Ledarskap: Chefen måste ta ansvar för skrivaren

Dagens ämne är en bagatell, men en svårlöst bagatell. På arbetsplatserna är det mycket som skall fungera för att verksamheten skall löpa på. Varje dag uppkommer problem som måste tas om hand och som också finner sin lösning. Men det finns problem, som trots att de är väl kända och tom enkla, aldrig finner en utväg. Ett sådant problem är skrivareländet.

Skrivareländet är välkänt av alla. Många större företag och organisationer har egen personal som sköter IT-servicen. De är duktiga på felsökning och åtgärdande av allehanda datorproblem. Men till service på skrivaren når de inte. Är det fel på skrivaren så uppkommer ett ingenmansland. I allt för många fall finns det ingen som är ansvarig för skrivaren. Trots att skrivaren är nödvändighet på kontor med flera ställen. Vad gör gemene anställd om det blir problem med skrivaren? Ingenting, vid upptäckt fel smyger man tillbaka till kontorsrummet och låtsas som om det regnar.

Trots avsaknad av en formell ansvarig finns det på de flesta arbetsplatser rådiga män eller kvinnor som på egen hand tagit sin an eländet och har lärt upp sig att kunna avhjälpa elementära problem. Dessa hjälpsamma personer kan byta patron eller ta bort trilskande papper mm. Men när den hjälpsamme inte är på plats – då stannar allt upp. Oavsett om problemet är litet eller stort så händer inget. För oftast är det samma person som brukar tillkalla någon annan, tex. extern tekniker, när problemen är för svåra.

Jag ställer mig lika försynta som naturliga frågor – Hur kan det få vara på detta sätt? Och varför görs inget åt eländet? Och jag saknar svar. I företagen och organisationerna finns instruktioner, policys och meddelandeblad för i stort sett allt. Men det finns ingen som är ansvarig för skrivaren. Jo faktiskt, det finns en och det är chefen. Har vederbörande inte utsett en ansvarig, trots kännedom om förhållandena – Ja, då är chefen ansvarig. Därmed är saken tills vidare löst. Vid problem med skrivaren, tillkalla chefen! Då kommer det snabbt att utses en ansvarig.

Ledarskap: Fikapauserna

Fikapauserna har sin egen dramaturgi. Omkring detta kan det funderas en del. De flesta arbetsplatser har två fikapauser om vardera 15 minuter under en arbetsdag. Fikapauser är lite som att resa med pendeltåg – Vi sätter oss gärna på samma plats dag efter dag.

Under årens lopp har min inställning till fikapauserna vacklat. Genomgående har jag dock ansett att paustiden inte må gå över 15 minuter. Mitt vacklande har främst gällt vår vilja och förmåga att muta in revir. Det kvittar om vi fikar i en stor matsal eller i ett intimare pausrum. Vi vill gärna inta samma platser och sitta med samma människor. Förr tyckte jag detta var besvärande. Numera bryr jag mig inte. Förmodligen ligger det ett värde i att få ta plats i en trygg miljö. Ja, kanske det tom är så att arbetet mår bra av en monolitisk enhet. Man kan då passa på och ventilera sådan som vi har behov av i en stabilare miljö. Det är inte alla gånger så lätt att på annat sätt komma i samspråk med sina arbetskamrater.

Men när det handlar om chefen gäller dock andra regler. Chefen skall helst inte sitta med samma personer och fika dag efter dag. Han eller hon skall fördela sin fikanärvaro så att all berörd personal får sin beskärda del och uppmärksamhet. Det finns nästan inget i en organisation som väcker så mycken avund och misstänksamhet som när chefer sluter sig med några personer. Det dröjer inte många pauser innan det gänget har fått ett nedsättande namn.

En annan fundering är att chefen absolut inte får fördela sitt fikande efter statusordning. Även ett sådant arrangemang blir snabbt uppmärksammad och leder till många spydiga kommentarer bak rygg. Nej, istället skall chefen med förkärlek sätta sig hos underställd personal som han eller hon inte så ofta kommer i kontakt med och som kanske inte alla gånger är de högst taggade.

Till sist, ytterligare några självklara hållningar för en chef. Delge inga s.k. förtroenden vid bordet. Håll dig till alldagliga samtalsämnen. Och framförallt - Tala inte om din familj och dina barn. Fråga istället efter andras! Tro inte att din personal är särskilt intresserad i dina barn. Tar personalen upp ett detta samtalsämne görs det för att tillfredställa dig som chef. Vilket säger en del om dig!

