Ledarskap: Att bli chef som ung har sina sidor

Att göra karriär är ett inslag i vår kultur som kittlar många unga människor. Karriär och framgång ses som en bekräftelse på den egna dugligheten och kanske till och med på den egna storheten. Och ju tidigare man blir chef desto tydligare syns personens kapacitet i egna och andras ögon.

För något år sedan såg jag en undersökning som jag tror gällde ishockeyspelare. Man hade studerat ett antal unga talanger som tidigt tagits ut och gett särskild uppmärksamhet och träning. Ett antal år senare hade man sett efter om dessa talanger var över eller underrepresenterade i elitidrotten. Resultatet visade överraskande nog på en underrepresentation. Det var således inte så lätt att tidigt hitta de goda ämnena. Färdigheten hos en individ uppstod istället när tiden var mogen.

Ibland tror jag att förhållandet är det samma inom chefsrekryteringen. Det ligger inget självklart egenvärde i att i unga år bli chef. Det kan till och med vara så att det lurar en fara i detta. Riskerna är många. Det är lätt att bli förälskad i sitt jobb och därmed inte få en god balans i livet. Det är lätt att få en skev egenbild som mer bygger på det inre tänkandet än på spegling av verkligheten. Det är lätt att ta till sig kulturvärden som ligger fjärran från medarbetarnas. Å andra sidan kan man säga att bli chef tidigt ger möjlighet till många erfarenheter. Men som alltid handlar det förstås främst om personlighet. En chef som har blicken riktad på marknaden och som sätter företagets bästa i centrum skapar bästa energiläge för samverkan och utveckling. Rätt person är duglig som chef nästan oavsett ålder.

Det skulle vara trevligt att få ta del av några gjorda undersökningar om fördelen eller nackdelen med att bli ung chef. Kanske det finns några sådana. Om inte borde det vara möjligt att utgå från några företags organisation för 25 år sedan och därefter följa linjen framåt. Det borde också vara möjligt att utgå från dagens situation och följa linjen bakåt. Särskilt intressant vore det att se på chefer som det av olika anledningar tog tvärstopp för. Hur har deras chefskarriär sett ut?

Om det inte finns några undersökningar kanske man i all blygsamhet skulle kunna få önska sig att någon högskola tog sig an uppgiften! Tackar på förhand.

Ledarskap: Vad vi säger är minst lika viktig som hur

Oj, detta ämne blir nog lite för stort för två tusen tecken, men jag försöker. När vi är uttrycksfulla står kroppen för 60 %, rösten för 30 % och vad vi säger för 10 % i förmedlingen av budskapet - Sägs det!

Visst betyder förpackningen mycket, men man kan och får aldrig bortse från innehållet. Självklart vill vi i våra kontakter med andra göra ett gott intryck. Fattas bara annat! Men vi har, både som sändare och mottagare, ett ansvar för att vad som sägs blir tillräckligt belyst. Som chef, informatör eller föredragande måste man vara tydlig med att beskriva vad saken gäller. Och som lyssnare har man en skyldighet att ställa frågor och inte låta sig förföras av framställningen.

Vi föredragningar och vid framtagande av beslutsunderlag har formen alltmer fått en avgörande betydelse. Rätt teknik, mallar, rubriker och strukturer skall användas. Ja, ibland får formen så stor betydelse att den tar över sakfrågan. Bara materialet är rätt utformat är alla nöjda och glada. Innehållet, dvs vad saken gäller, bryr man sig inte om alla gånger.

Sannolikt är det viktigt med formen och hur:et, men också lite vilseledande – för hur vi än vrider och vänder oss kommer vad vi säger framöver att bli granskat. Förr eller senare kommer vad:et fram i ljuset.

Det saknar betydelse om vi är makthavare, chefer eller vem som helst. Varje gång vi drabbas av något avslöjande, felaktig handling eller kanske fuffens försöker vi inledningsvis komma undan genom tystnad och ignorering. Nästa försvarslinje är att vara uttrycksfulla. Vi talar mycket, men inte om vad:et. Vi vill verka proffsiga.

