Ledarskap: Låt inte skjuta budbäraren

I ett tidigare inlägg nämnde jag att som chef är man föremål för andras uppfattning. Alla har åsikter om en chef. Det kan tyckas både ditten och datten om chefen och mycket utan någon egentlig grund. Men så är det att vara chef. Fast frågar man ett antal chefer om de är utsatta för löst prat, skvaller och tom baktaleri så lovar jag att de förnekar detta. Det kan säkert förekomma här och var, men inte om dem som chefer. Det gäller bara på andra arbetsplatser och om andra chefer. På chefens arbetsplats har vi ett bra samarbetsklimat. Mm, tala om dålig sikt.

Som motbild kan nämnas att frågar du chefens underställa om samma sak, så förekommer det bra mycket skitsnack även på denna chefs arbetsplats. Det mesta förstås bakom ryggen på chefen. Som chef måste man inse verkligheten - Och vänja sig vid tanken på att vara omtalad. Förr eller senare sker en överhörning, som visar på verkligheten och då gör det ont i själen. Det smärtar när självbilden och chefsidentiteten får sig en törn.

Något av det svåraste man som chef har att hantera är att frambära negativa saker till organisationen såsom att tio personer måste sluta sin anställning eller att vi nu måste gå över till kvällsarbete. Eller att verksamheten skall flyttas iväg 60 mil till moderanläggningen, men alla erbjuds följa med. Detta är informationer som garanterat uppfattas negativt av organisationen. Det kan tom vara så att de reella besluten fattats över ditt chefshuvud och att du bara är bäraren av det svåra budskapet. Men sett ur organisationens synvinkel saknar de verkliga förhållandena betydelse. Som chef är du en del av maktetablissemanget och du får därför också ta del av ansvar och fördömanden.

Visst är det orätt att få bära skuld utan förskyllan. Det är en tråkig, men också nödvändig del av chefsuppgiften. Att försöka skylla ifrån sig på andra högre upp gör bara saken värre. Då uppfattas man bara som feg, anpasslig, opålitlig och att ha en dålig chefsstil. Vad kan man göra då? Håll dig strikt till sanningen och uttala förståelse för upprördheten. Har du sen tidigare ett hyfsat stort socialt kapital reder nog saken ut sig, men annars löper du risken att exkluderas i någon form. Och när isoleringen tilltar finns det risk att du börjar överarbeta för att få bekräftelse. Ett farligt tillstånd som ligger nära att fyllas av tomhet.

Ett tillämpbart knep kan vara att i tid ta hjälp av en högre chef som tar de svåra ”offentliga” samtalen och samtidigt uttalar sitt stöd för dig i din omsorg om personal och verksamhet. Det brukar fungera. Den som tar organisationen på allvar måste också göra sig känslig för densamma.

Ledarskap är inte chefens privatsak

Ledarskap är inte den resandes ensak. Ledarskapet är till för både en god marknadseffektivitet och en god organisationseffektivitet. Ledarskap är inte till för att chefen skall må bra eller få sin introverta syn på sig själv bekräftad. Chefen skall inte spegla sin insats vare sig i själv, i organisationstrender eller i samhällskulturen utan i det som åstadkoms och i företagets resultat.
När man blir chef i ett företag eller en organisation måste man för en stund lägga alla sina tidigare uppfattningar om chefskapet åt sidan och försöka lyssna in sig. Det finns tre viktiga förhållanden att hålla koll på - hur ser marknaden ut, hur tänker organisationen, och vad vill och kan jag som chef - Allt i nu nämnd rangordning.

En chef får aldrig lura sig själv tro att världen cirkulerar omkring honom eller henne. Så är det inte. Som chef får du en ny roll och du får nya scener att stå på. Du blir bedömd både av marknaden och av organisationen. Och det är dessa som har ditt framtida öde i sina händer. Visst kan du manipulera och styra organisationen genom att skapa rädsla, visst kan du påverka marknaden genom god skådespelarkonst, men till syvende och sidst är det verkligheten och resultaten som räknas.

En bra chef anpassar sitt ledarskap till de förhandenvarande förutsättningar och han eller hon vågar möta chefskapets svåraste utmaning nämligen att vara sedd och omtalad. Det kvittar vilket ledarskap du än utövar – bra eller dåligt – som chef är du föremål för andras uppfattning. Alla har åsikter om dig. Men har du som chef en inåtriktad och självupptagen hållning kan du vara tämligen säker på att möta framtida problem. Chefen är till för sin uppgift och inte till för sig själv!

