Ledarskap: Något om befattningsbeskrivningar

Häromdagen talade jag med en personalchef på ett av våra stora företag. Här hade man tagit ett nytt grepp i samband med anställningsintervjuer, och lät de utvalda som en avslutning på mötet skriva och lämna förslag på en befattningsbeskrivning.

Utgångspunkten var att den sökande skulle använda den information han eller hon fått vid intervjutillfället om tjänst och företag, och kombinera detta den kunskap vederbörande har om sig själv och sedan komma med ett förslag vad just han eller hon kunde bidra med i företaget. Den sökande fick ½ timma på sig för uppgiften.

Greppet med befattningsbeskrivningar har varit lyckat. Inte alltför sällan tvingas rekryterarna ändra sin förstahandsuppfattning om en sökande. Det visade sig att intrycken och uppfattningarna fördjupades och ändrade nyans när man såg vad de olika sökande presterade. Och så långt man kan bedöma nu har rekryteringarna blivit bättre och säkrare med detta enkla komplement.

När jag hörde detta kom jag att tänka på de skriftliga läxförhören i gymnasiet. De drabbade ibland oss elever med överraskning. Och även här visade det sig att de elever, som inte hördes mest på lektionerna, gjorde bäst ifrån sig på läxproven.

Jag kan också erinra mig en gång när en större myndighet skulle omorganiseras. Då tog ledningen ett grepp och lät de anställda lämna förslag på befattningsbeskrivningar för sig själv i den nya myndigheten. Resultatet blev väl så där.

En annan gång lät jag min personal komma med förslag på nya befattningsbeskrivningar. De gamla beskrivningarna var en si så där tjugo år gamla. Det var knappt någon som kom ihåg dem. Det försök blev faktiskt rätt lyckat. På något sätt kom vi tankemässigt i fas med den verklighet vi arbetade i. Vi kunde släppa en del uppgifter där man kunde sätta ifråga om det fanns någon avnämare. Och utföra det som var efterfrågat.

Själv har jag alltid vacklat i uppfattningen om värdet av befattningsbeskrivningar. Men det beror nog på tidiga dåliga erfarenheter. I stat och kommun kunde det i forna dagar vara svårt att förmå någon att utföra uppgifter som inte stod i befattningsbeskrivningen. Förekomst av nedskrivet fixerat arbetsinnehåll ledde till en konserverande och utvecklingsfientligt inställning hos personalen (men även hos en och annan chef).

Ledarskap: Lämna besked till alla som sökt en tjänst

Idag tänkte jag ta upp en liten företeelse, som väl trots allt är en viktig chefsfråga? När ett företag behöver nyanställa en medarbetare, då har de flesta företag goda rutiner hur rekryteringen skall gå till. Det förhandlas, det skrivs annons, ansökningar kommer in, det sker en genomgång, några kandidater väljs ut för närmare granskning med eventuellt påföljande intervjuer.

Så långt löper de flesta rekryteringar på räls, och i normalfallet finner man också en lämplig kandidat som erbjuds jobbet, och som likaledes i de flesta fall tackar JA! Och så andas alla på företaget ut – PUH vad skönt. Man har nått sitt mål och genomfört en lyckad rekrytering.

Många företag och organisationen ser i detta skedde rekryteringen som avslutad. Men de facto är det bara en av de sökande som vet utfallet av nyanställningen och blev en medarbetare. Han eller hon som fick jobbet. De övriga sökanden, kanske bortåt ett hundratal, svävar fortfarande i ovisshet. Man har inte fått någon respons på i ansökan nedlagda mödor. Detta gäller både de som inget hört överhuvudtaget och de som blev kallade till intervju.

Men det hör till god ton att ett rekryterande företag lämna besked även till sökanden inte blev aktuell för tjänsten. Och det är inte så svårt att förstå varför detta är viktigt. Snygga rekryteringar från början till slut, är en god, effektiv och billig marknadsföring. Att inte sköta den sista snutten och meddela vem som fått tjänsten är att tappa många viktiga pluspoäng och istället skapa ett gäng motarbetare.

Och vänder vi på saken och ser det från de sökandes sida så ger ett uteblivit svar anledning till mycken frustration, som i förlängningen kan göra att potentiella jobbytare låter bli att söka. Det lönar sig föga när man varken får jobb eller svar. På svensk arbetsmarknad behöver vi en större rörlighet, och absolut inte en mindre! Som ansvarig chef för rekryteringen måste man pusha på personalsidan eller sig själv så att rekryteringen löper i mål i sin helhet.

Ledarskap: Generalisera inte

Alla företag och organisationer har ett inre liv, vilket man som chef har svårt att omedelbart upptäcka. På ytan och vid en hastig blick kan det se ganska lugnt ut och alltigenom likt. Men om man bara ger sig tid att observera, så framträder oftast en annan och lite mera svårfångad bild – Problemen finns där och medarbetarna känner av dem och till dem!

