Ledarskap: Låt inte andra sätta fel energiläge i din organisation

Det är en gammal sanning att i ett företag och organisation skall det vara en aning för mycket att göra. Då koncentrerar vi oss på arbetet. Det mår alla bra av. I vart fall skall det inte vara för lite arbete. För det är förödande för hälsan. Då blir vi stressade av allt skitsnack.

Stress är en reaktion för att överleva. Kroppen reagerar med ökad puls, förhöjt blodtryck och häftigare andning. Musklerna blir spända och immunförsvaret aktiveras som en följd av att stresshormoner, bland annat adrenalin, pumpas ut. Stress sliter på kroppen och vi kan bli sjuka. Immunförsvaret försämras och vi drabbas lättare av infektioner. Långvarig stress kan ge högt blodtryck, huvudvärk, värk i axlar och nacke, hjärt- och kärlsjukdomar mm.

Men egentligen verkar det som om mängden arbete inte är den viktigaste faktorn för att stress skall uppstå i en organisation utan energiläget. Ett lugnt energiläge ger lite stress. Och med ett lugnt energiläge menas inte att ha lite att göra utan att relationerna är lugna och respektfulla. Den som sätter energiläget är chefen.

En mycket vanlig chefsbrist är att inte respondera i etik och moralfrågor. Chefen uttrycker inte sin uppfattning om vad som är rätt eller fel. Att inte framföra beröm eller kritik skapar osäkerhet och vakuum i en organisation. Eftergiftspolitik är just ett gift. Chefen blir inte trovärdig utan attityd och hållning. Särskilt frånvaron av kritik är indirekt detsamma som att kränka människor eller att ge card blanche till andra att kränka varandra. Och kränkningar skapar om något stress.

Låt oss anta att du som chef vet att Per blir mobbad. Att inte ingripa leder till att Per far illa av mobbningen och kränkningen, men han far också illa därför att du sviker. Det blir en dubbel kränkning och Pers självrespekt och förmåga går mot noll. Dessutom ger du som chef mobbarna klartecken att framöver kunna kasta sig över nästa person. Som chef måste du vara rädd om din självständighet och din ledarroll.

En tydlig chef pekar inte med hela handen eller har ett högt röstläge. En tydlig chef är lugn och saklig och utrycker en förståelig uppfattning om vad som är rätt och fel. Han eller hon ser också till att den underställde, som är dominant på ett kränkande sätt, får tagga ner en grad. En bra chef respekterar alla som människor. Men det betyder inte att man skall vara neutral. I respekten inryms en skyldighet att både klandra och berömma.

Ledarskap: Etik och värdegrundsprojekt går mestadels åt helsefyr

I våra organisationer blåser nu en etik och moralvind. Företag och organisationer satsar på utbildning av personalen. Nog så bra, om det vore så att behovet är störst i de producerande leden. Men behovet av utbildning är som allra störst i ledningskretsen. Det är inte helt ovanligt att ledningen brister både i sin yrkesroll som i sin personliga roll.

De är inte de underställda som har problem med etik och moralfrågor – varken i teorin eller i praktiken. Det är den högsta ledningen som har vandrat vilse. Det ser vi inte minst i alla s.k. skandaler som ständigt uppdagas. Ledningens intresse för värdegrundsprojekten har sin grund i den dystra upptäckten av egna brister, men man söker lösningar som är avledande. Man startar tex. utbildning av personalen! Det gäller att skapa rätt fokus, dvs hitta sin publik.

Att vara chef innebär att ha frihet för handlingar. Men många ledningar verkar ha kommit i obalans ifråga om att se till sitt eget bästa kontra att se till företagets bästa. Vidare har man också fått en rejäl tyngdpunktsförskjutning mot ökad självrespekt på bekostnad av respekten för andra. Man har gett sig själv en överstark uppfattning om det egna värdet. Och därmed reducerar man förstås alla andras värde i organisationen.

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – Det är ledningen som sätter kulturklimatet och energiläget i en organisation. Och utan en stabil hållning i konsten att hantera relationer går det åt fanders. Fega chefer skapar inte en nödvändig förutsättning för frihet, självstyre och omtanke. Därför att man inte förmår att ge beröm eller tillrättavisning. Eller som vi numera säger positiv eller negativ kritik. Och när inte chefen fungerar som kompass – hur skall då medarbetarna få vägledning och energipåfyllning? Det leder till fel energiläge i organisationen och till stress!

