Ledarskap - Alla måste vara effektiva, även högste chefen

Effektivitet kan ses som graden av måluppfyllelse i förhållande till de använda resurserna. Vissa organisationer lyckas i större utsträckning omvandla sina resurser till produkter och tjänster än vad andra gör. Och vari ligger den avgörande skillnaden i resultat mellan den ena eller den andra organisationen. Varför lyckas några bättre än andra? Det vanligaste svaret är att det beror av kvaliteten på cheferna. Och så är det nog. Dugliga och kompetenta chefer ger goda resultat i form av effektivare produktion. Men är alla chefer i en organisation lika effektiva. Ja, det är en bra fråga som är svår att besvara.

Frågan är svår att besvara därför att vi i företagen sällan har några nyckeltal att hålla oss till i fråga om lönsamhetsmått, verksamhetsmått eller finansiella mått. Därför besvarar vi oftast frågan om chefseffektiviteten utifrån mera subjektiva uppfattningar såsom vad vi tycker om personen. Det är då lätt att främst ta intryck av personens framtoning före hans eller hennes verkliga kunnande och förmåga. Och tittar vi på en organisation kan man många gånger se att första linjens chefer är konkreta personligheter, sedan blir cheferna allt mer abstrakta ju högre upp vi kommer i hierarkin. Kan man ta detta som ett tecken på sjunkande effektivitet?

Det skulle man nog kunna göra, tror jag. I vart fall är det min erfarenhet att chefseffektiviteten avtar upp i organisationen. Om chefseffektiviteten uppskattas till 60% för första linjens chefer är den inte mer än 30% på toppen av pyramiden. Ju högre upp, desto mer kvasisysselsättningar i form av möten och överläggningar. Det gäller för högste chefen att verka upptagen och verksam. Men bidraget till organisationen är allt bra lågt. Att den samlade organisationen trots allt lyckas ha en 50% effektivitet beror av lägre chefers högre förmåga och duglighet.

Men stopp, vi måste väl ändå ha mer än 50% effektivitet i våra organisationer. Nej, det är ytterst sällan. Sätt den inre effektiviteten till 75% (hur väl vi producerar) och den yttre till 75% (hur väl vi säljer) så har vi total effektivitet på 56%. Vad skall man dra för slutsatser av detta. Jo, att utbildningsinsatserna i en organisation skall riktas mot toppen. Där gör de störst nytta. Och utbildningsinsatserna skall inriktas på att göra högste chefen till en konkretare chef. Han eller hon måste lära sig förstå den verklighet som ligger utanför den egna uppfattningen om sin egen stora duglighet. Kort sagt - Cheferna måste läras sluta spela abstrakt teater!

Ledarskap - Skall cheferna sitta samlade eller vara i verksamheten

Ett gammalt och kärt ämne att diskutera är vissa mellanchefers fysiska placering eller mera var direkt – Var skall chefen ha sitt kontor!

I de allra flesta fall är lösningen så självklar att ingen skänker frågan en tanke. Men inom vissa områden såsom handikappomsorgen, äldreomsorgen, gatukontoret, entreprenadverksamhet, byggverksamhet kan frågan ibland komma upp till meningsbyte. Skall tex en äldreomsorgschef sitta på sitt boende eller skall kontoret vara samlokaliserat med andra äldreomsorgschefer? Ja, det är frågan!

Hur är då positioneringen. Chefens hållning ät oftast att man vill sitta med sina kollegor för att kunna få stöd och råd i arbetet. En samlokalisering är också en arbetsmiljöfråga. Att vara chef är ensamt och ensamarbete skall minimeras. Dessutom vill man kunna få vara ostörd när man håller på administrativt arbete. Företaget brukar ha uppfattningen att chefen skall vara nära verksamheten, dvs. säga kunder och personal. Det är liksom det som är syftet med uppgiften. Den underställda personalen brukar så gott som alltid vilja ha sin chef nära och tillhands.

Så egentligen är läget solklart. Chefen skall vara i verksamheten. Argumenten för detta är mördande tunga. Och ändå är det mycket vanligt att chefer inom äldreomsorgen med flera ställen är samlokaliserade till en plats och oftast långt från verksamheten. Hur är detta möjligt? Ja, det frågar jag mig också.

