Arbetsmiljöundersökningar

Arbetsmiljöenkäter där man söker fakta om olika förhållanden på företaget är självklart av största värde för alla parter och särskilt för pigga chefer och beslutsfattare som vill ha kunskap om sin organisation. Oftast anlitas någon externa part som gör undersökningen och sammanställer resultaten.

Någon gång har jag funderat på hur tillförlitliga resultaten egentligen är. Jag tänker då inte så mycket på hur väl man mäter det man vill mäta, dvs. validiteten utan snarare på hur ärliga vi som personer är när vi fyller i enkäter eller på annat sätt besvarar frågor. Ibland får jag en känsla av vi responderar mer på frågeställaren är på frågorna. På något sätt anpassar vi oss till det vi tror frågeställaren vill höra. Förutsatt att vi står på god fot med huvudmannen. Detta är den ena risken. Den andra är osäkerheten föreligger om vi är lite okontant med chefen eller så. Då uttrycker vi inte vår uppfattning utan lägger oss neutrala. Om enkäten skulle ha sitt ursprung i uppdrag från facken kan vi vänta oss ett lite mer överkritisk resultat. Men trots allt mer rättvisande!

Dessvärre berättar historien om många enkäter som missbrukats av arbetsgivaren. Denna har inte kunnat låta bli att falla för frestelsen att i det tysta spåra respondenten. Ibland behjälplig av företaget som gjort enkäten.

När man gör undersökningar där frågorna besvaras anonymt måste man som ansvarig ledning verkligen ärligt och uppriktigt och till 100% kunna visa och garantera att frågebesvararen inte kan spåras. Om man inte vinner trovärdighet i denna del blir resultatet därefter. Den bästa investering man kan göra är att på alla sätt lägga energi i integritetsdelen. Om personalen misstror uppsåtet kvittar det hur väl genomtänkta frågorna är och vem som gör undersökningen.

Fatta beslut, men var beredd ändra dig

Som chef har du fattat ett beslut. Vi bortser här och nu från innehåll och beslutsunderlag mm. Vi bryr oss inte heller om alla andra som berörs. Fokus nu ligger endast på dig och beslutet. Hur förhåller man sig som chef (eller direktion) till ett fattat beslut?

Ja, det kan kanske vara lite olika, men inte helt ovanligt är att i den första fasen i omedelbar anslutning till beslutet är vi lite tveksamma. Var beslutet trots allt rätt? Sedan börjar vi djupare att sätta sig in i beslutet och verkningarna. Vi söker mening åt det beslut som vi redan har tagit. I efterhand bygger vi således upp ett vetande som är till för att förklara och efterhand försvara beslutet.

Som chef hamnar man lätt i en cirkelform. Vi handlar för att försvara våra handlingar. Skygglapparna är på, och allt vi gör är enbart till för att ge mening åt tidigare steg! Visst kan man le åt en sådan beskrivning, men dessvärre är den alltför ofta sann. Många beslut får leva kvar och ställa till besvär trots att det är uppenbart för alla att nya beslut måste till. Ja, vissa chefer och direktioner är så styvnackade att verksamhetens existens kan äventyras.

Den enkla slutklämmen är - Som beslutsfattare måste du vara beredd att ändra ditt beslut när allt talar för detta.

Första mötet

Jag har varit inne på temat nyanställd tidigare. Men denna gång får vi tänka oss att Du som nyanställd chef för första gången står framför ett gäng chefer som är dina närmaste underställda. Du är förväntansfull och så är även dina underordnade.

Du tar någon timma på dig för att presenterar dig, dina tankar och eventuella visioner. I början av ditt anförande sitter chefsgänget ganska tysta och lyssnande. Sedan kommer första frågan, som följs av några frågor till. Därefter kommer den första frågan, som redan har ett inbyggt svar. Efter detta följer några andra frågor och sedan kommer det åter igen ett antal frågor med inbyggt svar. Denna uppstart har många chefer mfl som stött på!

Redan här har du som ny chef fått en första signal om vilka personer du kan komma att få eventuella besvär med framöver. Sannolikt har du också fått ett tecken om vem som tagit på sig rollen att vara de främsta bland jämlikar i chefskretsen. Vill du skapa en miljö där alla dina underställda chefer trivs och verkar i engagerad anda, får du finna på råd direkt att hantera dessa "Pettrar". För till skillnad mot utbildningssituationen som jag berörde föregående dag så tystnar inte dessa personer efter ett tag. Tvärtom.

Gå på kurs!

Tänk dig in i situationen att du som företagets ende representant skall gå på en tredagars kurs i något ämne, vilket saknar i detta sammanhang betydelse. Hur kommer de här tre dagarna att gestalta sig?

Ett mönster går alltför ofta igen. Första dagen finns det några personer - män eller kvinnor - som garanterat kommer att synas och höras mer än alla andra. De älskar att höra sin egen röst och klokhet. Andra dagen till lunch börjar dessa personer att mattas av och andra personer träder till och visa öppet engagemang. Och tredje dagen kan det tom vara så att de som var synnerligen utåtriktade första dagen har sjunkit tillbaka och är närmast bleka och tysta.

