Ledarskap: Låt bli att sätta krokben för dig själv

Ibland kan man höra någon i omgivningen säga tänk om jag haft den eller den personens självförtroende. Då hade jag varit glad. Ett gott självförtroende är nog både på gott och ont. Den chef som har ett alltför gott självförtroende kan bli en katastrofchef med en vilja att demonisera. Ett alltför dåligt självförtroende hos en chef gör honom eller henne velig. Och där emellan har vi förmodligen ett bra lagomläge.

Det är viktigt att lyssna på sin inre röst. Den har mestadels rätt. Men den inre rösten kan också sätta krokben för sin husbonde. Ett alltför flitigt lyssnade kan göra att man som chef inte vågar sticka ut i något sammanhang. Och att man aldrig tar för sig. Man blir för slätstruken helt enkelt osynlig. Det kan vara förödande för karriären, men framför allt för verksamheten. Om jag får tycka i frågan så har vi fler veligpettrar än viktigpettrar som chefer i den svenska organisationsvärlden.

Det verkar finnas ett kommunicerande kärl i en organisation. För när veligpettrarna ökar i antal så blir också viktigpettrarna allt fler. De senare får då ett utrymme att bre ut sig på. Och detta leder oundvikligen mot ett dåligt företagsklimat.

Så det är viktigt för dig själv som chef att ta sitt ansvar och ibland ifrågasätta din inre röst och gå emot den. Åtminstone var tionde gång. För varje gång man överraskar sig själv och omgivningen visar man att man är en människa att räkna med. Som chef får man inte bli alltför förutsägbar.

Dåliga chefer leder till hög personalomsättning i företaget. Det absolut viktigaste skälet när någon vill byta jobb är åsikter om chefen. Den som söker ett nytt arbete söker sig sällan från företaget eller arbetskamraterna. Man söker sig från en uppfattat dålig chef. En viktigpetter till chef kan förstöra klimatet på ett helt företag. Och det är alla chefers gemensamma ansvar att mota Olle i grind.

Ledarskap: Det är något sjukt över chefandet i sjukvården.

Någon gång i början på sjuttiotalet behövde jag uppsöka studenttandläkaren. Jo, det fanns en sådan på den tiden. Jag hade fått problem med en tand. Tandläkarens första fråga var om jag ville ha lagningen fin eller stark. Jag svarade både och. Det ordnar vi sa hon.

Så långt var allt normalt, men sen började föreställningen. Den kvinnliga tandläkaren visade sig vara till sinnet minst sagt uppskruvad. Hon skrek åt tandsköterskorna. När de överlämnade det hon begärde slängde hon ner det på golvet i ren ilska. Det var hela tiden fel på det sköterskorna sa eller gjorde och inte gick det snabbt nog. Hela besöket var en kommunikativ tragedi. När lagningen var klar, sa tandläkaren ett artigt adjö till mig och gick med högt huvud och smattrande klackar ut ur rummet. Jag betraktade henne som närmast tokig.

I många år levde jag i tron att denna typ av beteenden var en engångshändelse och i vart fall tillhörde det förgångna. Men efter några kontakter med sjukvården är jag inte så säker på detta. Måhända det är sen upptäckt i livet men sämre uppförande än vad vissa läkare har får man leta efter. En svenskfödd överläkare som svischar in på en mottagning har en märklig förmåga att göra andra till ickemänniskor. Han eller hon varken ser eller hör patient eller medarbetare. Vederbörande går bara rakt fram till patienten utan att presentera sig och frågar nonchalant vad saken gäller. Medarbetarna har vederbörande inte lagt märke till. Samtidigt som läkaren skriker ut en fråga till personalen var journalen är. Fast det är tre år sedan man införde datajournal. Men spelet upprepar sig varje dag och varje gång. Småsvärande och anklagande mot personalen upprepas teatern vid varje patientkontakt.

