har råd att undvara potentialen i medarbetarnas medarbetarskap. Vissa tecken på reformism kan dock skönjas. Många företag har börjat se de problem som uppstår när ledningen och medarbetarna har skilda världar och värderingar samt talar helt olika språk. Skall bli spännande att följa om de ändringar av t.ex. miljöprofilen som sker, kommer att medföra ändringar i kulturklimatet i företagen. Jag tror på framtiden!

Ledarskap: Låt inte andra sätta fel energiläge i din organisation

Det är en gammal sanning att i ett företag och organisation skall det vara en aning för mycket att göra. Då koncentrerar vi oss på arbetet. Det mår alla bra av. I vart fall skall det inte vara för lite arbete. För det är förödande för hälsan. Då blir vi stressade av allt skitsnack.

Stress är en reaktion för att överleva. Kroppen reagerar med ökad puls, förhöjt blodtryck och häftigare andning. Musklerna blir spända och immunförsvaret aktiveras som en följd av att stresshormoner, bland annat adrenalin, pumpas ut. Stress sliter på kroppen och vi kan bli sjuka. Immunförsvaret försämras och vi drabbas lättare av infektioner. Långvarig stress kan ge högt blodtryck, huvudvärk, värk i axlar och nacke, hjärt- och kärlsjukdomar mm.

Men egentligen verkar det som om mängden arbete inte är den viktigaste faktorn för att stress skall uppstå i en organisation utan energiläget. Ett lugnt energiläge ger lite stress. Och med ett lugnt energiläge menas inte att ha lite att göra utan att relationerna är lugna och respektfulla. Den som sätter energiläget är chefen.

En mycket vanlig chefsbrist är att inte respondera i etik och moralfrågor. Chefen uttrycker inte sin uppfattning om vad som är rätt eller fel. Att inte framföra beröm eller kritik skapar osäkerhet och vakuum i en organisation. Eftergiftspolitik är just ett gift. Chefen blir inte trovärdig utan attityd och hållning. Särskilt frånvaron av kritik är indirekt detsamma som att kränka människor eller att ge card blanche till andra att kränka varandra. Och kränkningar skapar om något stress.

Låt oss anta att du som chef vet att Per blir mobbad. Att inte ingripa leder till att Per far illa av mobbningen och kränkningen, men han far också illa därför att du sviker. Det blir en dubbel kränkning och Pers självrespekt och förmåga går mot noll. Dessutom ger du som chef mobbarna klartecken att framöver kunna kasta sig över nästa person. Som chef måste du vara rädd om din självständighet och din ledarroll.

En tydlig chef pekar inte med hela handen eller har ett högt röstläge. En tydlig chef är lugn och saklig och utrycker en förståelig uppfattning om vad som är rätt och fel. Han eller hon ser också till att den underställde, som är dominant på ett kränkande sätt, får tagga ner en grad. En bra chef respekterar alla som människor. Men det betyder inte att man skall vara neutral. I respekten inryms en skyldighet att både klandra och berömma.

Ledarskap: Etik och värdegrundsprojekt går mestadels åt helsefyr

I våra organisationer blåser nu en etik och moralvind. Företag och organisationer satsar på utbildning av personalen. Nog så bra, om det vore så att behovet är störst i de producerande leden. Men behovet av utbildning är som allra störst i ledningskretsen. Det är inte helt ovanligt att ledningen brister både i sin yrkesroll som i sin personliga roll.

De är inte de underställda som har problem med etik och moralfrågor – varken i teorin eller i praktiken. Det är den högsta ledningen som har vandrat vilse. Det ser vi inte minst i alla s.k. skandaler som ständigt uppdagas. Ledningens intresse för värdegrundsprojekten har sin grund i den dystra upptäckten av egna brister, men man söker lösningar som är avledande. Man startar tex. utbildning av personalen! Det gäller att skapa rätt fokus, dvs hitta sin publik.

Att vara chef innebär att ha frihet för handlingar. Men många ledningar verkar ha kommit i obalans ifråga om att se till sitt eget bästa kontra att se till företagets bästa. Vidare har man också fått en rejäl tyngdpunktsförskjutning mot ökad självrespekt på bekostnad av respekten för andra. Man har gett sig själv en överstark uppfattning om det egna värdet. Och därmed reducerar man förstås alla andras värde i organisationen.