Ledarskap: Omsorg om kunden

För ett tag sedan kunde vi i tidningen chef läsa att barnmorskor är bra på att ge god service och omvårdnad. De flesta som kommit i kontakt med barnmorskor brukar också vittna om ett gott bemötande. Dagens barnmorskor verkar alltid vara trevliga och hjälpsamma. I annat sammanhang har vi också kunnat läsa att barnmorskor är en grupp som trivs väldigt bra på sitt arbete och med sitt yrke. Detta är något alldeles unikt i svenskt arbetsliv. Både kunderna och personalen är nöjda - Ja, båda är faktiskt mycket nöjda. Och dessutom på samma gång

Frågan föder (!) sig självt – Hur kan detta vara möjligt? På en sådan fråga finns självklart inget eller väldigt många svar. Själv tror jag det till en del beror av den unika situationen som en födande av barn med tillhörande för- eftervård är. Födseln är en stund då livet är avskalat från de flesta av vardagslivets kulturattribut och där en tät men koncentrerad stämning för en stund får råda. Och detta för med sig att relationerna människor emellan också blir mera direkta, uppmärksamma och otvungna. Det finns inte utrymme för livets alldagliga teater. Det finns bara utrymme för naturlighet och hårt arbete. I förlossningsstunden lyssnar parterna på varandra och samverkar. Och när vi blir lyssnade och samverkande blir vi också välvilligt inställda till varandra och situationen.

Vad kan man lära av detta i fråga om bemötande av kunden? Jo, det gamla vanliga – som yrkesutövare skall du vara naturlig, visa intresse, lyssna och ge kunden uppmärksamhet. Det skadar förstås inte att också vara trevlig också. That´s it. Och när vi ändå är här – det skadar inte om chefen också tog till sig av dessa enkla fakta. Att ha gott bemötande gäller alla.

Ledarskap: Det saknas chefsstöd.

De anställda tar makten och klagar bort chefen. Detta händer i många företag och organisationer. Till exempel kan en medelstor kommun, helt i onödan, omsätta minst tio chefer om året. Visst är bra med omsättning, men det måste finnas en balans mellan företagets intresse, den enskilde chefens intresse och personalens intresse. Personalen i arbetslaget kan inte ges monopol på att frambringa chefsbyten. I vissa kommuner och företag kan man se hur en organisatorisk enhet kan byta chef uppåt en gång per år. Alla blundar, och ingen gör något åt det! Den olyckliga situationen tillåts fortlöpa år efter år.

De framprovocerade chefsbytena är självklart olyckliga för den som berörs, men de skapar också en stor oro bland andra chefer i företaget. En oro som tär på alla chefers vilja och förmåga att utöva sitt ledarskap. Organisationen förlorar sakta och successivt spänst och utveckling.

På många håll är chefsuppdraget idag ganska väl beskrivet. Det finns nedtecknad vad företaget väntar sig av chefen. Men hur chefandet skall gå till är sällan eller aldrig berört. På vilket sätt skall chefen gå tillväga vid upplevda problem? Det är så att många organisationer idag har ett dåligt utvecklat stöd för sina chefer. Uppdraget är som sagt tydligt beskrivit, men chefsstödet är sällan eller aldrig definierat.

Varför? Ja, det har (om än felaktigt) inte betraktats som nödvändigt. En bra chef reder sig självt – men så är det inte. Chefer om någon behöver stöd och backup. Ett annat skäl kan vara överordnade chefers ovilja att ”ta i problem”. Därför att i samma stund som problemet beskrivs för en överordnad blir denne också delaktig i det som händer eller kommer att hända. Den överordnade chefen får sina frihetsgrader beskurna och kan inte längre lika lätt två sina händer. Har man som överordnad en överdriven oro för att rädda och skydda det egna skinnet är det alltför ofta en tillämpda hållning att inget vilja veta.

Det må vara hur det vill med orsakerna – men faktum kvarstår – för verksamhetsutvecklingens skull måste chefsstödet i organisationerna utvecklas.

Ledarskap: Chefen känner ängslan

Vill minnas det var i tidningen chef, som jag för någon månad sedan läste en artikel om att chefer kan ha så kallade bluffkänslor. Chefen känner sig inte vuxen sin roll och är rädd att någon skall genomskåda honom eller henne. Det fanns också uppgift om att ”tillståndet” går att träna bort.

Det är både intressant och positivt att denna högst reella, men inte så omtalade del av det inre chefslivet, lyfts fram. Alltför många chefer känner sig skiljaktiga, avvikande och oroliga på grund av sina känslor. Man bär på en inre oro. I artikeln ovan antyddes att bluffkänslor kan tränas bort. Frågan är om detta ”i normalfallet” är nödvändigt eller ens önskvärt?

Bluffkänslor är något naturligt och faktiskt något välbehövligt, så märkligt det kan låta. Det är naturligt att känna tvivel på sig själv allt emellanåt. Det är också naturligt att känna ångest, och det är som sagt lika naturligt att någon gång låta bluffkänslorna komma i dagern. I viljan att skydda sig mot oro, tvivel mm kan isolering bli chefens eget tillämpade val. En olycklig lösning som kan ge ett överstort ego. Tvärt om gäller det att acceptera känslorna för då skapas möjlighet till en social hantering.