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – Den s.k chefsutbildning som bedrivs idag gör många gånger mer skada än nytta. Utbildningen uppmuntrar till hållningar och åtgärder som i praktiken är lika med flykt från chefsansvaret. En sådan åtgärd är att starta värdegrundsprojekt för personalen när det problemet egentligen är en ledning som inte tar sitt ansvar för sig själv eller klimatet i organisationen. Att starta ett värdegrundsprojekt är som att sätta upp en teaterpjäs. Chefen är regisör, medarbetarna aktörer och allmänheten är publiken. Känslorna, ja det sitter hos publiken. Det som istället behövs är en utbildning av ledningen i vad ansvar är, olika följder av ansvarstagande och ansvarsflykt, och hur man på olika sätt kan ta ett vägledande ansvar.

Ledarskap: Städ och vaktmästeri

Det är bara att konstatera – huvuddelen av arbetslivet har jag bakom mig. Även om jag fortfarande på olika sätt gör insatser i företag och organisationer. När jag blickar tillbaka så tycker jag mig inte ha alltför mycket att ångra. I vart fall inte av det jag har gjort. Mina minustankar ligger snarare på sådant jag inte har gjort. Och ett sådant område är att inom den offentliga sektorn smälta samman de arbetsuppgifter som städerskor och vaktmästare utför.

Två gånger i livet har jag som chef haft en reell chans att påverka den organisatoriska utformningen när det gäller städverksamheten och vaktmästerisysslorna. För jag tycker det är anmärkningsvärt att vi än idag på många arbetsplatser har dessa verksamheter så strikt könsuppdelade i skilda organisatoriska enheter. Kvinnor städar och män skruvar. Trots att det i båda fallen handlar om servicejobb som mycket väl kan utföras av såväl män som kvinnor.

Jag har sett några försök där man på försök smälte samman städ och vaktmästeri. Det fungerade alldeles utmärkt så länge den drivande chefen fanns på plats. Men när en ny chef trädde till fick de mothållande krafterna ny energi och så var verksamheten snabbt tillbaka till det ursprungliga – detta trots att det gamla arbetssättet med skilda verksamheter var mer resurskrävande.

Frågan är hur länge vi skall tillåta de manliga vaktmästarna blockera en utveckling. Förändring gör oftast ont och jag förstår vaktmästarna. Men förståelsen får inte hindra förändring. Manligt motstånd har vi sett, och tom idag ser, inom tidigare mansdominerade arbetet såsom polis, militär, brandmän, präster m.fl. yrkesgrupper. Männen vill inte frivilligt släppa in kvinnorna. Varför vet inte jag. Men jag kan inte frigöra mig från tanken att männen vill dölja något eller slå vakt om sina privilegier. Kanske det är samma simpla krafter som motar en sammansmältning av städ och vaktmästeri. Männen har det helt enkelt väldigt bra.

Förklaringen till att jag inte tog tag i saken när jag hade tillfälle och möjlighet är nog så simpelt som att jag inte orkade. Motståndet från vaktmästarna och från facket var för stort. Man måste välja sina strider. Bäste läsare - Om du vet någon lyckad sammanläggning av de två nämnda verksamhetsområdena kan du väl i kommentar delge oss detta! Till sist - visst ångrar jag ett och annat även av det jag som chef har gjort, allt annat vore att tumma på sanningen – men det får bli tema en annan gång.

Ledarskap: Att bli chef som ung har sina sidor

Att göra karriär är ett inslag i vår kultur som kittlar många unga människor. Karriär och framgång ses som en bekräftelse på den egna dugligheten och kanske till och med på den egna storheten. Och ju tidigare man blir chef desto tydligare syns personens kapacitet i egna och andras ögon.

För något år sedan såg jag en undersökning som jag tror gällde ishockeyspelare. Man hade studerat ett antal unga talanger som tidigt tagits ut och gett särskild uppmärksamhet och träning. Ett antal år senare hade man sett efter om dessa talanger var över eller underrepresenterade i elitidrotten. Resultatet visade överraskande nog på en underrepresentation. Det var således inte så lätt att tidigt hitta de goda ämnena. Färdigheten hos en individ uppstod istället när tiden var mogen.