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – Det är ledningen som sätter kulturklimatet och energiläget i en organisation. Och utan en stabil hållning i konsten att hantera relationer går det åt fanders. Fega chefer skapar inte en nödvändig förutsättning för frihet, självstyre och omtanke. Därför att man inte förmår att ge beröm eller tillrättavisning. Eller som vi numera säger positiv eller negativ kritik. Och när inte chefen fungerar som kompass – hur skall då medarbetarna få vägledning och energipåfyllning? Det leder till fel energiläge i organisationen och till stress!

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – Den s.k chefsutbildning som bedrivs idag gör många gånger mer skada än nytta. Utbildningen uppmuntrar till hållningar och åtgärder som i praktiken är lika med flykt från chefsansvaret. En sådan åtgärd är att starta värdegrundsprojekt för personalen när det problemet egentligen är en ledning som inte tar sitt ansvar för sig själv eller klimatet i organisationen. Att starta ett värdegrundsprojekt är som att sätta upp en teaterpjäs. Chefen är regisör, medarbetarna aktörer och allmänheten är publiken. Känslorna, ja det sitter hos publiken. Det som istället behövs är en utbildning av ledningen i vad ansvar är, olika följder av ansvarstagande och ansvarsflykt, och hur man på olika sätt kan ta ett vägledande ansvar.

Ledarskap: Städ och vaktmästeri

Det är bara att konstatera – huvuddelen av arbetslivet har jag bakom mig. Även om jag fortfarande på olika sätt gör insatser i företag och organisationer. När jag blickar tillbaka så tycker jag mig inte ha alltför mycket att ångra. I vart fall inte av det jag har gjort. Mina minustankar ligger snarare på sådant jag inte har gjort. Och ett sådant område är att inom den offentliga sektorn smälta samman de arbetsuppgifter som städerskor och vaktmästare utför.

Två gånger i livet har jag som chef haft en reell chans att påverka den organisatoriska utformningen när det gäller städverksamheten och vaktmästerisysslorna. För jag tycker det är anmärkningsvärt att vi än idag på många arbetsplatser har dessa verksamheter så strikt könsuppdelade i skilda organisatoriska enheter. Kvinnor städar och män skruvar. Trots att det i båda fallen handlar om servicejobb som mycket väl kan utföras av såväl män som kvinnor.

Jag har sett några försök där man på försök smälte samman städ och vaktmästeri. Det fungerade alldeles utmärkt så länge den drivande chefen fanns på plats. Men när en ny chef trädde till fick de mothållande krafterna ny energi och så var verksamheten snabbt tillbaka till det ursprungliga – detta trots att det gamla arbetssättet med skilda verksamheter var mer resurskrävande.

Frågan är hur länge vi skall tillåta de manliga vaktmästarna blockera en utveckling. Förändring gör oftast ont och jag förstår vaktmästarna. Men förståelsen får inte hindra förändring. Manligt motstånd har vi sett, och tom idag ser, inom tidigare mansdominerade arbetet såsom polis, militär, brandmän, präster m.fl. yrkesgrupper. Männen vill inte frivilligt släppa in kvinnorna. Varför vet inte jag. Men jag kan inte frigöra mig från tanken att männen vill dölja något eller slå vakt om sina privilegier. Kanske det är samma simpla krafter som motar en sammansmältning av städ och vaktmästeri. Männen har det helt enkelt väldigt bra.

Förklaringen till att jag inte tog tag i saken när jag hade tillfälle och möjlighet är nog så simpelt som att jag inte orkade. Motståndet från vaktmästarna och från facket var för stort. Man måste välja sina strider. Bäste läsare - Om du vet någon lyckad sammanläggning av de två nämnda verksamhetsområdena kan du väl i kommentar delge oss detta! Till sist - visst ångrar jag ett och annat även av det jag som chef har gjort, allt annat vore att tumma på sanningen – men det får bli tema en annan gång.

Ledarskap: Att bli chef som ung har sina sidor

Att göra karriär är ett inslag i vår kultur som kittlar många unga människor. Karriär och framgång ses som en bekräftelse på den egna dugligheten och kanske till och med på den egna storheten. Och ju tidigare man blir chef desto tydligare syns personens kapacitet i egna och andras ögon.