Ledarskap: Äldre chefer behövs

I Sverige och kanske i hela västvärlden är vi kolossalt åldersfixerade. Det är som om personer som fyller 50 år plötsligt tappar allt värde. Och särskilt gäller detta våra chefer. En chef skall vara trettio år, och har erfarenhet som en sextioåring. Det märkliga är att denna dubbla och motsägelsefulla obalans tillåts leva vidare – Hur kan en chef både vara ung och erfaren?

Äldre göra sig inte besvär! Ibland funderar jag på om det här med att arbetsgivaren bara vill rekrytera personer mellan 25 och femtio är en myt. Frågar man äldre personer så vitsordar de hur svårt att det är att få eller byta jobb efter femtio. Men frågar man arbetsgivarna så bedyrar de att man med nöje anställer personer 50+. Betydelsen av erfarenheter uppges inte kunna överskattas. Jag vet inte vad man skall tro. Egentligen vet vi nog inte hur det i verkligheten förhåller sig. Kanske det inte alls är svårt att få ett nytt jobb på gamla dar?

Eller är det så att vi just nu ser ett litet trendbrott. I en tid av osäkerhet söker vi oss tillbaka till tryggheten. Det räcker inte bara med en tro på utveckling och framtid. Det fordras något mer för att ett företag skall vara tryggt på banan. Det fordras mogna chefer!

Men en sak är säker - Ålder fängslar oss alla och mestadels känner vi oss minst tio år yngre än vår biologiska ålder. En sak till är säker - Prestationerna försämras inte med ökad ålder, snarare tvärt om. I vart fall när det gäller chefer! Man blir garanterat bättre ledare med stigande ålder. Chefskap fordrar erfarenhet. En sak till är säker – De flesta vill jobba bra mycket längre upp åldrarna om de bara kände sig behövda.

Man kan fråga sig vem som med åren mest har stelnat till – arbetsgivaren eller den äldre arbetskraften. För min del är svaret givet. Det är arbetsgivarna som är och har varit rigida i tanke och handling. Man förmår inte arrangera arbetslivet på ett sådant sätt att man tar tillvara de äldre på arbetsmarknaden. Arbetsgivaren kan inte organisera jobben rätt och inte heller stimulera den äldre arbetskraften till att både orka och vilja jobba kvar fram till pensionen och gärna en bit längre.

Vi måste lära oss att ta tillvara 50+ cheferna. De är inte, och får inte bli, vår tids slocknade vulkaner. Äldre chefer är mycket utvecklingsbenägna och nyfikna på det mesta. De har med åren lärt sig att lyssna, och att handla. Ryggsäcken innehåller verktyg för de flesta situationer. Äldre chefer kan på ett fint sätt driva på utvecklingen och förstå att ta tillvara företagens inneboende värden. Framtiden blir attraktivare med en och annan erfaren chef.

Ledarskap: Tyst det är i huset

Idag skall jag försöka skriva ett lite kortare inlägg och även på sitt sätt göra en favorit i repris. Det är märkligt hur vuxna och kloka människor kan undertrycka sina uppfattningar inför chefen. Förtroende och lojalitet visas genom att intet gott eller ont säga om verksamheten, förutsatt att chefen inte sen tidigare har gett uttryck för en uppfattning. Man skulle kunna säga att tystnadens konformism värnar den gällande sanningen.

Den som i chefens närvaro startar ett annorlunda samtal eller deltar i samtalet får sin trovärdighet ifrågasatt och får verkligen kämpa för att lyfta fram sina goda avsikter. Han eller hon får vara beredd på att få sitt uppsåt och sin person ifrågasatt. Detta leder till återhållsamhet, som av chefen uppfattas som god självkontroll. Om en underordnad dristar sig att säga något till chefen så är det berömmande ord om chefens person, förmåga och storhet.

Jag tycker nog att våra företag och organisationen med åren fått drag av att bli allt mer sekteristiska, vilket historiskt sett är och har varit liktydigt med s.k. irrlära. Ståndpunkten får inte ges ett större innehåll än vad den bär. Men sen mitten av nittonhundrasjuttiotalet har medarbetarna generellt sett blivit mer försiktiga. Man passar gärna istället för att uttrycka en uppfattning. Och det får till följd att företagsandan bärs upp av några chefspersoner istället för den stora bredda massan. Företaget är inte medarbetarna utan cheferna. Jag kan försäkra att så var det inte år 1975 i företag såsom LM, ASEA, SAS, Televerket med flera. Medarbetarna kände företaget som sitt och man var en stolt del av bolaget.

