Ledarskap: Det saknas chefsstöd.

De anställda tar makten och klagar bort chefen. Detta händer i många företag och organisationer. Till exempel kan en medelstor kommun, helt i onödan, omsätta minst tio chefer om året. Visst är bra med omsättning, men det måste finnas en balans mellan företagets intresse, den enskilde chefens intresse och personalens intresse. Personalen i arbetslaget kan inte ges monopol på att frambringa chefsbyten. I vissa kommuner och företag kan man se hur en organisatorisk enhet kan byta chef uppåt en gång per år. Alla blundar, och ingen gör något åt det! Den olyckliga situationen tillåts fortlöpa år efter år.

De framprovocerade chefsbytena är självklart olyckliga för den som berörs, men de skapar också en stor oro bland andra chefer i företaget. En oro som tär på alla chefers vilja och förmåga att utöva sitt ledarskap. Organisationen förlorar sakta och successivt spänst och utveckling.

På många håll är chefsuppdraget idag ganska väl beskrivet. Det finns nedtecknad vad företaget väntar sig av chefen. Men hur chefandet skall gå till är sällan eller aldrig berört. På vilket sätt skall chefen gå tillväga vid upplevda problem? Det är så att många organisationer idag har ett dåligt utvecklat stöd för sina chefer. Uppdraget är som sagt tydligt beskrivit, men chefsstödet är sällan eller aldrig definierat.

Varför? Ja, det har (om än felaktigt) inte betraktats som nödvändigt. En bra chef reder sig självt – men så är det inte. Chefer om någon behöver stöd och backup. Ett annat skäl kan vara överordnade chefers ovilja att ”ta i problem”. Därför att i samma stund som problemet beskrivs för en överordnad blir denne också delaktig i det som händer eller kommer att hända. Den överordnade chefen får sina frihetsgrader beskurna och kan inte längre lika lätt två sina händer. Har man som överordnad en överdriven oro för att rädda och skydda det egna skinnet är det alltför ofta en tillämpda hållning att inget vilja veta.

Det må vara hur det vill med orsakerna – men faktum kvarstår – för verksamhetsutvecklingens skull måste chefsstödet i organisationerna utvecklas.

Ledarskap: Chefen känner ängslan

Vill minnas det var i tidningen chef, som jag för någon månad sedan läste en artikel om att chefer kan ha så kallade bluffkänslor. Chefen känner sig inte vuxen sin roll och är rädd att någon skall genomskåda honom eller henne. Det fanns också uppgift om att ”tillståndet” går att träna bort.

Det är både intressant och positivt att denna högst reella, men inte så omtalade del av det inre chefslivet, lyfts fram. Alltför många chefer känner sig skiljaktiga, avvikande och oroliga på grund av sina känslor. Man bär på en inre oro. I artikeln ovan antyddes att bluffkänslor kan tränas bort. Frågan är om detta ”i normalfallet” är nödvändigt eller ens önskvärt?

Bluffkänslor är något naturligt och faktiskt något välbehövligt, så märkligt det kan låta. Det är naturligt att känna tvivel på sig själv allt emellanåt. Det är också naturligt att känna ångest, och det är som sagt lika naturligt att någon gång låta bluffkänslorna komma i dagern. I viljan att skydda sig mot oro, tvivel mm kan isolering bli chefens eget tillämpade val. En olycklig lösning som kan ge ett överstort ego. Tvärt om gäller det att acceptera känslorna för då skapas möjlighet till en social hantering.

Att känna tvivel är en absolut nödvändighet som chef. Det är ett sätt att förstå att man bara är en människa av kött och blod. En människa som inte vet bäst i alla lägen. Genom tvivlet erkänner du dig själv för dig själv. Personer som inte någon gång känner tvivel gäller det att se upp med. De har blivit extremt introverta eller tom slutat vara människa och blivit närmast gudalika. De är farliga som chefer!

Även ångest är något nödvändigt för en chef. Ångest är ett viktigt element i allt utvecklingsarbete. Ångest är en motivation. Om man förstår sin ångest blir den till en konstruktiv kraft som driver utvecklingen framåt. Utan ångest blir en chef ofri och förlorar sin kreativa förmåga. En person som hämtar energi ur sin ångest kan vara en bra chef! Jag vill minnas att den nämnda tidningen chef faktiskt för något år sedan faktiskt hade en kort men bra artikel om ämnet ångest.

Ledarskap: Vakta din tunga.

Företagen kan göra stora ansträngningar att säkra sin digitala information mot obehöriga intrång, men man har oftast aldrig diskuterat problemet med till exempet lösmynta chefer. Chefer som läcker information som ett såll.