Att känna tvivel är en absolut nödvändighet som chef. Det är ett sätt att förstå att man bara är en människa av kött och blod. En människa som inte vet bäst i alla lägen. Genom tvivlet erkänner du dig själv för dig själv. Personer som inte någon gång känner tvivel gäller det att se upp med. De har blivit extremt introverta eller tom slutat vara människa och blivit närmast gudalika. De är farliga som chefer!

Även ångest är något nödvändigt för en chef. Ångest är ett viktigt element i allt utvecklingsarbete. Ångest är en motivation. Om man förstår sin ångest blir den till en konstruktiv kraft som driver utvecklingen framåt. Utan ångest blir en chef ofri och förlorar sin kreativa förmåga. En person som hämtar energi ur sin ångest kan vara en bra chef! Jag vill minnas att den nämnda tidningen chef faktiskt för något år sedan faktiskt hade en kort men bra artikel om ämnet ångest.

Ledarskap: Vakta din tunga.

Företagen kan göra stora ansträngningar att säkra sin digitala information mot obehöriga intrång, men man har oftast aldrig diskuterat problemet med till exempet lösmynta chefer. Chefer som läcker information som ett såll.

Som chef måste man vara försiktigt med vad som sägs och särskilt i så kallade man till man samtal. Det finns alltid öron. Det finns öron på flygplatsen, på kontoret, i taxin, ja överallt. Det är konstigt att cheferna är så oförsiktiga i sina samtal. Man tror att andra inte hör eller förstår vad som sägs. Men vissa miljöer är mycket kontaktnära och därmed mycket farliga ur informationsspridningssynpunkt. Två personer i ett flygplan kan helt ogenerat delge varandra de mest känsliga uppgifter om företaget, dess produkter och dess anställda. En information, som vid ett olyckligt tillfälle, kan vara förödande för verksamheten eller enskild person. Spridning av oegentlig information kan skapa motkrafter i olika hänseenden.

Men även anställda måste tänka på vad de säger i olika sammanhang – ett samtal på tåget där chefen, rätt eller fel, beskrivs som ett monster har en förmåga att efter en tid leta sig fram till chefen. Öron och villiga tungor finns överallt. Alla anställda har, oavsett var de arbetar, en lojalitetsplikt. Den ömsesidiga lojaliteten står inte skriven i någon lag, den kan stå i ett avtal, men den är alltid en underförstådd förutsättning i anställnings­avtalet. Spontangnäll brukar chefen och företaget kunna tåla, men när pratet går över i systematiskt gnäll eller baktaleri får den anställde räkna med motåtgärder från chefen.

Ledarskap: Reaktivt chefskap är att ständigt titta i backspegeln

På en punkt är många chefer och organisationer ”proaktiva” och det gäller viljan och förmågan att sträva efter självlikformighet. Organisationer vill vara likartat uppbyggda efter tidens trend, och chefer skall säga och tycka ungefär samma saker. Vi söker det vi tror är rätt, med hänsyn till gällande kulturvärden, och vi söker gärna trygghet och gemenskap i likformigheten. Men när chefer och organisation funnit sin plats i likheten blir hållningen några år framöver mest reaktiv.

På många områden uppvisar chefer som sagt, ofta en reaktiv hållning, vilken är synnerligen bedövande. Reaktiva tankar skapar statiska organisationsvillkor och tillslutna positioner. En reaktiv chef vill ha tystnad och att alla medarbetarna skall lunka på i samma fåra. Chefen vet bäst! Medarbetarna skall inte tänka eller stå för något eget. Detta trots att vi vet att det är självständigt tänkande, olikformighet och brott som ger språng i utvecklingen.

En proaktiv chef älskar däremot respons och synpunkter. Att som chef ha en proaktiv hållning innebär förståelse för att vi alla bär ansvaret för våra egna liv, för företagets liv och för framgång och misslyckanden. Proaktiv uppfattning innefattar att kunna se våra resultat, beteenden och förmågor som produkter av våra beslut. För en chef gäller det att kunna vara förutseende, och ha lärt sig inse att problem kan komma. Proaktivitet är att successivt initiera förändring, istället för att reagera stort och uppblåst när det är uppenbart att något måste göras. Men om problemen ändå tornar upp sig skapar den proaktive chefen en ny målbild istället för att låta de gamla och förlorade målen skapa en reaktiv oro och depressiva tankar i organisationen. En proaktiv chef lever i nuet, men tänker främst på morgondagen.

Som chef får man absolut inte se sig som offer för systemet, eller att företagets resultat och förmåga enbart skulle vara en produkt av så kallade omständigheter. Chefen måste inse sin ansvar, och ta sitt ansvar i framgång och motgång. En bra chef tänker och "chefar" proaktivt. En bra chef skyller inte på andra.