Vid varje arbetsmiljöundersökning framkommer att personalen vill ha en närvarande chef. Detta förbättringsutrymme brukar bli högt rankat. Samma säger kunderna. Man vill kunna hitta någon att framför sitt beröm eller klagomål till. Ändå låter vi cheferna fly sin arbetsplats till förfång för verksamheten. Tråkigt!

Men om man är platschef på tre ställen hur skall man göra. Enkelt, man fördelar sin tid mellan de tre ställena. Man lägger i vart fall inte 80% av tiden på ett fjärde gömställe. Svårare än så är det inte!

Ledarskap - Medarbetarna är inga schackpjäser

I våra företag ser vi medvetet eller omedvetet chefen som subjekt och de anställda som objekt. Och objekten är de som utsätts för subjektets handling. De är krångligt med satslära, men den kan vi hoppa över och enbart fokusera på ordparet objekt-subjekt, som avspeglar mycket av vår människosyn. Många beteendekunniga personer hävdar att objektifiera en annan person och samtidigt känna empati är närmast en omöjlighet. När chefen objektifierar så blir medarbetaren en osjälvständig resurs utan ett eget Jag, det vill säga utan mänskliga egenskaper eller humant värde. Medarbetaren blir en resurs. Och därmed ser inte chefen medarbetaren lika verklig och viktig som sig själv. Arbetslivet har glidit över i ett rollspel.

I våra chefsutbildningsprogram tror jag man till och med kan säga att chefer tränas i att objektifiera medarbetarna. Flertalet program ser på organisationen som en arena för strid och där chefen lärs se medarbetarna som fiender som måste objektifieras för att kampen skall kunna vinnas. Ett sådant synsätt får till följd att organisationens energi läggs på den inre verksamheten istället för på den yttre, dvs på marknaden och kunderna. Sådana organisationer brukar inte rosa marknaden särskilt länge eller väl precis.

Bemöt dina underställda som subjekt. Hur skall man då som chef göra om man vill bättra sig och skapa ett gott arbetsklimat. Det första rådet är att skippa alla härskartekniker såsom Osynliggörande, Förlöjligande, Skam- och skuldbeläggning med mera. Härskartekniker hör inte hemma i en organisation där chefen ser medarbetarna som subjekt. Ibland kan det vara svårt att som chef se på utpräglade individualister som subjekt. De har en förmåga att själva inta objektsrollen. Men då gäller det att komma ihåg att deras självförtroende är högt, men självkänslan låg. Som chef får man då anstränga sig för att komma personen nära och få honom eller henne att känna att man bryr om vederbörande just som människa och inte som en produktionsresurs. När man når fram till Jaget kommer delaktigheten som ett brev på posten. Individualisten byter successivt kostym till att bli ett för företaget engagerat subjekt.

Oj, nu blev inlägget lite snårigt märker jag. Men jag tror att du som läsare ändå förstår mitt budskap. Behandla medarbetarna som människor. Det vinner både du som chef och företaget på!

Ledarskap – Vill du bli chef. Ta på dig rollen som sekreterare

Det finns ingen genväg eller säkert knep om man vill göra karriär som chef. Det är rätt kontakter och hårt arbete som gäller - I nu nämnd ordning. Men det är klart att vissa grepp kan öka på möjligheterna. Som alltid gäller det att synas vid rätt tillfällen och vara med där det händer. Eller ännu bättre se till att det händer.

Ett knep är att indirekt vara med och styra genom att vara sekreterare i olika sammanhang. Det kan gälla att skriva protokoll vid de veckovisa mötena. Det kan handla om att vara sekreterare i utvecklingskommittén. Ja, det kan handla om att hålla i pennan överallt där det skrivs protokoll eller minnesanteckningar. För när man håller i pennan har man möjligheten att formulera beslut och ställningstaganden på ett riktigt bra sätt. Och därtill får man insikt i vad som är på gång och så får man som bonus goda relationer till de olika makthavare som sitter som ordförande eller ledamöter. Som sekreterare är man lite av maktens handgångne man eller kvinna. Att hålla i pennan är således ett bra sätt att sopa banan för sig själv.