En gång har jag kommit i lite närmare kontakt med den slutna sjukhusvården och jag blev lika förvånad då. Överläkaren kom till ronden i stora stövlar och på en rullbräda. Varför? Inte vet jag. Ville kanske imponera. Och inte var han vänlig mot sin omgivning. Han krängde och snäste åt sjuksköterskorna och talade över huvudet på patienten. Patienterna bemöttes efter deras sociala status. Jag tror tom man kan säga att patienterna även behandlades efter status.

De här udda beteendena skulle väl kunna accepteras om inte avsaknaden av normalt hyfs hade påverkat hela organisationen. Den dagliga verksamheten hade inget naturligt arbetsflöde. Först väntar all personal på läkarens ankomst. Då står det mesta still. Sen kommer han i rullande fläng. Då händer allt på kort tid. Sen återgår i stort sett det mesta till den lugna lunken igen. Ineffektiviteten på avdelningen blir hundraprocentig. Jag tror inte det skulle gå att organisera verksamheten sämre. Vill man se det positivt kan man säga att nästan vad man än skulle kunna tänka företa sig i utvecklingshänseende, kommer det att leda till det bättre.

Men en sak behövs mer än något annat – Det behövs ett ordentligt samtal med läkarna i syfte att hjälpa dem till normalt arbetsplatsumgänge. Deras egofixerade beteende skapar verklig stress i organisationen - Detta trots eller snarare tack vare de lugna perioderna. Att inte kunna arbeta undan i normal takt är stressande för personalen.

Ledarskap: Det är Chefens uppgift är att prata med alla.

*Management by fear,
*Management by punishing,
*Management by means,
*Management by love,
*Management by accordion (!),
*Management by perkele (!)
* Med mera och med flera stilar

Det finns många läror om chefsstilar. Men det finns en stil som alltid håller nämligen Management by walking (around). Denna 80-tals klassiker är pålitlig och håller än. Dessutom är den lyckligtvis på väg att få en renässans.

Egentligen är det ganska självklart att chefen skall synas. Det räcker inte bara med att vara. En chef måste också synas, och han eller hon måste VÅGA tala med personalen. Att gömma sig på rummet eller vara ständigt frånvarande är en dålig chefsstil. Det finns ett naturligt kontaktsug hos medarbetarna.

För ett antal decennier sedan var jag lägre mellanchef i ett statligt verk. Och vid ett tillfälle hade vi något som kallades planeringsdag. Denna gång skulle vi tala om allt som kunde bli bättre. Själv var jag uppe i en hektisk arbetsperiod, kanske den värsta i mitt liv, så jag satt som på nålar. Men hur det var, mest för att ha något att säga, kläckte jag ur mig att jag tyckte generaldirektören skulle ta några rundor i huset ibland och bara tala med folk. Det skulle säkert uppskattas.

Men nu trampade jag i galen tunna. Man kunde nästan föreslå det mesta, men att antyda att högste chefen och hans ledarskap kunde bli bättre var som att svära i kyrkan. Jag kände av alla iskalla blickar. Jag sa inte mer den dagen. Det fick liksom räcka med ett klavertramp.

Nästföljande måndag hörde jag några steg i korridoren och ett karakteristiskt hostande/harklande. Detta ljud gick inte att ta miste på – det var han - generaldirektören. Och han kom in till mig. Du har rätt, sa han. Jag tycker mig möta folk vid hissen, men det är klart att jag skall synas mer. Det tjänar vi alla på. Tack för tipset, det var gott. Jag skall försöka att ta en sväng varje måndag morgon, och han höll löftet, i vart fall ett tag.

Vi hade rätt bra stämning på arbetsplatsen, så jag vet inte om det blev bättre men chefens rundvandring. Men jag tror det. I vilket fall som helst så blev det bättre för honom. Han återkom till mig ett antal år senare och tog upp saken. Han var så glad att han lärt sig gå runt. Nu fick han verkligen veta vad människorna sysslade med och tyckte i olika frågor. "Allt är numera mycket enklare för mig när jag talar med departementet", sa han. "Jag kan med kunskap och övertygelse motivera vår verksamhet." That´s it.