Ibland är man som chef underkunnig om svårigheter och bekymmer, ibland vet man ingenting. I alla lägen måste man förhålla sig klokt till de problem som medarbetarna upplever. När man ser problem kopplade till enstaka individ lurar en fara. Trots alla satsningar på medarbetarsamtal och återkopplingar i olika former så har cheferna en tendens att göra individuella problem till generella problem. Exempel - Har någon enstaka individ satt i system att komma tio minuter för sent varje dag så skickas det ute ett personalmeddelande till alla i företaget om vikten och plikten att komma i tid!

Blir man som chef uppmärksammad på ett problem så gör chefen detta alltför ofta till ett problem för hela organisationen och lösningen anpassas därefter. Det är som om cheferna inte vågar selektera och rikta in sig på den eller dem som saken gäller. Och denna rädsla eller oförmåga är - vare sig chefen gillar det eller inte - föremål för mycken diskussion bland medarbetarna. Ett sådant svagt chefsbeteende undergräver på sikt bossens trovärdighet.

De flesta medarbetarna är så in i norden trötta på alla chefsmeddelanden som kommer stup i kvarten. Alla vet ändå vad eller vem som avses bakom den kollektiva åthutningen. Eller så oroar man sig för att eventuellt vara med i syndabockskretsen. Utless är man på chefer som inte har mod att säga till öga mot öga. För att undvika ett upplevt besvärligt samtal med t.ex. två tidsfuskande individer väljer många chefer att mer eller mindre kränka nittioåtta andra medarbetare som i alla tider har kommit i tid. Detta är en form av oacceptabel kollektiv bestraffning eller masskränkning.

Ledarskap: Ledaren sätter energiläget

I ett företag eller i en organisation kan förekomma många olika energilägen. Egentligen så många att de inte låter sig beskrivas. Men om man dristar sig en reduktion hamnar man på en tre till fyra olika grundlägen.

Det första energiläget följer av s.k. starka ledare. Dessa ledare tänker ofta stora tankar, men bara om sig själv. Allt fokus är riktat på det egna jaget och den egna prestationen. Organisationens blick är riktad uppåt. Det som premieras i en sådan organisation är uppmärksamhet på chefen. Denna fokusering leder till hundgårdsenergi i företaget. Alla hoppar och gläfser runt ledarhunden. Mycket liv och rörelse, men ingen nyttig prestation. Alla är koncentrerade på ledarens humör - Hur ligger svans och öron.

Ett annat energiläge följer av s.k. vänliga prostliknande ledare som har blicken riktad in mot organisationen. Dessa ledare tänker och säger kloka saker, men utan att stöta sig med någon. När allt är sagt och gjort. är det alltid mera sagt än gjort. Alla i organisationen kämpar på under tystnad. Det går åt mycket energi, men ingen vet till vad. Personalen är dödstrött på kvällen, utan att ha gjort något egentligt under dagen. Energin går åt till att föreställa sig och spela en roll. En diffus inåtvänd ledarblick ger ett giftigt energiläge i organisationen.

Men det finns också ledare som har blicken riktad på marknaden, vilket borde vara ett steg i rätt riktning. Men om ledaren är förespråkare av s.k. raka röra till plånboken, bonusar mm blir det mankemang. Dessa ledare ser bara ett samband mellan framgång på marknaden och belöningar till sig själv och medarbetarna. Man förstår sig inte på konjunkturcykler, marknadsutveckling mm. Man förstår inte ens att efter sol kommer regn. I goda tider skapar en sådan ledarhållning ett säljande energiläge i organisationen som skulle kunna kallas banerförareenergi. Men i sämre tider är en sådan ledarstil tillintetgörande.

Men det finns också en annan ledarstil som har blicken riktad på marknaden. Ledaren är engagerad i uppgiften att ha rätt tjänster/produkter och som därtill är utvecklingsorienterad. Personalen i företaget tillåts vara professionella aktörer med egna uppfattningar. Chefen får respons på sina tankar och personalen får också återkoppling på sina förslag. Ibland kan både personal och chefer uppfatta varandra som besvärliga. Men man har lika lätt att ge beröm i alla riktningar. En ledare som har blicken riktad på marknaden och som sätter företagets bästa i centrum skapar ett energiläge för samverkan och utveckling, som skulle kunna kallas kreativitetsenergi.

Visst har jag en uppfattning vilket energiläge som underrepresenterat i svenska organisationer och företag. Länge leve kreativitetsenergin. Man kan alltid hoppas på en bättre utveckling framöver.

Mindre monolog och mera dialog

Alla som kan och vill blicka tillbaka till arbetslivet på sjuttiotalet tycker nog att dagens arbetsliv rymmer för mycket centralt påkomna regler och direktiv. I organisationerna har vi fått för oss att all styrning skall komma uppifrån. Detta trots att vi vet att personalen inte i någon större utsträckning varken låter sig styras av eller ändras av centrala direktiv.

