GOTT NYTT ÅR
Bäste läsare – hoppas att år 2010 blir ett gott och framgångsrikt år för Dig. Med en god balans mellan yrkeskrav och privatliv.
Sannolikt kommer jag under året att göra viss ändring i min blogg. I inläggen kommer jag av och till att kommentera sådant som är aktuellt i samhället just då när det gäller chefsfrågor. I övrigt blir det som vanligt - egna reflektioner och spegling av erfarenheter.
fredag 1 januari 2010
onsdag 23 december 2009
God Jul och tack för i år
Ber att få tillönska alla mina läsare en skön och vilsam julhelg.
Tack för ert stora intresse. Utan er fanns inte chefsbloggen. Vi ses med friska tag på det nya året.
Du får mer än gärna sprida min adress till andra intresserade. Det är kul med fler läsare!
Tack för ert stora intresse. Utan er fanns inte chefsbloggen. Vi ses med friska tag på det nya året.
Du får mer än gärna sprida min adress till andra intresserade. Det är kul med fler läsare!
fredag 18 december 2009
Ledarskap: Chefsprogram kan vara ödeläggande
Många företag och organisationer har särskilda program för att få fram nya chefer genom internrekrytering. Ja, det finns tom kommuner och andra som kräver att man skall ha genomgått deras chefsprogram innan en anställning som chef kan bli aktuell, även vid externrekrytering. Men är det bra med chefsprogram, och vad skall de innehålla? Och vem skall välja kandidaterna? Och hur förbereder man urvalet? Och är det lämpligt att ställa krav på att ha genomgått programmet? Frågorna är många och kanske inte så enkla.
Vill man göra det enkelt för sig, är man avvisande till chefsprogram. Skälet är enkelt - Programmen leder till likriktning och enformighet. Maka söker alltid kaka. Allt som bygger på långtgående likformighet brukar med tiden krackelera .
Tittar man lite djupare bakom chefsprogrammen förstår man bättre varför man skall vara försiktig i sin tilltro. Den här typen av program sätts nästan undantagslöst ihop av personer utan egen erfarenhet av chefskap. Dessa programansvariga personer handlar utifrån vad man tror är bra, och tron ligger ofta i en för stunden härskande ideologi, oftast baserad på någon trendig vinkling av amerikansk psykologi. För att inte stå ensam och för att ge programmen en touch av vetenskaplighet anlitas också en konsult, vars uppgift är att säga det uppdragsgivaren vill höra. Via konsulten kan uppdragsgivaren frånhända sig allt ansvar, om och när kritik kommer.
Men den kanske allvarligaste invändningen är att programmen inte bygger på en egen uppfattning om företagskulturen och vad man i företaget vill slå vakt om för värden. Självklara byggstenar såsom effektivitet och lönsamhetstänkande, trivsel och glädje, produktivitet, nyckeltal och omvärldsanalys är helt borttappade element. Istället kan det låta - Chefsprogrammet uppgift är att ge stöd, motivation och engagemang i arbetet samt att förbättra målkvalitet, ledarskap och delaktighet. Förlåt en fråga – vad är målkvalitet? En snyggt slagen frispark? Orden är snömos.
Den här typen av chefsprogram leder till lägerbildningar. Jo, du läser rätt – jag menar just lägerbildningar. Det uppstår två tydliga och från varandra skiljaktiga fraktioner nämligen chefer och alla andra. Cheferna tränas i att vara för mer och veta bäst och har en gemenskap i sin utvaldhet. ”Alla andra” sluter sig i det tysta missnöjets symbios när man per definition är exkluderade.
Skall man ha chefsprogram skall de vara ordentligt genomtänkta och bygga på det man främst måste åstadkomma nämligen att alla i organisationen verkar för successiva förbättringar över tiden. Det kvittar om man är chef eller anställd – varje år skall man verka för bättre tjänster eller produkter till samma eller lägre pris. Chefen och de anställda skall känna att de är en och samma enhet.