För något år sedan såg jag en undersökning som jag tror gällde ishockeyspelare. Man hade studerat ett antal unga talanger som tidigt tagits ut och gett särskild uppmärksamhet och träning. Ett antal år senare hade man sett efter om dessa talanger var över eller underrepresenterade i elitidrotten. Resultatet visade överraskande nog på en underrepresentation. Det var således inte så lätt att tidigt hitta de goda ämnena. Färdigheten hos en individ uppstod istället när tiden var mogen.

Ibland tror jag att förhållandet är det samma inom chefsrekryteringen. Det ligger inget självklart egenvärde i att i unga år bli chef. Det kan till och med vara så att det lurar en fara i detta. Riskerna är många. Det är lätt att bli förälskad i sitt jobb och därmed inte få en god balans i livet. Det är lätt att få en skev egenbild som mer bygger på det inre tänkandet än på spegling av verkligheten. Det är lätt att ta till sig kulturvärden som ligger fjärran från medarbetarnas. Å andra sidan kan man säga att bli chef tidigt ger möjlighet till många erfarenheter. Men som alltid handlar det förstås främst om personlighet. En chef som har blicken riktad på marknaden och som sätter företagets bästa i centrum skapar bästa energiläge för samverkan och utveckling. Rätt person är duglig som chef nästan oavsett ålder.

Det skulle vara trevligt att få ta del av några gjorda undersökningar om fördelen eller nackdelen med att bli ung chef. Kanske det finns några sådana. Om inte borde det vara möjligt att utgå från några företags organisation för 25 år sedan och därefter följa linjen framåt. Det borde också vara möjligt att utgå från dagens situation och följa linjen bakåt. Särskilt intressant vore det att se på chefer som det av olika anledningar tog tvärstopp för. Hur har deras chefskarriär sett ut?

Om det inte finns några undersökningar kanske man i all blygsamhet skulle kunna få önska sig att någon högskola tog sig an uppgiften! Tackar på förhand.

Ledarskap: Vad vi säger är minst lika viktig som hur

Oj, detta ämne blir nog lite för stort för två tusen tecken, men jag försöker. När vi är uttrycksfulla står kroppen för 60 %, rösten för 30 % och vad vi säger för 10 % i förmedlingen av budskapet - Sägs det!

Visst betyder förpackningen mycket, men man kan och får aldrig bortse från innehållet. Självklart vill vi i våra kontakter med andra göra ett gott intryck. Fattas bara annat! Men vi har, både som sändare och mottagare, ett ansvar för att vad som sägs blir tillräckligt belyst. Som chef, informatör eller föredragande måste man vara tydlig med att beskriva vad saken gäller. Och som lyssnare har man en skyldighet att ställa frågor och inte låta sig förföras av framställningen.

Vi föredragningar och vid framtagande av beslutsunderlag har formen alltmer fått en avgörande betydelse. Rätt teknik, mallar, rubriker och strukturer skall användas. Ja, ibland får formen så stor betydelse att den tar över sakfrågan. Bara materialet är rätt utformat är alla nöjda och glada. Innehållet, dvs vad saken gäller, bryr man sig inte om alla gånger.

Sannolikt är det viktigt med formen och hur:et, men också lite vilseledande – för hur vi än vrider och vänder oss kommer vad vi säger framöver att bli granskat. Förr eller senare kommer vad:et fram i ljuset.

Det saknar betydelse om vi är makthavare, chefer eller vem som helst. Varje gång vi drabbas av något avslöjande, felaktig handling eller kanske fuffens försöker vi inledningsvis komma undan genom tystnad och ignorering. Nästa försvarslinje är att vara uttrycksfulla. Vi talar mycket, men inte om vad:et. Vi vill verka proffsiga.

Håller inte heller denna försvarslinje – försöker vi med hur:et än en gång, men nu med fokus på formen. Det finns förklarande omständigheter, dvs. felet är någon annans. Först där efter tar vi tag i vad:et och kommunicerar omkring det saken gäller. Men vi gör inte en omedelbar reträtt. Först försöker vi med att ändringar är redan inledda. Det som varit är passé. Nu blickar vi framåt. Oftast håller denna försvarslinje. Om inte, återstår bara att erkänna som saken ligger till - utan dimridåer.

Jag kan inte säga vad som rätt i tillvaron, men utan tvekan vinner man som chef på att ta tag i vad:et med en gång. En chef vinner i respekt om han eller hon direkt responderar på vad som är kärnan i det uppkomna problemet. Sådana chefer uppfattas som tydliga, trovärdiga och pålitliga över tiden. Sådana chefer står sig.