Hur skall man nu verka som sekreterare? Ja, omkring detta har det skrivits mycket så det hoppar jag över i detta sammanhang. Under ett sammanträde sägs det mycket och allt är inte lika väsentligt. Det avgörande knepet ligger i att urskilja det viktiga och att kunna sammanfatta detta. Men vad är viktigt i det som sägs? Ja, det kan handla både om det som sägs och vem som säger det. Inflytelserika personers inlägg måste ges en lämplig återspegling i protokollets brödtext. Vi människor är lite fåfänga och vill helst läsa sådant som vi själva sagt

Men det viktigaste av allt gäller sammanfattningen. Be ordföranden att summera det viktiga eller ännu bättre gör själv den viktiga sammanfattningen. Då når du långt och kan på ett indirekt sätt utöva makt. Betydelsen av välskrivna protokoll kan inte underskattas. Därför får man som chefskandidat inte vara lat i de här sammanhangen. Att ta på sig omaket att skriva bra protokoll är en investering som kan ge sjufalt tillbaka. Det kan, om det vill sig väl, göra att du blir chef!

Ledarskap - Lätt att förälska sig i och på jobbet

Ja, det är lätt att som chef förlora sig i jobbet. Man kan till och med tala om en förälskelse. Alla som är eller har varit chefer på något sätt har sannolikt också känt av den där flow-känslan när allt bara fungerar. Man går liksom på rosenmoln och tycker liv och arbetsliv är toppen. Man kan lägga ner hur mycket energi och tid på jobbet utan känna av det minsta trötthet eller stress. Eller normala sociala kontakter. Man är helt enkelt förälskad i jobbet.

Men det finns eller kommer andra tider när jobbet inte är lika intressant utan uppmärksamheten och förälskelsen söker sig andra vägar och kan tom rikta sig mot person. Nu är du som chef inte lika villig att ägna så mycket tid åt jobbet. Det finns annat som intresserar mer. Och det må väl vara hänt så länge objektet för ditt intresse inte finns i din egen organisation. Relationer inom din egen enhet leder mestadels till problem. Ganska snart läser omgivningen av situationen och sen börjar skitsnacket. Det kan vara totalt grundlöst, men det saknar betydelse, skitsnack föder sig självt. Och problemen kan snabbt bli stora. Många ser plötsligt jävsituationer vid tillsättningar av tjänster, ojämn fördelning av din uppmärksamhet, favorisering vid lönesättning, läckor av affärshemligheter. Stämningen sänker sig och lägger sig som en tung slöja på arbetsplatsen.

Men vad gör man när känslorna slår till? Man trycker på Off-knappen, så enkelt är det. Som chef skall man inte ha någon relation med någon ur sin egen personal. Detta är inget moraliskt ställningstagande utan ett etiskt. Som chef har man kravet att vara så objektiv och opartisk som man bara kan. Man skall alltid sätta företagets bästa i förgrunden. Och det är inte att värna företaget intresse att prassla på jobbet så att majoriteten av personalen går omkring och är förbannade och snackar skit.

Kan inte du och din partner/medarbetare öppet tillkänna läget av olika skäl, måste du informera din chef och söka råd Annars får du ytterligare en fiende att tampas med. Och då ligger du pyrt till. Brist i förtroendet uppifrån och brist i förtroendet underifrån betyder bara en sak. Du förlorar jobbet!

Men även om du informerar chefen måste relationen ganska snart offentliggöras - Allt med hänsyn till arbetsplatsens villkor. Och det får konsekvenser. Antingen måste du eller partner flytta på sig. Och frågan är om någon av er beredda att ta denna konsekvens? Är ni det, är ni bara att gratulera. Ni kommer säkert att få det bra tillsammans.

Ledarskap – Chefen måste tänka positivt

Idag tänkte jag bli kortare än normalt för budskapet är lika enkelt som självklart – Chefen måste tänka positivt. Och handla positivt. Omtanke och positivism får inte bara bli ord i det personalpolitiska programmet. Det måste bli verkligheter i vardagen. Positivism skapar nämligen framtidstro.

Under de senaste årtiondena har det gjorts många omorganisationer och förändringar där alla har haft som utgångspunkt att leta problem och beskriva negativa situationer. Vi letar gärna fel när det är något vi vill ändra på, när vi istället borde leta reda på det som är bra och bygga vidare på detta - Använd det som är bra till att lyfta det som är sämre.