Håller inte heller denna försvarslinje – försöker vi med hur:et än en gång, men nu med fokus på formen. Det finns förklarande omständigheter, dvs. felet är någon annans. Först där efter tar vi tag i vad:et och kommunicerar omkring det saken gäller. Men vi gör inte en omedelbar reträtt. Först försöker vi med att ändringar är redan inledda. Det som varit är passé. Nu blickar vi framåt. Oftast håller denna försvarslinje. Om inte, återstår bara att erkänna som saken ligger till - utan dimridåer.

Jag kan inte säga vad som rätt i tillvaron, men utan tvekan vinner man som chef på att ta tag i vad:et med en gång. En chef vinner i respekt om han eller hon direkt responderar på vad som är kärnan i det uppkomna problemet. Sådana chefer uppfattas som tydliga, trovärdiga och pålitliga över tiden. Sådana chefer står sig.

Ledarskap: Redovisa resultaten av utförda tester vid anställningsintervjuer

Även idag blir mitt bidrag av enklare natur, måhända. Jag har i tidigare inlägg berört min inställning till psykologiska tester i arbetslivet. Inför sådana tester är jag, kort och milt uttryckt, ganska avvisade. Men nu är verkligheten som den är och tester förekommer. Framförallt är tester vanliga i anställnings-situationer. Men det är inte lika vanligt att redovisa resultatet för de sökanden som genomgått testet.

Min uppfattning är, som någon läsare känner igen från tidigare, att när tester används så vet man inte vad man mäter. Något mäts otvivelaktigt. Men ingen kan säga vad och till vilken nytta. Så mot denna bakgrund borde åtminstone jag vara glad när inte sker någon återkoppling till den sökande. Han eller hon besparas då att få ta del av resultat och få till sig uppfattningar som är lika säkra som att kast pil på en tavla. Ingen blir oroad i onödan, skulle man kunna tycka.

Men självklart är verkligheten rakt motsatt. Hur tolkar en sökande en utebliven återkoppling - Naturligt negativt! Resultatet var så uselt att man ville bespara mig kännedom om detsamma, tänker vederbörande. En utebliven återkoppling kan för lång tid stuka det bästa självförtroende. I verkligheten är det ren bekvämlighet och obetänksamhet, som gör att det inte blir en återkoppling. Arbetsgivaren har korn på sin kandidat och bryr sig inte vidare om alla andra. De är liksom inte intressanta i denna fas av rekryteringen. Och när man väl kommit överens med den aktuellaste kandidaten, ja då bortfaller intresset helt! Ingen tänker på de övriga fem som blev testade eller på alla andra sökande. I bästa fall får det ett brev med tack för visat intresse.

Som ansvarig chef för rekryteringen måste man hålla koll på personalsidan eller på sig själv så att rekryteringen sköts snyggt hela vägen. Resultat av tester skall redovisas för en sökande om han eller hon vill det. Det skall också finnas tid och möjlighet att få ställa frågor. Det är också en skyldighet för arbetsgivaren att upplysa om att inga tester kan göra anspråk på sanningen.

Ledarskap: Något om befattningsbeskrivningar

Häromdagen talade jag med en personalchef på ett av våra stora företag. Här hade man tagit ett nytt grepp i samband med anställningsintervjuer, och lät de utvalda som en avslutning på mötet skriva och lämna förslag på en befattningsbeskrivning.

Utgångspunkten var att den sökande skulle använda den information han eller hon fått vid intervjutillfället om tjänst och företag, och kombinera detta den kunskap vederbörande har om sig själv och sedan komma med ett förslag vad just han eller hon kunde bidra med i företaget. Den sökande fick ½ timma på sig för uppgiften.

Greppet med befattningsbeskrivningar har varit lyckat. Inte alltför sällan tvingas rekryterarna ändra sin förstahandsuppfattning om en sökande. Det visade sig att intrycken och uppfattningarna fördjupades och ändrade nyans när man såg vad de olika sökande presterade. Och så långt man kan bedöma nu har rekryteringarna blivit bättre och säkrare med detta enkla komplement.

När jag hörde detta kom jag att tänka på de skriftliga läxförhören i gymnasiet. De drabbade ibland oss elever med överraskning. Och även här visade det sig att de elever, som inte hördes mest på lektionerna, gjorde bäst ifrån sig på läxproven.