Vill man göra det enkelt för sig, är man avvisande till chefsprogram. Skälet är enkelt - Programmen leder till likriktning och enformighet. Maka söker alltid kaka. Allt som bygger på långtgående likformighet brukar med tiden krackelera .
Tittar man lite djupare bakom chefsprogrammen förstår man bättre varför man skall vara försiktig i sin tilltro. Den här typen av program sätts nästan undantagslöst ihop av personer utan egen erfarenhet av chefskap. Dessa programansvariga personer handlar utifrån vad man tror är bra, och tron ligger ofta i en för stunden härskande ideologi, oftast baserad på någon trendig vinkling av amerikansk psykologi. För att inte stå ensam och för att ge programmen en touch av vetenskaplighet anlitas också en konsult, vars uppgift är att säga det uppdragsgivaren vill höra. Via konsulten kan uppdragsgivaren frånhända sig allt ansvar, om och när kritik kommer.
Men den kanske allvarligaste invändningen är att programmen inte bygger på en egen uppfattning om företagskulturen och vad man i företaget vill slå vakt om för värden. Självklara byggstenar såsom effektivitet och lönsamhetstänkande, trivsel och glädje, produktivitet, nyckeltal och omvärldsanalys är helt borttappade element. Istället kan det låta - Chefsprogrammet uppgift är att ge stöd, motivation och engagemang i arbetet samt att förbättra målkvalitet, ledarskap och delaktighet. Förlåt en fråga – vad är målkvalitet? En snyggt slagen frispark? Orden är snömos.
Den här typen av chefsprogram leder till lägerbildningar. Jo, du läser rätt – jag menar just lägerbildningar. Det uppstår två tydliga och från varandra skiljaktiga fraktioner nämligen chefer och alla andra. Cheferna tränas i att vara för mer och veta bäst och har en gemenskap i sin utvaldhet. ”Alla andra” sluter sig i det tysta missnöjets symbios när man per definition är exkluderade.
Skall man ha chefsprogram skall de vara ordentligt genomtänkta och bygga på det man främst måste åstadkomma nämligen att alla i organisationen verkar för successiva förbättringar över tiden. Det kvittar om man är chef eller anställd – varje år skall man verka för bättre tjänster eller produkter till samma eller lägre pris. Chefen och de anställda skall känna att de är en och samma enhet.
fredag 11 december 2009
Ledarskap: Två blandade chefsfunderingar på lokal nivå
Idag tänkte jag inte hålla mig till något särskilt tema utan göra två nedslag i verkligheten. I några tidigare inlägg har argumenterat för nödvändigheten att vara kritisk till olika psykologiska tester i arbetslivet. De säger alltid mer om upphovsmannen (eller –kvinnan) än om den som blir testad. Och skulle testet säga något om den testade personen så vet ingen vad som sägs eller hur resultatet skall tolkas. Bort med dessa tester från anställningssituationerna.
Kan man tänka sig personer som testats mer ingående än USA´s astronauter. Det kan man väl svårligen tänka sig. De har genomgått allehanda psykologiska djup- och breddtester. Ändå kan en kvinnlig astronaut hamna i något så trivialt som ett svartsjukedrama. Eller är normala känslor något som testerna förbiser i sin upphöjdhet. Det handlar om en person som sätter sig i en bil, kör tolv timmar, iklädd vuxenblöja för att slippa stanna, klär ut sig peruk och andra kläder för att få tag i rivalen och tillfoga skada. Detta säger mycket om den kvinnliga astronauten, men nog säger det mer om testerna. Jag ställer än en gång den retoriska frågan – Vad mäter testerna. Uppenbarligen inte det som behövs.
