Ledarskap - Sluta reta dig på din medarbetare

I stort sett alla chefer har någon gång retat sig på en medarbetare. Det man oftast retar sig på är att en person underpresterar eller inte är tillräckligt följsam mot chefen. Oavsett skäl finns det bara en lösning – Ta ett snack. Berätta öppet vad du ser, känner och tycker. Och jag lovar att i nio fall av tio blir det bättre. I det tionde fallet återstår bara att du får acceptera situationen eller verka för en förflyttning av medarbetaren till annan enhet eller verksamhet.

En sak måste man komma ihåg när man retar sig på någon och det är att ställa frågan - Varför. I de allra flesta fall handlar det om att man i den andre känner igen något hos sig själv. Något som man inte vill påminnas om eller kännas vid. Det stör självbilden.

Så innan man tar samtalet enligt ovan kan det vara bra att ta ett samtal med sig självt. Då står man stadigare på jorden i samtalsögonblicket. Ta det här med underprestation. Ser du verkligen allt som personen gör eller silar du informationen genom ditt eget kravfilter. Det är kanske du som har för snäva referensramar. Säger personen verkligen nej till allting eller är du som tolkar orden fel. Personen kanske bara har ett kompletterande tänkande. Är personen verkligen för yvig och ordrik eller är det bara du som känner egna tillkortakommanden. Du vill egentligen själv synas och glänsa i alla lägen. Är personen verkligen för noggrann och rigid eller är det bara du som ständigt vill gå genvägar. Det är kanske du som skall ta kravet på ordning och reda på allvar.

När man bollat med sig självt ett tag är det dags att ta tag i saken och ta samtalet. Och det intressanta är att när man är väl förberedd och talar lugnt med den berörda personen så händer saker på båda sidor. Bådas cirklar rubbas och båda vill söka ett nytt jämviktsläge med bättre harmoni. Detta förutsatt att du som chef inte går in i samtalet med viljan att vinna. Då uppstår låsningar eller att medarbetaren bestämmer sig för ett ”ligga lågt beteende”, som i sig inte ändrar på något utan snarare förstärker. Din avsikt i samtalet måste vara att förbättra och normalisera. Och medarbetaren måste känna detta och att du vill väl. Då kan frågan röra på sig genom att ni båda vinner ökad insikt. Det kan till och med bli så att personen i fråga kan bli en av dina bästa medarbetare när ni nått väl varandra. För om någon förstår varandra är det just ni. Kanske för att ni på något plan är lite lika?

Ledarskap – Tänk positivt och glöm kraven

Bäste chef och alla andra prima läsare, har du tänkt på hur mycket negativ energi det finns i alla dessa krav, som vi på olika sätt arbetar med i organisationerna. Medarbetarsamtalen har blivit ett forum där krav ställs och utvärderas. I platsannonserna ställer vi formulerade krav på nya medarbetare. Lönekriterier bygger på kravtänkandet Vi kan snart inte ta fram ett dokument, som inte innehåller krav i någon form.

Märklig utveckling det här med kravställandet - Krav fanns inte för några decennier sedan. Då tänkte vi i vidare cirklar och mer på prestation än på krav. Det som räknades var det som åstadkommits och inte om man som medarbetare uppfyllt några artificiella krav. Det vilar något negativt och begränsande över kravtänkandet. Det är en såpopera som utspelas i en sluten pulpa mellan den som ställer krav och den som skall uppfylla de samma. Verkligheten får liksom inte plats i tänkandet. Allt bra som gjorts och görs, och som inte kan relateras till kraven, blir betydelselöst i värderingsögonblicket. Detta oaktat att insatserna kan ha lyft hela företaget.