Ledarskap: En bra chef faller inte för smicker, eller ..?

Vad som är en bra chef finns det lika många uppfattningar om, som det finns människor. Men en sak brukar alltid nämnas när man diskuterar chefsfrågan – Han eller hon får inte vara orättvis och inte heller falla för smicker. De här två uppfattningarna brukar gå hand i hand.

Men hur är det med smickret – faller vi inte alla in i detta? För ett knappt år sedan såg jag en undersökning som visade på att fjäsk för chefer förekommer, att fjäsk lönar sig, att cheferna känner av smickret, och att de anställda anser att fjäsk skapar en sämre arbetsmiljö.

Ändå säger cheferna själva att de uppdagar fjäsket och att medarbetaren inte har något att vinna på det. Och den enskilde medarbetaren säger sig inte fjäska; det är kollegorna i omgivningen som gör det? Hur går detta ihop? Ja, sannolikt går det ihop därför att vår samvaro i organisationerna i mångt och mycket kan bygga på fjäsk och trevliga floskler. Vi är inställsamt artiga mot varandra.

Ditt beteende som chef får stor effekt på medarbetarna. Fjäskar du så fjäskar dom! Smicker är konsten att berätta för en chef precis vad han tycker om sig själv, säger ett talesätt. Omgivningen odlar således chefens narcissism. Men det kan vara farligt i längden. Känslan av att vara lite förmer än medarbetarna bygger upp ett överstort ego och skapar stora distanser. Ett ego som är ohälsosamt för både chefen och verksamheten.

Men berömmet då? För beröm vill vi väl inte ha bort – det är väl snarare en bristvara i organisationerna. Berömmande ord sagda vid rätt tillfälle kan göra stordåd och få en människa att se på sig själv och andra på ett helt nytt sätt. Oavsett om man är chef eller inte. Var går då gränsen mellan beröm och smicker? Ja, säg det. Jag tror det är så enkelt att berömmet förvandlas till smicker den dag avsändaren inte menar vad han eller hon säger. Så var vi tillbaka på ruta ett – Ärlighet varar längst.

Ledarskap: En chef kan bli mätt på att chefa

När man börjar sin chefskarriär, och många gånger under resans gång, kan man i sin roll som chef känna eufori – man är glad och upprymd. Det är roligt att gå jobbet, det händer mycket och man känner sig uppskattad. Men varje känsla har motkänsla och euforins motpol är förstås något mera dämpat och återhållet

Vid tillfällen under karriären drabbas de flesta chefer av en viss mättnad inför de dagliga värven. En och annan gång kan det säkert också upplevas som en inlåsning. Man sitter fast i en ordnad helhet som inte låter sig påverkas. Det här är en känsla som det är svårt att finna ett ord för. Det handlar inte om depression eller så, utan främst om mättnad och leda. Eller enklare uttryckt - man tröttnar. Och när man som chef är inne i en sådan period handlar eller reagerar man mycket lite. I vart fall inte på vanliga stimuli.

Men sådana här ”mättnadsprocesser” bör, om de är rimligt korta, inte ses som ett steg mot avveckling av sig själv på posten, utan som ett chefsbejakande och ett utvecklande inslag. Resultatet kan bli föränderlighet i chefens hållning. Jag tror det är så enkelt som att när chefen tröttnar så skapar han/hon sin egen omväxling och distans till tillvaron. Man kan se tröttheten som medel för att kunna göra en omorientering i vardagen – inte genom att byta jobb utan genom att öppna de egna ögonen och bryta chefskapets rutinisering. Deppa därför inte när det tar emot. Det går över, du går mot nytändning och framtiden blir bara till det bättre.

Ledarskap: Att inte hinna fika

Det finns bara två rädslor som vi bär med oss sen födseln, säger de som vet Den ena är rädslan för höga/skarpa ljud och den andra är rädslan att falla omkull - Alla andra rädslor har vi lärt eller kommer att lära oss själva. Kanske är det så, inte vet jag. Men nog lär vi oss rädslor under livets gång. Särskilt om man är chef.