Nu byter jag ämne tvärt. Alltför ofta hör vi att det måste omorganiseras. Denna prövning har blivit ett ständigt återkommande inslag i framför allt landsting och kommuner. Det skall ändras i organisationsscheman, skäras ner, flyttas om, läggas ihop, delas och sparkas. Men aldrig blir det bra och mycket sällan blir det bättre. Men omorganiserandet lever sitt eget liv bortom förnuft och verklighet. Det är som vädret; det bara finns.
Men när det handlar om nedskärningar och försämringar drabbas normalt bara verksamheter som inte är placerade i kommunhuset eller landstingshuset. Det är inte lika roligt att ge sig på dem som man har nära sig och som man fikar med varje dag. Det är liksom enklare att ge sig på verksamheter som inte är nära den innersta kärnan. Ett exempel – det är enklare att skära ner på kökspersonalen i skolorna än i kommunhusets restaurang.
Men om vi frågar gemene man inom kommunen var de tycker man skulle omorganisera kan vi vara säkra på svaret – i kommunhusen. Den politiska ledningen omorganiseras ibland vid de allmänna valen och för demokratin bör vi känna respekt. Men förändringens vind når inte fram till alla dessa byråkrater i kommunhuset. De är en fredad grupp. Varför, undrar jag. Om vi fick byte på dessa poster, i kombination med en ordentlig nedskärning, kanske man i kommunhuset hade ägnat sig åt sina egentliga uppgifter och gett tusan i att komma med alla dessa meningslösa omorganisationsförslag. Inte ett enda omorganisationsförslag borde få se dagens ljus utan att det ledde till lägre kostnader eller bättre verksamhet. Och det handlar inte om beräknade vinster utan om verkliga. Effekterna av alla ändringar måste börja beskrivas och mätas mätas.
Jag vet inte om det finns några likheter mellan astronauter och kommunhusbyråkrater. Skulle möjligtvis vara att båda är i det blå.
Kan man tänka sig personer som testats mer ingående än USA´s astronauter. Det kan man väl svårligen tänka sig. De har genomgått allehanda psykologiska djup- och breddtester. Ändå kan en kvinnlig astronaut hamna i något så trivialt som ett svartsjukedrama. Eller är normala känslor något som testerna förbiser i sin upphöjdhet. Det handlar om en person som sätter sig i en bil, kör tolv timmar, iklädd vuxenblöja för att slippa stanna, klär ut sig peruk och andra kläder för att få tag i rivalen och tillfoga skada. Detta säger mycket om den kvinnliga astronauten, men nog säger det mer om testerna. Jag ställer än en gång den retoriska frågan – Vad mäter testerna. Uppenbarligen inte det som behövs.
Nu byter jag ämne tvärt. Alltför ofta hör vi att det måste omorganiseras. Denna prövning har blivit ett ständigt återkommande inslag i framför allt landsting och kommuner. Det skall ändras i organisationsscheman, skäras ner, flyttas om, läggas ihop, delas och sparkas. Men aldrig blir det bra och mycket sällan blir det bättre. Men omorganiserandet lever sitt eget liv bortom förnuft och verklighet. Det är som vädret; det bara finns.
Men när det handlar om nedskärningar och försämringar drabbas normalt bara verksamheter som inte är placerade i kommunhuset eller landstingshuset. Det är inte lika roligt att ge sig på dem som man har nära sig och som man fikar med varje dag. Det är liksom enklare att ge sig på verksamheter som inte är nära den innersta kärnan. Ett exempel – det är enklare att skära ner på kökspersonalen i skolorna än i kommunhusets restaurang.
Men om vi frågar gemene man inom kommunen var de tycker man skulle omorganisera kan vi vara säkra på svaret – i kommunhusen. Den politiska ledningen omorganiseras ibland vid de allmänna valen och för demokratin bör vi känna respekt. Men förändringens vind når inte fram till alla dessa byråkrater i kommunhuset. De är en fredad grupp. Varför, undrar jag. Om vi fick byte på dessa poster, i kombination med en ordentlig nedskärning, kanske man i kommunhuset hade ägnat sig åt sina egentliga uppgifter och gett tusan i att komma med alla dessa meningslösa omorganisationsförslag. Inte ett enda omorganisationsförslag borde få se dagens ljus utan att det ledde till lägre kostnader eller bättre verksamhet. Och det handlar inte om beräknade vinster utan om verkliga. Effekterna av alla ändringar måste börja beskrivas och mätas mätas.