För tro inte att det finns ett likhetstecken mellan chefsinformation och delaktighet. I praktiken är det nästan tvärtom. Chefens påbud uppfattas av de underställda närmast som grus i maskineriet. Varje gång högsta ledningen kommer med en värdegrund etc, tolkar personalen det som ett behov för ledningen. För personalens del gäller sunt förnuft och gammal god praxis.

Vill man åstadkomma styrning och förändring måste cheferna förstå att engagera personalen. Delaktighet kallas det! En delaktig personal ändrar på egen hand allt som kan bli bättre och har dessutom bättre förståelse för de direktiv som kommer uppifrån! Personalen vill och kan värdera information. Det är närmast ett tjänsteåliggande att värdera informationen. Antingen den kommer från kunderna eller från chefen.

Den just nu förhärskande trenden att man i en organisation skall lyda och följa alla order är en fälla för såväl svenskt näringsliv som för den offentliga sidan. En sådan kultur fråntar människan både ansvar och engagemang. Och skapar en inre företagsalienation. Back to basic!

Rätt utbildning hjälper cheferna!

En ganska vanlig rubrik är - Mer än hälften av cheferna känner otrevnad på jobbet. En annan vanlig rubricering när man i korta ordalag vill beskriva chefernas arbetssituation är - Hälften av Sveriges chefer vill byta jobb under året.

Egentligen är det inte konstigt att det är så här när man tänker över hur de senaste fyrtio årens chefsutbildning har utvecklats. Är man snäll kan man säga att utbildningen efterhand har fått ett helikopterperspektiv. Men man kan också se det som om utbildningen för länge sedan förlorat kontakten med den verklighet som den skall omsättas i.

Så gott som all chefsutbildning utgår från den i samhället inflätade behaviorismen! Kortfattat har behaviorismen tre baskomponenter nämligen struktur, kontroll och framtid. Samtliga delar syftar till att styra verksamheten och därmed personerna i verksamheten. Jag är ingen vän av behaviorismen, men jag säger inte att uttolkarna i alla delar är ute och cyklar – möjligtvis bara att de flesta cyklar åt fel håll och utan karta.

Självklart måste man i en organisation tala förutsägelser om framtiden. Allt annat vore tjänstefel. Men behaviorismen fixerar sig vid utsagor om framtiden, och som nästan alltid innebär en prolongering av en tidigare trendkurva. Därför överraskas man titt som tätt och blir handlingsförlamade när omvärldsutvecklingen tar sin egen väg. När jag talar om framtid menas beredskap att handla i med och motgång, uppgång och nedgång. Man måste kunna ställa om verksamheten på en femöring och ta ansvar för framtiden.

När behavioristerna talar om struktur menar de oftast organisationsscheman, dvs. den på ett papper synliga strukturen. När jag talar struktur menar jag flödesscheman, dvs. scheman hur varan eller tjänsten kommer till och vem som gör vad. Organisationsscheman blir för mig en ansvarsspegling av flödet.

När behavioristerna talar kontroll menas kontroll av beteende, dvs. hur man skall manipulera medarbetarna till önskat uppförande och handlingssätt. När jag talar kontroll menar jag uppsikt över och ansvar för produktionen, dvs. att skapa rätt kundkvalitet.

Vi laddar cheferna fel! Om man i utbildningen ständigt lyfter fram behaviorismen och därtill lägger tyngdpunkten fel är det naturligt att cheferna inte känner igen sig i vardagen och blir frustrerade. Och när man är frustrerad hamnar man i fel energiläge och vill fly från eländet.Min uttolkning av behaviorismen innebär att cheferna får ta ansvar och befinna sig mitt i verkligheten. Och med ansvar och insikt följer trivsel.

Egen tid

Det sägs ofta i råd till chefen att denna skall avsätta mer tid för sig själv. Och sannolikt menar man då mer tid på arbetstid. Och detta kan man väl ställa sig bakom om det gäller att använda tiden åt frågor som tillhör företaget och verksamheten. Men jag undrar om detta råd är den mest behövliga för en chef.

Istället bör man enligt min uppfattning göra allt för att minska chefens ensamhet. Man kan undra om det inte är fruktbarare att avsätta mer tid med andra såsom underställda eller ännu bättre med andra chefer. Det är i kontakten med andra som tankar och lösningar föds.

Jag brukar framhålla vikten av att t.ex. mellanchefer skaffar sig ett nätverk med likställda chefer utan att några överordnade är med. Denna mening är inte delad av alla och framför allt sällan av överordnade chefer. Men ytterst handlar det om den överordnade chefens egen rädsla, som denne måste lära sig bemästra. Underordnade chefer träffas inte för att undergräva sina chefers ställning utan för att själva bli verksammare chefer.

Att som högste chef ta initiativ till ett nätverk för sina mellanchefer m.fl. är en synnerligen god gest och en klok investering med kort pay off tid. Den som är ytterst ansvarig har en naturlig kärlek till att satsa på nya produkter och produktionsformer. Men minst lika viktigt är att satsa på utvecklade ledningsstrategier som främjar just samverkan och innovationer.