I organisationerna har vi som sagt varit alltför inriktade på att leta svagheter och ofta fastna i det negativa eller jobbiga. Vi kommer inte vidare och når liksom inte fram till att uppmärksamma det positiva. På så viss kommer negativismen att kväva positivismen. Varje förändring bidrar då till att sakta strypa företagets inifrån. Flertalet medarbetarna blir allt mer missnöjda och förpuppade.

Positivt tänkande har visserligen förordats av konsulter och författare i många år, men intresset från det vetenskapliga hållet eller från organisationskonsulter har varit klent. Positiv psykologi eller positivt organisationsarbete är förhållandevis nya fenomen. Men egentligen är det ganska självklart – man skall arbeta med styrkorna istället för med svagheterna. Och att göra detta fordrar ett positivt tänkande.

Ett positivt förhållningssätt hos chefen utgår från en positiv syn på sig själv. Men det utgår också från en positiv syn på företaget, och sina medarbetare. När jag skriver orden ”positiv syn på sig själv” skall det läsas som att snedstrecket, det vill säga relationen, mellan chefen/omgivning skall vara positiv. En chef i harmoni med sin omgivning har en positiv syn på sig själv. Dåligt företagsklimat är oftast synonymt med en chef som behöver utvecklas.

Ledarskap – Stress är stressande för chefen

Tänk dig att du som chef sitter tillsammans med några medarbetare vid fikabordet och småpratar. Ni har en riktigt bra stund och samtalet flyter på under fina former. Inget märkvärdigt med det förresten, det är ju fredag eftermiddag och det är fullt fart mot helgen.

Så tar en av personer upp stressen på arbetsplatsen som hon/han tycker håller på att bli för stor. Vad händer då? Alla tystnar. Personalen tittar i bordet och chefen överlägger med sig själv. Hur skall chefen handla? Denna har egentligen bara ett val. Ta emot synpunkten, hänvisa till fikarasten och be att få återkomma framöver. Och sedan även göra det. Men detta händer sällan. Det är lätt att glömma bort ett löfte! Eller så glider chefen ur problemet genom att börja tala om något annat. Och även detta är en dålig lösning!

Men det finns faktiskt en lösning som är sämre och det är om personen i fråga vädjar till sina kamrater om argumentationsstöd och någon bejakar stressläget. Om så sker måste chefen än en gång huka och lova att ta upp saken på ett möte eller så. Det sämsta chefen kan göra är att börja behandla saken med person nummer två. Tala om att platta till den som först yttrade sig. Det känns aldrig bra att bli behandlad som en ickemänniska. Hans eller hennes helg blir inte bra!

Men OK, vi säger att chefen på ett bra sätt och för stunden fick bort frågan från fikabordet. Men problemet finns de facto kvar. Nu kan chefen antingen glömma saken eller ta upp den som han lovade. Och självklart gäller det sista. Tystnad är ingen bra hållning. Och när det gäller stress och stressrelaterade sjukdomar är tystnad katastrofal.

Att chefen väljer tystnad mestadels har sin förklaring i att chefen själv anar ett samband mellan sig och situationen. Enlig arbetsmiljöförfattningarna är det chefen som har ansvaret att fånga upp tecken på stress och ohälsa, och därtill också har skyldigheten att åtgärda problemen. Och det ligger i sakens natur att chefen inte vill vara den som blottlägger sin egen skuld. Men som chef skall man inte vänta! Ju längre tiden går desto svårare blir läget för chefen. Det är alltid bäst att ta tag i situationen medan problemen är små och lösningarna enkla.

Så till en kort och näraliggande avrundning. Tänk dig att en medarbetare en dag bryter benet. Ganska snart kommer chefen att ta kontakt och fråga hur vederbörande mår. Och när personen åter är på plats kommer chefen någon gång att checka läget. Men tänk dig samma person borta på grund av stress. Hur ofta tar chefen då kontakt under sjukskrivningen och när personen åter är på plats. Sannolikt är siffran noll eller i vart fall betydligt lägre än i det första fallet. Stress är stressande för chefen. Men så behöver det inte vara om chefen är insiktsfull och tar ansvar i tid!