Jag tror det är dags att byta tankesätt. Vi måste börja tänka positivt istället. Och ersätta kraven med en annan kontext. Lägg inte ner så mycket arbete vad företaget kräver av sin personal utan koncentrera insatserna på vad företaget erbjuder för möjligheter. För hur vi än vrider och vänder oss är det företagskulturen som är viktiga faktorn. Kulturen kan vara hämmande, men också bejakande i sina bästa stunder. Och de senare skall vi sträva efter.

Om vi nu lägger kraven åt sidan och istället försöker hitta potentialer för möjligheter – Ja, hur skall vi då leta? Den viktigaste frågan gäller relationen mellan chef och medarbetare. Vi måste ha ett chefskap och ett medarbetarskap som bygger på frekvent och naturlig kommunikation. Öppna samtal behövs så att arbetsinsatserna ständigt ligger rätt. Medarbetaren skall inte sväva i tvivelsmål om hur han eller hon uppfattas. Kloka och positiva ord från chefen lyfter alla.

En annan viktig fråga gäller frihet och öppenhet. Låt medarbetarna få komma på och förslå förändringar. Det finns inget viktigare för ett företag än vardagsrationaliseringar. Det kan skapa vinst och säkra framtiden

Den tredje och i det här sammanhanget sista frågan gäller arbetsglädjen. Det goda klimatet skapas av oss alla. Därför är det viktigt att medarbetarna ser varandra och bekräftar varandra. Det måste vara naturligt att säga något positivt om sin arbetskamrat.

Vad är det som gör att en medarbetare går till jobbet med glädje inom sig. Jo, att han eller hon trivs med sina kamrater och sin chef. Och att man ser nytta och utveckling i det man gör. Min uppfattning är att kraven kan slängas på soptippen. Sedan börjar Du som chef istället att formulera och beskriva möjligheterna. Jag lovar att du kommer att ha medarbetarna på tåget fortare än du anar. Och deras bidrag i arbetet kommer att vara av högsta kvalitet.

Ledarskap - Företagens ledningsgrupper blir lätt introverta och slutna

Det är förvånande hur uruselt många ledningsgrupper fungerar. Duktiga och dugliga chefer kan när de kommer samman i en ledningsgrupp förvandlas till ett gäng oduglingar utan förankring i verkligheten. Ja, de kan till och med uppvisa sektliknande inslag.

I en urspårad ledningsgrupp är det inte lust och energi och goda relationer som styr handlingarna utan deltagarna uppvisar klara skenhandlingarna i syfte att tillfredsställa någon i gruppen. Och denne någon är oftast chefen, men kan i enstaka fall vara någon annan gruppmedlem.

Om det råder ett sektliknande klimat i ledningsgruppen söker gruppmedlemmarna i första hand att lägga sina åsikter så nära chefen som möjligt. Saknas inre vägledning lägger man i andra hand en preliminär uppfattning, som är allmänt förhärskande i samhällets chefskretsar.

Det som knyter de enskilda medlemmarna till gruppen är att medlemskapet är upphöjt och att det momentant kan fråntas dem som inte följer normerna. Medlemmarna ser också sig själva som en elit som äger högre kunskap och insikt än andra i företaget. Sekten, det vill säga chefen, är maktfullkomlig och kräver total lojalitet och engagemang i sina försök att styra medlemmarnas liv. I en ledningsgrupp som spårat ut är det företagets väl som står i främsta rummet utan ledningsgruppens inre liv.

Det som händer i sån ledningsgrupp är att man ägnar sin tid å helt fel saker. Man ägnar sig inte åt strategi, styrning, uppföljning, koordinering, kundfrågor mm. Nej man ägnar sig åt att blockera väsentligheter och nödvändiga åtgärder och istället upphöjs kvasifrågor in absurdum. Ett vanligt ledningsgruppsmöte kan gå åt för att till exempel baktala en underordnad chef eller att behandla någon liten detaljfråga långt ute i organisationen.