I den rådande företagskulturen tror många chefer att de visar svaghet om/när de talar om sina rädslor, men i verkligheten är det precis tvärt om. Enligt de underställda får chefen gärna ha lite fel och brister. Det visar bara på mänsklighet. Paradoxen med rädslorna är att chefen anstränger sig för att kontrollera och behärska dessa, men behärskning är inte alltid lösningen, det kan tvärtom vara problemet.

Det är som sagt lätt att som chef utveckla rädslor i arbetet. Rädslorna kan ta sig många uttryck. En oro kan chefen känna inför fikapauserna. Fast oftast gömmer chefen undan sin olust mot fikat genom att hävda tidsbrist – han/hon hinner inte fika med de andra. Kanske tar chefen en senare fika i ensamhet eller så hoppar han/hon helt över kaffepausen.

Att inte fika kan ur en synvinkel ses som en reträtt från en position. Ett beståndsdel i reträtten är att skydda jaget, det vill säga den egna självuppfattningen. Chefen känner sig känslomässigt belastad och skyddar sig själv genom att reducera och avgränsa sig från belastningen (=personalen).

Andra exempel som kan bottna i rädsla är när chefen inte går någon morgonrunda (där så är möjligt och lämpligt) eller kommer på besök när "alla"garanterat är upptagna. Exempel kan vara besök vid varuleveranser eller vid lunchtid på ett äldreboende.

Naturligtvis finns det många andra skäl till chefens undvikandebeteende, men omsorgen om sig själv och rädslan för andra är nog inte alltför sällan en högst reell orsak.

Ledarskap: Mer om chefsidentiteten

I ett tidigare inlägg tog jag upp det intressanta ämnet Chefsidentiteten och visade på några av dagens chefsmarkörer, dvs. hur man bör vara och hur man bör tycka om man vill tillhöra chefseliten. Därmed absolut inte sagt att man per automatik då blir en bra chef. Tvärtom vill jag påstå.

För några veckor sedan hade tidningen chef en artikel med rubriken - Skippa din »kan bäst själv«-attityd. Som jag läste artikeln visar den på två förhållanden, som kan vara förödande verksamheten, nämligen när verksamheten kännetecknas av maktdistans och när chefen är uppfylld av sin egen självgodhet. Begreppet maktdistans handlar om hur chefer och medarbetare ser på och i vilken utsträckning behandlar varandra som jämlikar eller snarare ojämlikar. En stor maktdistans och mycket av ojämlikhet leder till en rädslans kultur. Budskapet var att den högste chefen inte skall styra. Han skall övervaka. Styra skall de underordnade cheferna göra. Så sant som det är sagt!

Det lurar en fara i att göra karriär. Man kan lätt börja uppfatta sig själv som något mera och något unikt. Någon som står över andra människor i förmåga, skicklighet och karaktär. Detta trots att en chefsposition mestadels bara är ett resultat av lyckliga omständigheter. Ringarna kom att lägga sig på den rätta platsen vid den rätta tidpunkten. Hade inte ringarna omfamnat dig eller mig hade de omfamnat någon annan. För någon skulle omfamnas av chefscirklarna när tiden var mogen för detta.

I all anspråkslöshet vill jag också framhäva att slumpens inverkan inte innebär ödestro. Bara att man som chef skall vara förtrogen med att ödet finns i våra liv. Självklart har vi alla ett egenansvar som gör att vi kan påverka utvecklingen. Som jag sagt tidigare kan man inte lägga sig på soffan och invänta att ödet skall förlösa ens livssituation. Det är nog så att livet inrymmer en blandning av både tur och skicklighet. Men det gäller att se upp så att man som chef inte bara ser och uppfylls sin egen skicklighet. Då blir man en verklig fara för andra, det vill säga både för både människorna i företaget och för verksamheten. Ödmjukhet är en bra chefsegenskap.