Som chef måste man vara försiktigt med vad som sägs och särskilt i så kallade man till man samtal. Det finns alltid öron. Det finns öron på flygplatsen, på kontoret, i taxin, ja överallt. Det är konstigt att cheferna är så oförsiktiga i sina samtal. Man tror att andra inte hör eller förstår vad som sägs. Men vissa miljöer är mycket kontaktnära och därmed mycket farliga ur informationsspridningssynpunkt. Två personer i ett flygplan kan helt ogenerat delge varandra de mest känsliga uppgifter om företaget, dess produkter och dess anställda. En information, som vid ett olyckligt tillfälle, kan vara förödande för verksamheten eller enskild person. Spridning av oegentlig information kan skapa motkrafter i olika hänseenden.

Men även anställda måste tänka på vad de säger i olika sammanhang – ett samtal på tåget där chefen, rätt eller fel, beskrivs som ett monster har en förmåga att efter en tid leta sig fram till chefen. Öron och villiga tungor finns överallt. Alla anställda har, oavsett var de arbetar, en lojalitetsplikt. Den ömsesidiga lojaliteten står inte skriven i någon lag, den kan stå i ett avtal, men den är alltid en underförstådd förutsättning i anställnings­avtalet. Spontangnäll brukar chefen och företaget kunna tåla, men när pratet går över i systematiskt gnäll eller baktaleri får den anställde räkna med motåtgärder från chefen.

Ledarskap: Reaktivt chefskap är att ständigt titta i backspegeln

På en punkt är många chefer och organisationer ”proaktiva” och det gäller viljan och förmågan att sträva efter självlikformighet. Organisationer vill vara likartat uppbyggda efter tidens trend, och chefer skall säga och tycka ungefär samma saker. Vi söker det vi tror är rätt, med hänsyn till gällande kulturvärden, och vi söker gärna trygghet och gemenskap i likformigheten. Men när chefer och organisation funnit sin plats i likheten blir hållningen några år framöver mest reaktiv.

På många områden uppvisar chefer som sagt, ofta en reaktiv hållning, vilken är synnerligen bedövande. Reaktiva tankar skapar statiska organisationsvillkor och tillslutna positioner. En reaktiv chef vill ha tystnad och att alla medarbetarna skall lunka på i samma fåra. Chefen vet bäst! Medarbetarna skall inte tänka eller stå för något eget. Detta trots att vi vet att det är självständigt tänkande, olikformighet och brott som ger språng i utvecklingen.

En proaktiv chef älskar däremot respons och synpunkter. Att som chef ha en proaktiv hållning innebär förståelse för att vi alla bär ansvaret för våra egna liv, för företagets liv och för framgång och misslyckanden. Proaktiv uppfattning innefattar att kunna se våra resultat, beteenden och förmågor som produkter av våra beslut. För en chef gäller det att kunna vara förutseende, och ha lärt sig inse att problem kan komma. Proaktivitet är att successivt initiera förändring, istället för att reagera stort och uppblåst när det är uppenbart att något måste göras. Men om problemen ändå tornar upp sig skapar den proaktive chefen en ny målbild istället för att låta de gamla och förlorade målen skapa en reaktiv oro och depressiva tankar i organisationen. En proaktiv chef lever i nuet, men tänker främst på morgondagen.

Som chef får man absolut inte se sig som offer för systemet, eller att företagets resultat och förmåga enbart skulle vara en produkt av så kallade omständigheter. Chefen måste inse sin ansvar, och ta sitt ansvar i framgång och motgång. En bra chef tänker och "chefar" proaktivt. En bra chef skyller inte på andra.

Ledarskap: Akta dig för outsourcing eller för att på annat sätt ta över

Många chefer attraheras av tanken att i egen regi ta över delar av sin verksamhet – När sådant tillfälle bjuds. Men innan man kommer för långt i tanken gäller det att använda huvudet och inte känna med hjärtat. Visst är det lockande att ”vara sin egen”. Men ack så farligt. Det är alltid svårt att konkurrera med de stora drakarna. För dessa finns också på arenan och de vinner oftast i slutändan. Det är svårt att vara liten producent och kunna konkurrera med företag som har resurser bakom sig.

Mycket kan se lovande ut när du gör din affärsplan och många på din gamla arbetsplats kan lova fortsatt samverkan. Men när verkligheten så småningom tränger sig på blir det inga eller få uppdrag. Din gamle arbetsgivare har funnit eller kommer att finna någon annan producent som gör jobbet bättre och billigare - I Sverige eller utomlands. Och detta är en naturlig process. Skall moderföretaget konkurrera på sin marknad måste det sträva efter att ständigt bli effektivare. Det ligger också i saken natur att söka riskspridning och inte bli bunden till en möjlighet. Särskilt farligt lever den som har den offentliga sfären som uppdragsgivare. Här är det extra lätt att bli utkonkurrerad eftersom alla upphandlingar i princip kan överklagas. Och några bindande samarbetslöften får normalt inte ges från uppdragsgivarens sida.