Men så är det inte idag med vissa undantag. Medarbetarna är inte en del av helheten. Man är en produktionsresurs som företaget behöver eller inte behöver. Det är lite förunderligt att våra företag och organisationer har råd att undvara potentialen i medarbetarnas medarbetarskap. Vissa tecken på reformism kan dock skönjas. Många företag har börjat se de problem som uppstår när ledningen och medarbetarna har skilda världar och värderingar samt talar helt olika språk. Skall bli spännande att följa om de ändringar av t.ex. miljöprofilen som sker, kommer att medföra ändringar i kulturklimatet i företagen. Jag tror på framtiden!

Ledarskap: Låt inte andra sätta fel energiläge i din organisation

Det är en gammal sanning att i ett företag och organisation skall det vara en aning för mycket att göra. Då koncentrerar vi oss på arbetet. Det mår alla bra av. I vart fall skall det inte vara för lite arbete. För det är förödande för hälsan. Då blir vi stressade av allt skitsnack.

Stress är en reaktion för att överleva. Kroppen reagerar med ökad puls, förhöjt blodtryck och häftigare andning. Musklerna blir spända och immunförsvaret aktiveras som en följd av att stresshormoner, bland annat adrenalin, pumpas ut. Stress sliter på kroppen och vi kan bli sjuka. Immunförsvaret försämras och vi drabbas lättare av infektioner. Långvarig stress kan ge högt blodtryck, huvudvärk, värk i axlar och nacke, hjärt- och kärlsjukdomar mm.

Men egentligen verkar det som om mängden arbete inte är den viktigaste faktorn för att stress skall uppstå i en organisation utan energiläget. Ett lugnt energiläge ger lite stress. Och med ett lugnt energiläge menas inte att ha lite att göra utan att relationerna är lugna och respektfulla. Den som sätter energiläget är chefen.

En mycket vanlig chefsbrist är att inte respondera i etik och moralfrågor. Chefen uttrycker inte sin uppfattning om vad som är rätt eller fel. Att inte framföra beröm eller kritik skapar osäkerhet och vakuum i en organisation. Eftergiftspolitik är just ett gift. Chefen blir inte trovärdig utan attityd och hållning. Särskilt frånvaron av kritik är indirekt detsamma som att kränka människor eller att ge card blanche till andra att kränka varandra. Och kränkningar skapar om något stress.

Låt oss anta att du som chef vet att Per blir mobbad. Att inte ingripa leder till att Per far illa av mobbningen och kränkningen, men han far också illa därför att du sviker. Det blir en dubbel kränkning och Pers självrespekt och förmåga går mot noll. Dessutom ger du som chef mobbarna klartecken att framöver kunna kasta sig över nästa person. Som chef måste du vara rädd om din självständighet och din ledarroll.

En tydlig chef pekar inte med hela handen eller har ett högt röstläge. En tydlig chef är lugn och saklig och utrycker en förståelig uppfattning om vad som är rätt och fel. Han eller hon ser också till att den underställde, som är dominant på ett kränkande sätt, får tagga ner en grad. En bra chef respekterar alla som människor. Men det betyder inte att man skall vara neutral. I respekten inryms en skyldighet att både klandra och berömma.

Ledarskap: Etik och värdegrundsprojekt går mestadels åt helsefyr

I våra organisationer blåser nu en etik och moralvind. Företag och organisationer satsar på utbildning av personalen. Nog så bra, om det vore så att behovet är störst i de producerande leden. Men behovet av utbildning är som allra störst i ledningskretsen. Det är inte helt ovanligt att ledningen brister både i sin yrkesroll som i sin personliga roll.

De är inte de underställda som har problem med etik och moralfrågor – varken i teorin eller i praktiken. Det är den högsta ledningen som har vandrat vilse. Det ser vi inte minst i alla s.k. skandaler som ständigt uppdagas. Ledningens intresse för värdegrundsprojekten har sin grund i den dystra upptäckten av egna brister, men man söker lösningar som är avledande. Man startar tex. utbildning av personalen! Det gäller att skapa rätt fokus, dvs hitta sin publik.