Jag kan också erinra mig en gång när en större myndighet skulle omorganiseras. Då tog ledningen ett grepp och lät de anställda lämna förslag på befattningsbeskrivningar för sig själv i den nya myndigheten. Resultatet blev väl så där.

En annan gång lät jag min personal komma med förslag på nya befattningsbeskrivningar. De gamla beskrivningarna var en si så där tjugo år gamla. Det var knappt någon som kom ihåg dem. Det försök blev faktiskt rätt lyckat. På något sätt kom vi tankemässigt i fas med den verklighet vi arbetade i. Vi kunde släppa en del uppgifter där man kunde sätta ifråga om det fanns någon avnämare. Och utföra det som var efterfrågat.

Själv har jag alltid vacklat i uppfattningen om värdet av befattningsbeskrivningar. Men det beror nog på tidiga dåliga erfarenheter. I stat och kommun kunde det i forna dagar vara svårt att förmå någon att utföra uppgifter som inte stod i befattningsbeskrivningen. Förekomst av nedskrivet fixerat arbetsinnehåll ledde till en konserverande och utvecklingsfientligt inställning hos personalen (men även hos en och annan chef).

Ledarskap: Lämna besked till alla som sökt en tjänst

Idag tänkte jag ta upp en liten företeelse, som väl trots allt är en viktig chefsfråga? När ett företag behöver nyanställa en medarbetare, då har de flesta företag goda rutiner hur rekryteringen skall gå till. Det förhandlas, det skrivs annons, ansökningar kommer in, det sker en genomgång, några kandidater väljs ut för närmare granskning med eventuellt påföljande intervjuer.

Så långt löper de flesta rekryteringar på räls, och i normalfallet finner man också en lämplig kandidat som erbjuds jobbet, och som likaledes i de flesta fall tackar JA! Och så andas alla på företaget ut – PUH vad skönt. Man har nått sitt mål och genomfört en lyckad rekrytering.

Många företag och organisationen ser i detta skedde rekryteringen som avslutad. Men de facto är det bara en av de sökande som vet utfallet av nyanställningen och blev en medarbetare. Han eller hon som fick jobbet. De övriga sökanden, kanske bortåt ett hundratal, svävar fortfarande i ovisshet. Man har inte fått någon respons på i ansökan nedlagda mödor. Detta gäller både de som inget hört överhuvudtaget och de som blev kallade till intervju.

Men det hör till god ton att ett rekryterande företag lämna besked även till sökanden inte blev aktuell för tjänsten. Och det är inte så svårt att förstå varför detta är viktigt. Snygga rekryteringar från början till slut, är en god, effektiv och billig marknadsföring. Att inte sköta den sista snutten och meddela vem som fått tjänsten är att tappa många viktiga pluspoäng och istället skapa ett gäng motarbetare.

Och vänder vi på saken och ser det från de sökandes sida så ger ett uteblivit svar anledning till mycken frustration, som i förlängningen kan göra att potentiella jobbytare låter bli att söka. Det lönar sig föga när man varken får jobb eller svar. På svensk arbetsmarknad behöver vi en större rörlighet, och absolut inte en mindre! Som ansvarig chef för rekryteringen måste man pusha på personalsidan eller sig själv så att rekryteringen löper i mål i sin helhet.

Ledarskap: Generalisera inte

Alla företag och organisationer har ett inre liv, vilket man som chef har svårt att omedelbart upptäcka. På ytan och vid en hastig blick kan det se ganska lugnt ut och alltigenom likt. Men om man bara ger sig tid att observera, så framträder oftast en annan och lite mera svårfångad bild – Problemen finns där och medarbetarna känner av dem och till dem!

Ibland är man som chef underkunnig om svårigheter och bekymmer, ibland vet man ingenting. I alla lägen måste man förhålla sig klokt till de problem som medarbetarna upplever. När man ser problem kopplade till enstaka individ lurar en fara. Trots alla satsningar på medarbetarsamtal och återkopplingar i olika former så har cheferna en tendens att göra individuella problem till generella problem. Exempel - Har någon enstaka individ satt i system att komma tio minuter för sent varje dag så skickas det ute ett personalmeddelande till alla i företaget om vikten och plikten att komma i tid!