Ibland tror jag att förhållandet är det samma inom chefsrekryteringen. Det ligger inget självklart egenvärde i att i unga år bli chef. Det kan till och med vara så att det lurar en fara i detta. Riskerna är många. Det är lätt att bli förälskad i sitt jobb och därmed inte få en god balans i livet. Det är lätt att få en skev egenbild som mer bygger på det inre tänkandet än på spegling av verkligheten. Det är lätt att ta till sig kulturvärden som ligger fjärran från medarbetarnas. Å andra sidan kan man säga att bli chef tidigt ger möjlighet till många erfarenheter. Men som alltid handlar det förstås främst om personlighet. En chef som har blicken riktad på marknaden och som sätter företagets bästa i centrum skapar bästa energiläge för samverkan och utveckling. Rätt person är duglig som chef nästan oavsett ålder.

Det skulle vara trevligt att få ta del av några gjorda undersökningar om fördelen eller nackdelen med att bli ung chef. Kanske det finns några sådana. Om inte borde det vara möjligt att utgå från några företags organisation för 25 år sedan och därefter följa linjen framåt. Det borde också vara möjligt att utgå från dagens situation och följa linjen bakåt. Särskilt intressant vore det att se på chefer som det av olika anledningar tog tvärstopp för. Hur har deras chefskarriär sett ut?

Om det inte finns några undersökningar kanske man i all blygsamhet skulle kunna få önska sig att någon högskola tog sig an uppgiften! Tackar på förhand.

Ledarskap: Vad vi säger är minst lika viktig som hur

Oj, detta ämne blir nog lite för stort för två tusen tecken, men jag försöker. När vi är uttrycksfulla står kroppen för 60 %, rösten för 30 % och vad vi säger för 10 % i förmedlingen av budskapet - Sägs det!

Visst betyder förpackningen mycket, men man kan och får aldrig bortse från innehållet. Självklart vill vi i våra kontakter med andra göra ett gott intryck. Fattas bara annat! Men vi har, både som sändare och mottagare, ett ansvar för att vad som sägs blir tillräckligt belyst. Som chef, informatör eller föredragande måste man vara tydlig med att beskriva vad saken gäller. Och som lyssnare har man en skyldighet att ställa frågor och inte låta sig förföras av framställningen.

Vi föredragningar och vid framtagande av beslutsunderlag har formen alltmer fått en avgörande betydelse. Rätt teknik, mallar, rubriker och strukturer skall användas. Ja, ibland får formen så stor betydelse att den tar över sakfrågan. Bara materialet är rätt utformat är alla nöjda och glada. Innehållet, dvs vad saken gäller, bryr man sig inte om alla gånger.

Sannolikt är det viktigt med formen och hur:et, men också lite vilseledande – för hur vi än vrider och vänder oss kommer vad vi säger framöver att bli granskat. Förr eller senare kommer vad:et fram i ljuset.

Det saknar betydelse om vi är makthavare, chefer eller vem som helst. Varje gång vi drabbas av något avslöjande, felaktig handling eller kanske fuffens försöker vi inledningsvis komma undan genom tystnad och ignorering. Nästa försvarslinje är att vara uttrycksfulla. Vi talar mycket, men inte om vad:et. Vi vill verka proffsiga.

Håller inte heller denna försvarslinje – försöker vi med hur:et än en gång, men nu med fokus på formen. Det finns förklarande omständigheter, dvs. felet är någon annans. Först där efter tar vi tag i vad:et och kommunicerar omkring det saken gäller. Men vi gör inte en omedelbar reträtt. Först försöker vi med att ändringar är redan inledda. Det som varit är passé. Nu blickar vi framåt. Oftast håller denna försvarslinje. Om inte, återstår bara att erkänna som saken ligger till - utan dimridåer.

Jag kan inte säga vad som rätt i tillvaron, men utan tvekan vinner man som chef på att ta tag i vad:et med en gång. En chef vinner i respekt om han eller hon direkt responderar på vad som är kärnan i det uppkomna problemet. Sådana chefer uppfattas som tydliga, trovärdiga och pålitliga över tiden. Sådana chefer står sig.

Ledarskap: Redovisa resultaten av utförda tester vid anställningsintervjuer

Även idag blir mitt bidrag av enklare natur, måhända. Jag har i tidigare inlägg berört min inställning till psykologiska tester i arbetslivet. Inför sådana tester är jag, kort och milt uttryckt, ganska avvisade. Men nu är verkligheten som den är och tester förekommer. Framförallt är tester vanliga i anställnings-situationer. Men det är inte lika vanligt att redovisa resultatet för de sökanden som genomgått testet.