På något sätt tar det tre dagar att få en utbildningssituation att fungera. Kurser kan vara jätteintressanta med bra kursledare och bra ämnen, men alltför ofta förtas glädjen av att kursdeltagarna inte fungerar socialt. Visst kan kursledaren påverka förloppet genom att dämpa pratkvarnarna första dagen och pusha på dem den tredje dagen. Men detta sker väldigt sällan. På min kant får jag väl erkänna att jag med åren har tröttnat på kurser. Jag vill inte förlora 1½ dag!

Vill man som chef att sin personal skall gå på riktigt bra kurser skall man rikta blicken mot Universitetens och Högskolornas öppna föreläsningar. De är normalt mycket bra och spårar sällan ur i interaktionen mellan föreläsare och kursdeltagare.

Chefens tillhörighet

Ibland uppstår diskussioner och tom problem om chefens "tillhörighet". Skall hennes eller hans lojalitet vara tillsammans med sina medarbetare eller skall samhörigheten ligga i ledningsgruppen. Oavsett chefens position eller nivå finns denna högst levande fråga med de dubbla tillhörigheterna.

Under årens lopp har jag hört många animerade diskussioner i detta ämne. Många chefer mfl vill gärna ta parti för någon tillhörighet. Själv har jag alltid haft svårt för detta. Jag tycker man konstruerar ett problem. Det finns egentligen ingen rollkonflikt. Man kan lugnt sitta i en ledningsgrupp och parallellt chefa för en verksamhet. I båda rollerna skall man företräda verksamhetens mål och bästa, som brukar utryckas i att ta tillvara affärsmöjligheter, ständigt förbättra effektiviteten, ha nöjda kunder, värna miljön, ha en god arbetsmiljö etc. Jag förstår inte hur det kan uppkomma målkonflikter, då verksamhetens mål och bästa alltid gäller.

Problemet ligger på en annan nivå - Antingen är jag som chef lojal med målen eller får jag ta skeden i vacker hand och lämna företaget. Jag kan och bör inte ha skilda uppfattningar när jag är medlem i ledningsgruppen eller då jag är verksamhetschef! En sådan hållning är olämplig.

Arbetsmiljön igen och igen

Många av oss har säkert varit på en arbetsplats där kulturen och trivseln varit svajig. Mestadels är situationen bra, men ibland blir stämningen tryckt och låg.

Vid sådana tillfällen kan förklaringen vara att någon eller några inflytelserika personer maktutövar. Det kan handla om chefen, men sannolikast är, att det handlar om en till två gamla medarbetare som uppvisar sin dåliga sida och tycker allt var bättre förr och att inget skall ändras. Genom att intrigera, snäsa, baktala mm försöker man hålla kvar sin inre överordnade position.

Egentligen vill dessa människor gott, men man är rädda för förändringar och framtiden. Man vill bli kvar vid det gamla. Det man behärskar och är trygg i. Likaväl som framtidstro är viktig i ett företag är baktidstrygghet något väsentligt. Det behövs från tid till annan någon som påminner om historien och håller emot när förändringsvindarna blåser på. Konservatism och progressivitet måste få gå hand i hand om än inte med lika värde. Framtiden har alltid förmånsrätt.

Vad gör man med två kultursänkande gnällspikar? Som chef talar man lugnt och utan fördömande med personerna. Personerna förstår helt enkelt inte att man utövar ett så dåligt och stort inflytande att man tidvis sänker hela omgivningen! När de blir presenterade en annan verklighetsbild än sin egen så brukar personerna lägga band på sig.

Tillit igen!

Jag har tidigare varit inne på det här med vikten av tillit mellan chefen och de anställda. Och än en gång återvänder jag till ämnet. Häromkvällen kom jag vid ett samtal att få frågan vilka chefer jag tyckt bäst om och varför jag fann dessa så bra.

För mig var det inte svårt att direkt nämna tre-fyra chefer som höjt sig över andra i sitt chefsskap. När jag skulle besvara frågan varför blev jag lite mer eftertänksam. Men ganska snart kom en likaratad egenskap fram. Dessa chefer visade mycket stor tillit till sina medarbetare.

Det handlar inte om frihet i form av avsaknad av styrning eller mål. Nej, absolut inte; snarare handlar det om respekt för medarbetarna. Dessa chefer hade en förmåga att förstå den verklighet som finns utanför deras eget inre.

Cheferna såg i ordets verkliga betydelse sina medabetare och man lyssnade på deras uppfattningar - diskuterade - och sedan kunde man bejaka tankar och låta medarbetarna pröva nya grepp. Men även om chefen inte delade en uppfattning så visade hon eller han respekt för andras hållning. Dessa chefer sa aldrig att någon annan hade fel.