Jag vet inte om det finns några likheter mellan astronauter och kommunhusbyråkrater. Skulle möjligtvis vara att båda är i det blå.
fredag 4 december 2009
Ledarskap: Låt bli att sätta krokben för dig själv
Ibland kan man höra någon i omgivningen säga tänk om jag haft den eller den personens självförtroende. Då hade jag varit glad. Ett gott självförtroende är nog både på gott och ont. Den chef som har ett alltför gott självförtroende kan bli en katastrofchef med en vilja att demonisera. Ett alltför dåligt självförtroende hos en chef gör honom eller henne velig. Och där emellan har vi förmodligen ett bra lagomläge.
Det är viktigt att lyssna på sin inre röst. Den har mestadels rätt. Men den inre rösten kan också sätta krokben för sin husbonde. Ett alltför flitigt lyssnade kan göra att man som chef inte vågar sticka ut i något sammanhang. Och att man aldrig tar för sig. Man blir för slätstruken helt enkelt osynlig. Det kan vara förödande för karriären, men framför allt för verksamheten. Om jag får tycka i frågan så har vi fler veligpettrar än viktigpettrar som chefer i den svenska organisationsvärlden.
Det verkar finnas ett kommunicerande kärl i en organisation. För när veligpettrarna ökar i antal så blir också viktigpettrarna allt fler. De senare får då ett utrymme att bre ut sig på. Och detta leder oundvikligen mot ett dåligt företagsklimat.
Så det är viktigt för dig själv som chef att ta sitt ansvar och ibland ifrågasätta din inre röst och gå emot den. Åtminstone var tionde gång. För varje gång man överraskar sig själv och omgivningen visar man att man är en människa att räkna med. Som chef får man inte bli alltför förutsägbar.
Dåliga chefer leder till hög personalomsättning i företaget. Det absolut viktigaste skälet när någon vill byta jobb är åsikter om chefen. Den som söker ett nytt arbete söker sig sällan från företaget eller arbetskamraterna. Man söker sig från en uppfattat dålig chef. En viktigpetter till chef kan förstöra klimatet på ett helt företag. Och det är alla chefers gemensamma ansvar att mota Olle i grind.
Det är viktigt att lyssna på sin inre röst. Den har mestadels rätt. Men den inre rösten kan också sätta krokben för sin husbonde. Ett alltför flitigt lyssnade kan göra att man som chef inte vågar sticka ut i något sammanhang. Och att man aldrig tar för sig. Man blir för slätstruken helt enkelt osynlig. Det kan vara förödande för karriären, men framför allt för verksamheten. Om jag får tycka i frågan så har vi fler veligpettrar än viktigpettrar som chefer i den svenska organisationsvärlden.
Det verkar finnas ett kommunicerande kärl i en organisation. För när veligpettrarna ökar i antal så blir också viktigpettrarna allt fler. De senare får då ett utrymme att bre ut sig på. Och detta leder oundvikligen mot ett dåligt företagsklimat.
Så det är viktigt för dig själv som chef att ta sitt ansvar och ibland ifrågasätta din inre röst och gå emot den. Åtminstone var tionde gång. För varje gång man överraskar sig själv och omgivningen visar man att man är en människa att räkna med. Som chef får man inte bli alltför förutsägbar.
Dåliga chefer leder till hög personalomsättning i företaget. Det absolut viktigaste skälet när någon vill byta jobb är åsikter om chefen. Den som söker ett nytt arbete söker sig sällan från företaget eller arbetskamraterna. Man söker sig från en uppfattat dålig chef. En viktigpetter till chef kan förstöra klimatet på ett helt företag. Och det är alla chefers gemensamma ansvar att mota Olle i grind.
fredag 27 november 2009
Ledarskap: Det är något sjukt över chefandet i sjukvården.