Men det värsta ur företagets synvinkel är att det ”avsiktliga” pladdret om detaljfrågor utgör hinder för det nödvändiga pratet omkring den samlade styrkan. Det finns inga samtal om helheten, omvärld, målbilder, egna tankar, reflexioner mm. Det bildas ingen kontext eller sammanhang för fackcheferna att verka inom. Det gör att fackcheferna inte kan, vågar eller vill ta ansvar för sitt eget ledningsområde och sitt eget agerande. I stället förvandlas de till barn som springer och frågar överordnad chef stup i kvarten. Osäkerheten leder till att man vill dubbelkolla allt. Jag ställer mig en enkel fråga. Hur ser det ut där du verkar?

Ledarskap - Alla står vid mittenpunkten

När jag var mera yrkesverksam, hände det att jag, för att lätta upp stämningen vid en sammankomst, gjorde en liten övning med mina underställda chefer. Övningen hade inget syfte utöver att vara ett lättsamt inslag. Och den gick fort att genomföra.

Så här gick det till: På fyra stora blädderblockspapper skrev jag fyra ord som kan förknippas med chefskap – såsom Strukturerad, Självgående, Prestigelös, Initiativrik. Men man kan i princip ta vilka ord man vill. Sedan placerade jag ett papper i vartdera hörnet av rummet. Därefter fick deltagarna placera sig på den plats i rummet, som enligt dem själva, stämde överens med deras ”personlighet”. Resultatet blev nästan alltid detsamma – det blev trängsel mitt i rummet. Alla ville ha det mesta av allting. Det var ytterst sällan som någon ställde sig asymmetriskt.

Men det roligaste var samtalen som uppstod när man skulle förklara sin valda placering. Inledningsvis tyckte man att placeringen var den rätta. Jag har lite av allting, fast kanske inte i jämna proportioner. Efter en stund började man lyfta fram synpunkten - Jag ställde mig som jag trodde var det rätta. En annan vanlig förklaring var – Jag ställde mig som Peter. Någon ”vågade” sig också på att vara än sanningsenligare och säga – Jag ställde mig som jag trodde att du ville. Och till slut sa man – Jag står inte rätt. Jag byter plats. Och så gjorde man det och spridningen i rummet blev bra mycket större. Men jag tror aldrig det hände att någon ställde sig så att man helt uteslöt någon enskild egenskap.

Vill man en turboövning väljs i stället ord eller egenskaper som vi inte förknippar med ett gott ledarskap. Då blir det tätt i mitten, kan jag lova. Någon är tom beredd att klättra upp sina kollegor för att riktigt distansera sig!

Sådana här övningar lättar upp stämningen, utlöser många glada skratt, och får oss kanske för en stund att reflektera över oss själva. Men man bör nog inte dra för stora slutsatser av resultatet. Möjligen att det finns en skillnad mellan vår verkliga självuppfattning och den som vi av olika skäl gärna vill visa upp. Och att steget till självbedrägeri inte är särskilt långt. Men framför finns också en positiv sida att uppmärksamma – Tro på dig själv. Du kan mer än du tror.

Ledarskap - Andremannen är en blek kopia!

Varje nivå i företaget fordrar sin chefstyp. Längs upp behövs en framsynt lagbyggare och på första linjens nivå måste det vara människovänliga specialister.

Men så brukar det inte se ut. Istället är det andra faktorer som styr valet av chefer. Det är lite grand av varannan damernas. Har vi en stark ledare längst upp, så är nivån under befolkad av bleka kopior. Därefter följer en nivå med starka chefer, som i sin tur följs av lite svagare personligheter. Och så vidare. Är chefen längst upp svag kan det finnas en sidordnad vVD eller överdirektör eller motsvarande som är den starke personligheten. Sen börjar skiktningen igen.

Finns ingen stark chef eller sidoordnad chef så blir nästa skikt istället starkt och nästa sedan svagt, usw. Vad som sker är att organisationen söker rangbalans. Cheferna vill inte ha utmaningar från nivån under sig själva. Det skall vara lugnt i organisationen. Strävan efter lugn och ro går före strävan efter prestation.