Min uppfattning är, som någon läsare känner igen från tidigare, att när tester används så vet man inte vad man mäter. Något mäts otvivelaktigt. Men ingen kan säga vad och till vilken nytta. Så mot denna bakgrund borde åtminstone jag vara glad när inte sker någon återkoppling till den sökande. Han eller hon besparas då att få ta del av resultat och få till sig uppfattningar som är lika säkra som att kast pil på en tavla. Ingen blir oroad i onödan, skulle man kunna tycka.

Men självklart är verkligheten rakt motsatt. Hur tolkar en sökande en utebliven återkoppling - Naturligt negativt! Resultatet var så uselt att man ville bespara mig kännedom om detsamma, tänker vederbörande. En utebliven återkoppling kan för lång tid stuka det bästa självförtroende. I verkligheten är det ren bekvämlighet och obetänksamhet, som gör att det inte blir en återkoppling. Arbetsgivaren har korn på sin kandidat och bryr sig inte vidare om alla andra. De är liksom inte intressanta i denna fas av rekryteringen. Och när man väl kommit överens med den aktuellaste kandidaten, ja då bortfaller intresset helt! Ingen tänker på de övriga fem som blev testade eller på alla andra sökande. I bästa fall får det ett brev med tack för visat intresse.

Som ansvarig chef för rekryteringen måste man hålla koll på personalsidan eller på sig själv så att rekryteringen sköts snyggt hela vägen. Resultat av tester skall redovisas för en sökande om han eller hon vill det. Det skall också finnas tid och möjlighet att få ställa frågor. Det är också en skyldighet för arbetsgivaren att upplysa om att inga tester kan göra anspråk på sanningen.

Ledarskap: Något om befattningsbeskrivningar

Häromdagen talade jag med en personalchef på ett av våra stora företag. Här hade man tagit ett nytt grepp i samband med anställningsintervjuer, och lät de utvalda som en avslutning på mötet skriva och lämna förslag på en befattningsbeskrivning.

Utgångspunkten var att den sökande skulle använda den information han eller hon fått vid intervjutillfället om tjänst och företag, och kombinera detta den kunskap vederbörande har om sig själv och sedan komma med ett förslag vad just han eller hon kunde bidra med i företaget. Den sökande fick ½ timma på sig för uppgiften.

Greppet med befattningsbeskrivningar har varit lyckat. Inte alltför sällan tvingas rekryterarna ändra sin förstahandsuppfattning om en sökande. Det visade sig att intrycken och uppfattningarna fördjupades och ändrade nyans när man såg vad de olika sökande presterade. Och så långt man kan bedöma nu har rekryteringarna blivit bättre och säkrare med detta enkla komplement.

När jag hörde detta kom jag att tänka på de skriftliga läxförhören i gymnasiet. De drabbade ibland oss elever med överraskning. Och även här visade det sig att de elever, som inte hördes mest på lektionerna, gjorde bäst ifrån sig på läxproven.

Jag kan också erinra mig en gång när en större myndighet skulle omorganiseras. Då tog ledningen ett grepp och lät de anställda lämna förslag på befattningsbeskrivningar för sig själv i den nya myndigheten. Resultatet blev väl så där.

En annan gång lät jag min personal komma med förslag på nya befattningsbeskrivningar. De gamla beskrivningarna var en si så där tjugo år gamla. Det var knappt någon som kom ihåg dem. Det försök blev faktiskt rätt lyckat. På något sätt kom vi tankemässigt i fas med den verklighet vi arbetade i. Vi kunde släppa en del uppgifter där man kunde sätta ifråga om det fanns någon avnämare. Och utföra det som var efterfrågat.

Själv har jag alltid vacklat i uppfattningen om värdet av befattningsbeskrivningar. Men det beror nog på tidiga dåliga erfarenheter. I stat och kommun kunde det i forna dagar vara svårt att förmå någon att utföra uppgifter som inte stod i befattningsbeskrivningen. Förekomst av nedskrivet fixerat arbetsinnehåll ledde till en konserverande och utvecklingsfientligt inställning hos personalen (men även hos en och annan chef).