Någon gång i början på sjuttiotalet behövde jag uppsöka studenttandläkaren. Jo, det fanns en sådan på den tiden. Jag hade fått problem med en tand. Tandläkarens första fråga var om jag ville ha lagningen fin eller stark. Jag svarade både och. Det ordnar vi sa hon.
Så långt var allt normalt, men sen började föreställningen. Den kvinnliga tandläkaren visade sig vara till sinnet minst sagt uppskruvad. Hon skrek åt tandsköterskorna. När de överlämnade det hon begärde slängde hon ner det på golvet i ren ilska. Det var hela tiden fel på det sköterskorna sa eller gjorde och inte gick det snabbt nog. Hela besöket var en kommunikativ tragedi. När lagningen var klar, sa tandläkaren ett artigt adjö till mig och gick med högt huvud och smattrande klackar ut ur rummet. Jag betraktade henne som närmast tokig.
I många år levde jag i tron att denna typ av beteenden var en engångshändelse och i vart fall tillhörde det förgångna. Men efter några kontakter med sjukvården är jag inte så säker på detta. Måhända det är sen upptäckt i livet men sämre uppförande än vad vissa läkare har får man leta efter. En svenskfödd överläkare som svischar in på en mottagning har en märklig förmåga att göra andra till ickemänniskor. Han eller hon varken ser eller hör patient eller medarbetare. Vederbörande går bara rakt fram till patienten utan att presentera sig och frågar nonchalant vad saken gäller. Medarbetarna har vederbörande inte lagt märke till. Samtidigt som läkaren skriker ut en fråga till personalen var journalen är. Fast det är tre år sedan man införde datajournal. Men spelet upprepar sig varje dag och varje gång. Småsvärande och anklagande mot personalen upprepas teatern vid varje patientkontakt.
En gång har jag kommit i lite närmare kontakt med den slutna sjukhusvården och jag blev lika förvånad då. Överläkaren kom till ronden i stora stövlar och på en rullbräda. Varför? Inte vet jag. Ville kanske imponera. Och inte var han vänlig mot sin omgivning. Han krängde och snäste åt sjuksköterskorna och talade över huvudet på patienten. Patienterna bemöttes efter deras sociala status. Jag tror tom man kan säga att patienterna även behandlades efter status.
De här udda beteendena skulle väl kunna accepteras om inte avsaknaden av normalt hyfs hade påverkat hela organisationen. Den dagliga verksamheten hade inget naturligt arbetsflöde. Först väntar all personal på läkarens ankomst. Då står det mesta still. Sen kommer han i rullande fläng. Då händer allt på kort tid. Sen återgår i stort sett det mesta till den lugna lunken igen. Ineffektiviteten på avdelningen blir hundraprocentig. Jag tror inte det skulle gå att organisera verksamheten sämre. Vill man se det positivt kan man säga att nästan vad man än skulle kunna tänka företa sig i utvecklingshänseende, kommer det att leda till det bättre.
Men en sak behövs mer än något annat – Det behövs ett ordentligt samtal med läkarna i syfte att hjälpa dem till normalt arbetsplatsumgänge. Deras egofixerade beteende skapar verklig stress i organisationen - Detta trots eller snarare tack vare de lugna perioderna. Att inte kunna arbeta undan i normal takt är stressande för personalen.
Så långt var allt normalt, men sen började föreställningen. Den kvinnliga tandläkaren visade sig vara till sinnet minst sagt uppskruvad. Hon skrek åt tandsköterskorna. När de överlämnade det hon begärde slängde hon ner det på golvet i ren ilska. Det var hela tiden fel på det sköterskorna sa eller gjorde och inte gick det snabbt nog. Hela besöket var en kommunikativ tragedi. När lagningen var klar, sa tandläkaren ett artigt adjö till mig och gick med högt huvud och smattrande klackar ut ur rummet. Jag betraktade henne som närmast tokig.