Om två nivåer båda skulle ha starka personligheter, uppstår det en obalans eller asymmetri. Och det leder understundom till förödande maktkamper. Motsättningarna chefer emellan förlamar det interna arbetet och ibland sprids effekterna till med ut mot den externa marknaden.

Det här låter lite som moment 22. Hur man än organiserar verkar prestationen komma på undantag. Denna insikt är kanske ny för några chefer, men den är känd för att inte säga välkänd och ibland ökänd av alla underställda medarbetare. De har sett många organisationsformer och chefer komma och gå, men problemen i organisationen de tycks alltid bestå.

Hur skall man göra då? Man skall tänka nya banor. Vad är viktigast i organisationen? Jo, prestation och samarbete. Och då faller nästan undantagslöst många chefsämnen bort. Jag skall här och nu formulera mig kort och kanske lite övertydligt. I de flesta organisationen skall det inte släppas in chefer som har drag av ADHD eller Aspergers syndrom. Chefer med sådana läggningar är inga bra chefer. Kort sagt de är antingen för störiga eller för introverta. Och dessvärre är de inte sällsynta i chefskretsar. Med stor sannolikhet kommer jag tillbaka till denna aspekt av chefskapet framöver.

Ledarskap - Det pågår en kamp under dig

Hej chef, det pågår en kamp om din gunst under dig. Dina medarbetare slås inbördes om din uppmärksamhet och dina belöningar. Så är det! Och förresten deltar du också i en kamp om dina överordnades uppmärksamhet. Men idag tänkte jag främst hålla mig till det som händer under dig!

Konkurrensen på en arbetsplats kan liknas vid att syskon slåss om att vinna mammas eller pappas gunst. Vem skapar denna situation och vem bär ansvaret för att förebygga den? Svaret är förstås du som chef! När medarbetarna spelar på dina känslor går man inledningsvis inte över din roll som chef utan över dig som privatperson. Ett av medlen i kampen är att det man säger till dig är anpassat till det du vill höra. Man berömmer dina barn, man berättar uppskattande om hur fint det var när du bjöd ut till fritidshuset. Man säger alla de uppskattande orden vid kaffebordet, men framför allt i enskildheten, när ingen annan hör på. Och dessa tillfällen väljs med omsorg. Oftast när du inte är stressad utan har tid att lyssna och är mottaglig för sociala kontakter.

Och vad är medarbetarens mål – Jo, att vinna favörer för egen del och att indirekt kunna påverka dig för egna syften. När medarbetaren efter tag vunnit ditt förtroende kommer nästa drag. Han eller hon kommer med sådan information och kunskap som du behöver i din kamp uppåt. Man bistår med sådant som ligger i linje med din vilja och dina mål. Men man är också noga med att påpeka att det man säger har sin upprinnelse i något som du tänkt eller sagt. Man vill att allt skall framstå som din idé. Detta är rond nummer två.

Och så var det dags för tredje och kanske sista ronden. För nu sitter du som chef på kroken – Nu är medarbetaren din förtrogne, som du vänder dig till och som du testar av idéer med. Medarbetaren har nått sitt mål – han/hon kan påverka dig för egna syften och dessutom ligger en befordran av den underställde inte alls långt borta. Du vet det här med tjänst och gentjänst.

Hur undviker man då att låt sig bli manipulerad via känslor och tankar. För i rond fyra kan det nära umgänget bli skadlig för dig. Nu kan din medarbetares inflytande bli subversivt.

Motmedlet i kampen om din gunst är egentligen ganska enkel – Du måste bestämma dig för att inte låta dig manipuleras. Spela inte med i spelet. Var vaksam på smicker. Steg två är att komma underfund med om du är en person som alltid vill vara omtyckt. Gäller det senare är du ett lättare offer. Du måste lära dig bära att folk egentligen kan tycka illa om dig.