Mina ord får inte uppfattas som negativa mot eget företagande utan gäller det faktum att outsourcing mm oftast startar på en hög nivå, och där fallet därmed kan bli större. Marknaden består inledningsvis främst av löften. I vart fall förefaller det vara vanligt att denna typ av företag efterhand växer sig mindre. Mycket annat företagande startar i mindre skala och växer med tiden sig större av den inneboende kraften och förmågan att läsa marknaden. Löften är ingen drivkraft eller något att sätta sitt hopp till. Tänk innan du handlar!

Ledarskap: Som chef är du aldrig för gammal att söka jobb

Trots att en chef bara blir bättre med åren, finns det en tendens till ett successivt avsvalnande intresse från arbetsgivarens sida. Man tycker arbetsgivarna skulle slå vakt om sina erfarna chefer, men så är inte alltid fallet. Och kanske förhållandet beror av just erfarenheten. En kunnig och stabil chef kan uppfattas som en propp såväl sett uppifrån som underifrån i företaget eller organisationen. Det är lätt att förknippas med det gamla när alla, i sin oro för framtiden, skriker efter utveckling och förnyelse.

Som chef skall du ta situationen med knusende ro. Ställ in dig på att förr eller senare tar dina dagar, på just det här företaget, slut. Men kom ihåg att arbetsmarknaden är stor och du behöver inte känna dig bunden till just din bransch. Din erfarenhet kan betyda förnyelse i en annan bransch och i ett annat företag.

Som chef har man en lojalitet mot företaget man arbetar i, men den främsta lojalitet har du mot dig själv. Tveka därför aldrig att sondera på marknaden hur din situation är. Sök andra jobb för att känna av. Men sök dem med förbehållet att du vill vara anonym. Gäller det en offentlig verksamhet kan du lämna in en muntlig intresseanmälan till personalsidan. Är man där intresserad av dig, hör du garanterat ifrån dem. Sök även om du inte tänker byta jobb. Det finns inget som stärker självkänslan mer än att vara efterfrågad. Och så får du en marknadskännedom, som du har nytta av när den verkligen behövs.

Men det kan också vara klokt att tänka i nya banor. Kan du ta tillvara ditt kunnande på annat sätt? Ja, det håller på att växa fram sådana möjligheter. Det finns mängder av företag som sysslar med "chef att hyra". Du kan bli din egen. Det finns företag som sköter allt det administrativa åt dig så att du kan koncentrera dig på din styrka. Kom ihåg en sak – En chef är aldrig för gammal för att söka jobb. Och bäst före datumet skjuts längre fram med ökad kunskap och erfarenhet.

Ledarskap: Omorganisation? Då blir det konflikter

I ett tidigare inlägg berörde jag det här med att chefen och personalen har två skilda utgångspunkter för sitt seende. Personalen ser gärna bakåt och chefen framåt. Och när det är dags för förändringar måste synsättet mötas och blötas. Men detta kan göras på olika sätt.

En vanlig position vid förändringar är att chefen har en klar uppfattning eller i vart fall ord som beskriver att något måste göras och oftast också vad och hur. Personalen har också mestadels uppfattningar om behovet av ändringar, men meningarna brukar vara annorlunda till sin karaktär och utgå från frågan varför och svaret därför.

Det naturliga vid en förändring är att ”parterna” lyssnar på varandra, förutsatt att nöden inte står för dörren, och att det finns utrymme för samtal. Men lyssnade är en bristvara i företagen. Det är bara handling som räknas. Handling märks, hörs och syns. Men om man som chef lär sig lyssna, fångar man många kloka iakttagelser och utvecklingsförslag.

Men det är sällan cheferna vill lyssna, utan istället söker man sig fram via en annan vandring – Chefen försöker locka/köpa över någon eller några av personalen på sin sida. Nu är det kört, och grunden för långvariga konflikter är etablerad. Jag tror ta mig tusan det är bättre att som chef köra över all personal än att bara köra över 2/3:ar. Det sistnämnda ger förutom dålig relation till huvuddelen av personalen också dåliga relationer mellan medarbetarna. Nu har det skapats en konflikt som är av ett annat slag och som är mycket svårare att hantera för chefen. Han eller hon kommer inte riktigt åt konfliktkällan, för ingen vill tjalla till chefen. Inte ens de som från början var på chefens sida. Alla är tysta och vaktar sin tunga.

Istället för att chefen har alla med sig eller mot sig, uppstår ett indolent läge. Ingen bryr sig - Ett förödande läge och det är svårt att lirka fram lösningar. Att ha alla mot sig visar på engagemang och då går det mestadels bra att finna lösningar. Bäst är förstås att ha alla med sig, men det förutsätter att parterna lyssnar på varandra.