I många år levde jag i tron att denna typ av beteenden var en engångshändelse och i vart fall tillhörde det förgångna. Men efter några kontakter med sjukvården är jag inte så säker på detta. Måhända det är sen upptäckt i livet men sämre uppförande än vad vissa läkare har får man leta efter. En svenskfödd överläkare som svischar in på en mottagning har en märklig förmåga att göra andra till ickemänniskor. Han eller hon varken ser eller hör patient eller medarbetare. Vederbörande går bara rakt fram till patienten utan att presentera sig och frågar nonchalant vad saken gäller. Medarbetarna har vederbörande inte lagt märke till. Samtidigt som läkaren skriker ut en fråga till personalen var journalen är. Fast det är tre år sedan man införde datajournal. Men spelet upprepar sig varje dag och varje gång. Småsvärande och anklagande mot personalen upprepas teatern vid varje patientkontakt.
En gång har jag kommit i lite närmare kontakt med den slutna sjukhusvården och jag blev lika förvånad då. Överläkaren kom till ronden i stora stövlar och på en rullbräda. Varför? Inte vet jag. Ville kanske imponera. Och inte var han vänlig mot sin omgivning. Han krängde och snäste åt sjuksköterskorna och talade över huvudet på patienten. Patienterna bemöttes efter deras sociala status. Jag tror tom man kan säga att patienterna även behandlades efter status.
De här udda beteendena skulle väl kunna accepteras om inte avsaknaden av normalt hyfs hade påverkat hela organisationen. Den dagliga verksamheten hade inget naturligt arbetsflöde. Först väntar all personal på läkarens ankomst. Då står det mesta still. Sen kommer han i rullande fläng. Då händer allt på kort tid. Sen återgår i stort sett det mesta till den lugna lunken igen. Ineffektiviteten på avdelningen blir hundraprocentig. Jag tror inte det skulle gå att organisera verksamheten sämre. Vill man se det positivt kan man säga att nästan vad man än skulle kunna tänka företa sig i utvecklingshänseende, kommer det att leda till det bättre.
Men en sak behövs mer än något annat – Det behövs ett ordentligt samtal med läkarna i syfte att hjälpa dem till normalt arbetsplatsumgänge. Deras egofixerade beteende skapar verklig stress i organisationen - Detta trots eller snarare tack vare de lugna perioderna. Att inte kunna arbeta undan i normal takt är stressande för personalen.
fredag 20 november 2009
Ledarskap: Det är Chefens uppgift är att prata med alla.
*Management by fear,
*Management by punishing,
*Management by means,
*Management by love,
*Management by accordion (!),
*Management by perkele (!)
* Med mera och med flera stilar
Det finns många läror om chefsstilar. Men det finns en stil som alltid håller nämligen Management by walking (around). Denna 80-tals klassiker är pålitlig och håller än. Dessutom är den lyckligtvis på väg att få en renässans.
Egentligen är det ganska självklart att chefen skall synas. Det räcker inte bara med att vara. En chef måste också synas, och han eller hon måste VÅGA tala med personalen. Att gömma sig på rummet eller vara ständigt frånvarande är en dålig chefsstil. Det finns ett naturligt kontaktsug hos medarbetarna.
För ett antal decennier sedan var jag lägre mellanchef i ett statligt verk. Och vid ett tillfälle hade vi något som kallades planeringsdag. Denna gång skulle vi tala om allt som kunde bli bättre. Själv var jag uppe i en hektisk arbetsperiod, kanske den värsta i mitt liv, så jag satt som på nålar. Men hur det var, mest för att ha något att säga, kläckte jag ur mig att jag tyckte generaldirektören skulle ta några rundor i huset ibland och bara tala med folk. Det skulle säkert uppskattas.