Ledarskap - Ändra den kommunala revisionen

Denna gång ligger inlägget lite vid sidan av ämnet ledarskap. Eller gör det inte? Du som läsare får bilda dig en egen uppfattning! Revisorerna är fullmäktiges redskap för att kontrollera att styrelsen, nämnder och de företag som kommunen äger genomför den verksamhet som fullmäktige bestämt och uppdragit åt dem att utföra. Revisorerna är ingen nämnd. De kommunala revisorerna granskar årligen i den omfattning som följer av god revisionssed all verksamhet. Oberoendet tar sig uttryck i att revisorerna skall utföra sitt uppdrag opartiskt och med objektivitet.

Att vara kommunal revisor är ett politiskt förtroendeuppdrag Uppdraget kräver således inte någon speciell yrkesbakgrund. Revisionsverksamheten är tillförsäkrad sådan professionell kompetens genom att de förtroendevalda revisorerna får hjälp av sakkunniga, som de själva väljer. När man lite ytligt och hastigt ser på den kommunala revisionen ger verksamheten ett gediget och trovärdigt intryck. Men när man sett den verka från insidan blir man alltmer förvånad. En fråga många ställer sig är vem som har intresse av revisionen och vilket intresset i så fall är.

De resurser som avsatts för utvärdering och granskning bör riktas till sådana områden som är mest väsentliga. Men denna princip är inte alltid vägledande för revisionen. Istället är det allahanda insvepta skäl som styr. Det kan vara att man vill komma åt en nämnd eller en förvaltningsledning. En kritisk revisionsrapport är ofta en anledning till att röra i grytan. Eller är det så att man av något grumligt skäl inte vill röra i grytan och då riktas insatserna åt ett annat håll. Revisorerna är suveräna att granska det man finner lämpligt, men efter som man är en del av politiken, kan man inte bortse från att man även kan ovidkommande hänsyn som har sina rötter i det egna partiet.

Och vilken är politikens främsta vilja när det gäller kommunal verksamhet – Det skall råda lugn och ro och inte avhandlas något kritiskt i medierna. Och vad är nämndpolitikernas vilja? Jo, att revisorerna tittar på något annat än just deras verksamhet. Man vill inte leda en verksamhet som får kritik. Och vad vill förvaltningsledningarna - Ja, inte vill de ha revisionsbesök. För en granskning leder till synpunkter som måste tas om hand. Och det leder till arbete, som man helst vill slippa. Men facken då? Nej, revisioner kan leda till effektiviseringar och resursnedskärningar. Ett sådant resultat går emot deras intresse. Man vill ha fler anställda.

Men vem har då intresse av den kommunala förvaltningen drivs effektivt? Jo, den vanlige medborgaren och möjligtvis staten, som båda har ett intresse av effektivitet och korrekthet, men som båda saknar inflytande över revisionen. En annan inte oväsentlig aspekt är att de kommunala revisorerna i sitt arbete kan biträdas av samma externa revisionsbolag år efter år, årtionde efter årtionde. Revisionsbolaget får behålla sitt uppdrag inte därför att man är effektiva och duktiga utan för att man verkar och når resultat som passar politiken.

Det man kan hoppas på är att vi någon gång kommer att få en revision av den kommunala verksamheten som står helt fri och obunden från kommunalt inflytande. Och som verkligen tar revisionsuppdraget på det allvar som det förtjänar. Då kanske vi skulle slippa så många skandaler i de kommunala tvättarna eller inom äldreomsorgen eller vid upphandling av den nya simhallen. Skandaler som skulle kunna ha förhindrats, men som istället i efterhand skyddas och förklaras av den interna förvaltningsrevisionen. Och då kanske man till och med skulle driva dagens verksamhet några procent billigare under oförändrad kvalitet. Det kan man kalla aktivt ledarskap.