Att vara chef innebär att ha frihet för handlingar. Men många ledningar verkar ha kommit i obalans ifråga om att se till sitt eget bästa kontra att se till företagets bästa. Vidare har man också fått en rejäl tyngdpunktsförskjutning mot ökad självrespekt på bekostnad av respekten för andra. Man har gett sig själv en överstark uppfattning om det egna värdet. Och därmed reducerar man förstås alla andras värde i organisationen.

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – Det är ledningen som sätter kulturklimatet och energiläget i en organisation. Och utan en stabil hållning i konsten att hantera relationer går det åt fanders. Fega chefer skapar inte en nödvändig förutsättning för frihet, självstyre och omtanke. Därför att man inte förmår att ge beröm eller tillrättavisning. Eller som vi numera säger positiv eller negativ kritik. Och när inte chefen fungerar som kompass – hur skall då medarbetarna få vägledning och energipåfyllning? Det leder till fel energiläge i organisationen och till stress!

Jag har sagt det tidigare och jag säger det igen – Den s.k chefsutbildning som bedrivs idag gör många gånger mer skada än nytta. Utbildningen uppmuntrar till hållningar och åtgärder som i praktiken är lika med flykt från chefsansvaret. En sådan åtgärd är att starta värdegrundsprojekt för personalen när det problemet egentligen är en ledning som inte tar sitt ansvar för sig själv eller klimatet i organisationen. Att starta ett värdegrundsprojekt är som att sätta upp en teaterpjäs. Chefen är regisör, medarbetarna aktörer och allmänheten är publiken. Känslorna, ja det sitter hos publiken. Det som istället behövs är en utbildning av ledningen i vad ansvar är, olika följder av ansvarstagande och ansvarsflykt, och hur man på olika sätt kan ta ett vägledande ansvar.

Ledarskap: Städ och vaktmästeri

Det är bara att konstatera – huvuddelen av arbetslivet har jag bakom mig. Även om jag fortfarande på olika sätt gör insatser i företag och organisationer. När jag blickar tillbaka så tycker jag mig inte ha alltför mycket att ångra. I vart fall inte av det jag har gjort. Mina minustankar ligger snarare på sådant jag inte har gjort. Och ett sådant område är att inom den offentliga sektorn smälta samman de arbetsuppgifter som städerskor och vaktmästare utför.

Två gånger i livet har jag som chef haft en reell chans att påverka den organisatoriska utformningen när det gäller städverksamheten och vaktmästerisysslorna. För jag tycker det är anmärkningsvärt att vi än idag på många arbetsplatser har dessa verksamheter så strikt könsuppdelade i skilda organisatoriska enheter. Kvinnor städar och män skruvar. Trots att det i båda fallen handlar om servicejobb som mycket väl kan utföras av såväl män som kvinnor.

Jag har sett några försök där man på försök smälte samman städ och vaktmästeri. Det fungerade alldeles utmärkt så länge den drivande chefen fanns på plats. Men när en ny chef trädde till fick de mothållande krafterna ny energi och så var verksamheten snabbt tillbaka till det ursprungliga – detta trots att det gamla arbetssättet med skilda verksamheter var mer resurskrävande.

Frågan är hur länge vi skall tillåta de manliga vaktmästarna blockera en utveckling. Förändring gör oftast ont och jag förstår vaktmästarna. Men förståelsen får inte hindra förändring. Manligt motstånd har vi sett, och tom idag ser, inom tidigare mansdominerade arbetet såsom polis, militär, brandmän, präster m.fl. yrkesgrupper. Männen vill inte frivilligt släppa in kvinnorna. Varför vet inte jag. Men jag kan inte frigöra mig från tanken att männen vill dölja något eller slå vakt om sina privilegier. Kanske det är samma simpla krafter som motar en sammansmältning av städ och vaktmästeri. Männen har det helt enkelt väldigt bra.

Förklaringen till att jag inte tog tag i saken när jag hade tillfälle och möjlighet är nog så simpelt som att jag inte orkade. Motståndet från vaktmästarna och från facket var för stort. Man måste välja sina strider. Bäste läsare - Om du vet någon lyckad sammanläggning av de två nämnda verksamhetsområdena kan du väl i kommentar delge oss detta! Till sist - visst ångrar jag ett och annat även av det jag som chef har gjort, allt annat vore att tumma på sanningen – men det får bli tema en annan gång.