Men nu trampade jag i galen tunna. Man kunde nästan föreslå det mesta, men att antyda att högste chefen och hans ledarskap kunde bli bättre var som att svära i kyrkan. Jag kände av alla iskalla blickar. Jag sa inte mer den dagen. Det fick liksom räcka med ett klavertramp.
Nästföljande måndag hörde jag några steg i korridoren och ett karakteristiskt hostande/harklande. Detta ljud gick inte att ta miste på – det var han - generaldirektören. Och han kom in till mig. Du har rätt, sa han. Jag tycker mig möta folk vid hissen, men det är klart att jag skall synas mer. Det tjänar vi alla på. Tack för tipset, det var gott. Jag skall försöka att ta en sväng varje måndag morgon, och han höll löftet, i vart fall ett tag.
Vi hade rätt bra stämning på arbetsplatsen, så jag vet inte om det blev bättre men chefens rundvandring. Men jag tror det. I vilket fall som helst så blev det bättre för honom. Han återkom till mig ett antal år senare och tog upp saken. Han var så glad att han lärt sig gå runt. Nu fick han verkligen veta vad människorna sysslade med och tyckte i olika frågor. "Allt är numera mycket enklare för mig när jag talar med departementet", sa han. "Jag kan med kunskap och övertygelse motivera vår verksamhet." That´s it.
*Management by punishing,
*Management by means,
*Management by love,
*Management by accordion (!),
*Management by perkele (!)
* Med mera och med flera stilar
Det finns många läror om chefsstilar. Men det finns en stil som alltid håller nämligen Management by walking (around). Denna 80-tals klassiker är pålitlig och håller än. Dessutom är den lyckligtvis på väg att få en renässans.
Egentligen är det ganska självklart att chefen skall synas. Det räcker inte bara med att vara. En chef måste också synas, och han eller hon måste VÅGA tala med personalen. Att gömma sig på rummet eller vara ständigt frånvarande är en dålig chefsstil. Det finns ett naturligt kontaktsug hos medarbetarna.
För ett antal decennier sedan var jag lägre mellanchef i ett statligt verk. Och vid ett tillfälle hade vi något som kallades planeringsdag. Denna gång skulle vi tala om allt som kunde bli bättre. Själv var jag uppe i en hektisk arbetsperiod, kanske den värsta i mitt liv, så jag satt som på nålar. Men hur det var, mest för att ha något att säga, kläckte jag ur mig att jag tyckte generaldirektören skulle ta några rundor i huset ibland och bara tala med folk. Det skulle säkert uppskattas.
Men nu trampade jag i galen tunna. Man kunde nästan föreslå det mesta, men att antyda att högste chefen och hans ledarskap kunde bli bättre var som att svära i kyrkan. Jag kände av alla iskalla blickar. Jag sa inte mer den dagen. Det fick liksom räcka med ett klavertramp.
Nästföljande måndag hörde jag några steg i korridoren och ett karakteristiskt hostande/harklande. Detta ljud gick inte att ta miste på – det var han - generaldirektören. Och han kom in till mig. Du har rätt, sa han. Jag tycker mig möta folk vid hissen, men det är klart att jag skall synas mer. Det tjänar vi alla på. Tack för tipset, det var gott. Jag skall försöka att ta en sväng varje måndag morgon, och han höll löftet, i vart fall ett tag.
Vi hade rätt bra stämning på arbetsplatsen, så jag vet inte om det blev bättre men chefens rundvandring. Men jag tror det. I vilket fall som helst så blev det bättre för honom. Han återkom till mig ett antal år senare och tog upp saken. Han var så glad att han lärt sig gå runt. Nu fick han verkligen veta vad människorna sysslade med och tyckte i olika frågor. "Allt är numera mycket enklare för mig när jag talar med departementet", sa han. "Jag kan med kunskap och övertygelse motivera vår verksamhet." That´s it.
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)
Inlägg