Blir man som chef uppmärksammad på ett problem så gör chefen detta alltför ofta till ett problem för hela organisationen och lösningen anpassas därefter. Det är som om cheferna inte vågar selektera och rikta in sig på den eller dem som saken gäller. Och denna rädsla eller oförmåga är - vare sig chefen gillar det eller inte - föremål för mycken diskussion bland medarbetarna. Ett sådant svagt chefsbeteende undergräver på sikt bossens trovärdighet.

De flesta medarbetarna är så in i norden trötta på alla chefsmeddelanden som kommer stup i kvarten. Alla vet ändå vad eller vem som avses bakom den kollektiva åthutningen. Eller så oroar man sig för att eventuellt vara med i syndabockskretsen. Utless är man på chefer som inte har mod att säga till öga mot öga. För att undvika ett upplevt besvärligt samtal med t.ex. två tidsfuskande individer väljer många chefer att mer eller mindre kränka nittioåtta andra medarbetare som i alla tider har kommit i tid. Detta är en form av oacceptabel kollektiv bestraffning eller masskränkning.

Ledarskap: Ledaren sätter energiläget

I ett företag eller i en organisation kan förekomma många olika energilägen. Egentligen så många att de inte låter sig beskrivas. Men om man dristar sig en reduktion hamnar man på en tre till fyra olika grundlägen.

Det första energiläget följer av s.k. starka ledare. Dessa ledare tänker ofta stora tankar, men bara om sig själv. Allt fokus är riktat på det egna jaget och den egna prestationen. Organisationens blick är riktad uppåt. Det som premieras i en sådan organisation är uppmärksamhet på chefen. Denna fokusering leder till hundgårdsenergi i företaget. Alla hoppar och gläfser runt ledarhunden. Mycket liv och rörelse, men ingen nyttig prestation. Alla är koncentrerade på ledarens humör - Hur ligger svans och öron.

Ett annat energiläge följer av s.k. vänliga prostliknande ledare som har blicken riktad in mot organisationen. Dessa ledare tänker och säger kloka saker, men utan att stöta sig med någon. När allt är sagt och gjort. är det alltid mera sagt än gjort. Alla i organisationen kämpar på under tystnad. Det går åt mycket energi, men ingen vet till vad. Personalen är dödstrött på kvällen, utan att ha gjort något egentligt under dagen. Energin går åt till att föreställa sig och spela en roll. En diffus inåtvänd ledarblick ger ett giftigt energiläge i organisationen.

Men det finns också ledare som har blicken riktad på marknaden, vilket borde vara ett steg i rätt riktning. Men om ledaren är förespråkare av s.k. raka röra till plånboken, bonusar mm blir det mankemang. Dessa ledare ser bara ett samband mellan framgång på marknaden och belöningar till sig själv och medarbetarna. Man förstår sig inte på konjunkturcykler, marknadsutveckling mm. Man förstår inte ens att efter sol kommer regn. I goda tider skapar en sådan ledarhållning ett säljande energiläge i organisationen som skulle kunna kallas banerförareenergi. Men i sämre tider är en sådan ledarstil tillintetgörande.

Men det finns också en annan ledarstil som har blicken riktad på marknaden. Ledaren är engagerad i uppgiften att ha rätt tjänster/produkter och som därtill är utvecklingsorienterad. Personalen i företaget tillåts vara professionella aktörer med egna uppfattningar. Chefen får respons på sina tankar och personalen får också återkoppling på sina förslag. Ibland kan både personal och chefer uppfatta varandra som besvärliga. Men man har lika lätt att ge beröm i alla riktningar. En ledare som har blicken riktad på marknaden och som sätter företagets bästa i centrum skapar ett energiläge för samverkan och utveckling, som skulle kunna kallas kreativitetsenergi.

Visst har jag en uppfattning vilket energiläge som underrepresenterat i svenska organisationer och företag. Länge leve kreativitetsenergin. Man kan alltid hoppas på en bättre utveckling framöver.